Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова от 22 июня 2016 года на тему «Нестандартные направления и подходы в работе HR-подразделений в условиях неопределенной бизнес-реальности».
Из вебинара вы узнаете с какими проблемами сталкивается современный HR менеджмент, какие методы управления персоналом сейчас самые эффективные, как оценивать моральность соискателей и удерживать ценных сотрудников.
Так же будет пару слов о крауд-тренинге Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство», который является одним из обязательных курсов для HR менеджеров, возможностях оценки эффективности обучения сотрудников и мотивации самих HR менеджеров.
Сокращения: В.Т. — Владимир Тарасов, лектор вебинара. В.Д. — Вера Данилочкина, директор по управлению человеческими ресурсами группы компаний «Миэль», автор доклада по опыту использования технологий Таллиннской школы менеджеров.
Содержание
- 3 проблемы в современном HR менеджменте
- Как оценить моральность соискателя
- Как удерживать ценных сотрудников
- Во что инвестировать: обучение или отбор
- Кого следует отправлять на обучение
- Ответы на вопросы слушателей
3 проблемы в современном HR менеджменте
В.Т.: Так, мы поговорим о новых и нестандартных направлениях в работе HR-подразделений в связи с ситуацией стагнации и неопределенности в бизнесе. О чем я хочу поговорить? С моей точки зрения есть проблемы, которые выплывают из такой ситуации. Я их вижу три, наверное их больше, но три, о которых я готов поговорить.
- Первая связанная с тем, что в условиях, когда трудно зарабатывать деньги, когда кризисная ситуация, моральная планка опускается для очень многих, и люди идут на вещи не очень симпатичные, просто для того, чтобы заработать деньги. Как говориться, нужда заставляет, либо кто-то прикрывается тем, что нужда заставляет. Это одна проблема. Стало быть, желательно учитывать уровень этичности при наборе людей для того, чтобы не оказалось слишком много людей с опущенной планкой.
- Вторую проблему, которую я вижу, это то, что люди-хорошие специалисты, ценные работники, они начинают оглядываться по сторонам, не всегда доверяя фирме, что там будет нормально всё. Вторая проблема — она связанная с тем, что нужно удерживать ценные кадры.
- И третья проблема, которую я вижу, — это существенное снижение бюджетов на образование, которое требует новых стратегий в обучении своих работников. Вот такие три проблемы, которые мне как бы видны, исходя из такой ситуации. И по очереди я бы хотел их обсудить.
Что касается первой проблемы снижения планки, то она двусторонне проявляется: с одной стороны люди могут что-то позволять себе, с другой стороны — некоторые, цепляясь за работу, пытаются лояльностью заменить свою профпригодность, нужность в компании.
Это другая крайность, которая не очень хороша. Возникает вопрос: «Как можно при наборе людей оценить этическую сторону»? Профессиональную оценить значительно легче: здесь есть какой-то background, опыт работы и так далее. А вот этическую сторону человека оценить не так просто.
Меня интересуют честные и порядочные работодатели, кто ищет себе работников достаточно моральных. Как ему распознать? Потому что тестами это не распознается и анкеты не распознают это.
Мы видим, что в свое время, в советское время отбирали анкеты очень тщательно, а потом оказалось все, которые так тщательно отбирали по-всякому анкетами, они потом станут просто расточительными, то есть это не очень точный, прямо скажем, метод. И я вам предложу некоторые варианты, как отсекать морально непригодных.
Какая из проблем у вас ощущается наиболее остро?
Как оценить моральность соискателя
В.Т.: Но первое, начну с самого простого, — это собеседование. Моральные нормы человека закладываются в детстве, в довольно раннем детстве. Взрослого уже обучить можно разговаривать о моральных нормах, но не соблюдать.
Поэтому очень важно во время собеседования заводить разговор о детстве. Еще есть такая ситуация, когда человек обладает такой замечательной вещью, что он не отвечает за свое детство. Позже он отвечает за то, где работал, как работал, как учился, куда пошел. Он за это отвечает.
Но за детство никто из нас не отвечает. Соответственно человек более открыт, когда про детство речь идет. За исключением, когда у кого-то в детстве было что-то особенное, но мы не берем исключения.
Как правило, человек, у него глаза меняются на вопросы, касающиеся такого рода: кто были его товарищи, может ли он охарактеризовать их, какие они были по характеру, первые ссоры с товарищем или подругой, из-чего они были, за что родители критиковали или кого ставили в пример, что за человек был, какой совет был наиболее ценный для вас в детстве, кому вы какой совет давали.
Вот через такие вопросы человек всегда раскрывает свою невольно моральную сторону, свою позицию моральную, особенно когда речь идет о ссорах. Вот я несколько раз такие вопросы задавал, и видно было, так сказать, удачу человека и к чему он склонен.
Еще неплохой вопрос, я бы сказал нестандартный, — это какую цену вы помните, первую цену за хлеб, на молоко, на мороженое, на что то еще, какую-то первую цену в вашей жизни.
Иногда человек запоминает какую-то вещь, какое-то событие, связанное с другими, которые тоже моральные. Вот такой разговор должен быть достаточно естественным, но раскрывает человека. Вот это одно направление, которое я бы отметил. А вы не знаете, сейчас во время собеседований так делают?
В.Д.: Так вот, как раз хотела спросить. Сейчас очень очень популярные разные виды собеседований: структурированное, экспресс-собеседование, стресс-собеседование и так далее. Каких только собеседований не существует.
А когда вы говорите про собеседование о детстве, вы говорите как о направлении, которое встраивается в структуру нормального собеседования некоторыми вопросами или вы говорите об этом собеседовании как об отдельном виде собеседование про детство.
Это, как можно сказать, начало разговора, который, когда уже человек вам сказал про брата или сестру скажем. Вот некоторые дистанции между вами сократилась. Любой человек выступает в такой многослойной оболочке перед другими, а вот разговор о детстве, он срывает сразу несколько слоев такой оболочки. Он не должен выглядеть как манипулятивный, специальный и т.д. Он должен быть естественным интересом к человеку.
В.Д.: У меня возникает два момента: первый момент — всё чаще и чаще стали сталкиваться с кандидатами, которые не очень охотно раскрывают свою личную составляющую потому, что слишком много в настоящий момент всяких условий, и эти персональные данные, социальные сети. Достаточно легко найти, где твой брат и сестра, где работал и так далее. Кандидат закрывается.
В.Т.: Дело в том, что когда разбирают, они попадают в некоторые роли. И если у оного роль ты раскрывайся, а я не буду раскрываться, — это совсем другое дело. Для этого рекрутер должен раскрываться сам, что-то о себе говорить. Это обязательно должен быть разговор на одном уровне закрытости.
В.Д.: С рекрутерами эта технология может буксовать потому, что сейчас роль рекрутера очень часто бывает с позиции «над»: ты как кандидат пришел, тебе нужна работа, я тебя оцениваю. Эта оценка идет именно с позиции «над». Вот этот непрофессионализм он существует.
Позиция «на равных» общения и диалог встречается не так часто. Этот вопрос, который сейчас стоит остро. Не каждый рекрутер, во-первых, может диалог построить таким образом, во вторых, понять, почему надо раскрываться самому, в третьих, как-то задать грамотно вопрос таким образом, чтобы человек раскрылся и не ощутил что его пытаются спровоцировать и как-то манипулировать.
В.Т.: Я думаю, что сперва надо находить рекрутеров соответствующих. Следующее направление, оно связано с деловыми играми. Они бывают разные. Я не говорю о таких интеллектуальных играх, где человек показывает свой интеллект. Не типа «Что? Где? Когда?» или что-то еще.
Я говорю об играх, где сталкиваются воли людей друг с другом, где игровая ситуация, в принципе, несколько конфликтна, и человек, когда ориентируется на выигрыш в игре, он не придал большого значения тому, с какой этической стороны он раскрывается.
В его подсознании сидит «Но это же игра». Но, на самом деле, человек проявил себя не этически в игре, то это почти стопроцентно, что то же самое было бы в реальной ситуации. Поэтому игры раскрывают достаточно хорошо, именно те, которые воспроизводят конфликтные жизненные ситуации.
В.Д.: А в части собеседования, если мы говорим сейчас про оценку. Технически мне не совсем понятно, когда, например, мы ищем финансового директора, с ним собеседование провели, а дальше должна быть деловая игра? Но ведь один-на-один — это не деловая игра.
В.Т.: Нет-нет. Я сейчас говорю просто о методе. Например, первое: когда человек у нас пошел на учебу, как у нас в школе, там есть деловые игры. И там человек себя раскрывает. Не все раскрывают. Бывают моменты, когда мы, например, используем специальный метод, скажем, черную метку.
В принципе само по себе сочетание обучения с оценкой — это очень естественно и очень выгодно потому, что человек очень раскрывается. Часто предприниматель находит себе партнера после совместного обучения в какой-то группе. Почему? Потому что человек во время учебы раскрывается. Это замечательный механизм. Он используется только в личных целях. В организациях этот механизм практически не используется.
В.Д.: Ну здесь я с вами немножко поспорю. Потому что элемент оценки во время обучения уже действующего сотрудника уже используется. У тренера всегда есть косвенная задача оценить этого сотрудника. Некоторые из этих сотрудников после обучения попадают в кадровый резерв, на некоторых обращают внимание и так далее.
То есть я хочу сказать, что это сейчас есть такое вот новое направление, как оценка во время обучения, и она уже существует. Это направление уже развивается. Я бы не стала говорить, что HR-ы не интересуются. Может быть не так часто, но о том, что польза от этого есть, — это объективный факт потому, что вы, проводя обучение, смотрите на этого человека совсем с другой стороны — более объективно.
В.Т.: Я бы даже сказал не я смотрю, потому что я не могу на всех смотреть. Я говорю, что изменение технологии было таким образом, чтобы эта оценка возникала от других участников игры, как система, не как случайные вещи.
Если, например, проводится корпоративное обучение, то почему бы в это обучение не включить неких кандидатов, которых вы рассматриваете, взять его на это место или нет. Это будет довольно важно и довольно точно.
В.Д.: Здесь очень интересно, да, я сталкивалась, что в системе онлайн-обучения часто бывает, что твою работу оценивает кто-то из твоих коллег, а что касается деловой игры, обратная связь, безусловно, всегда присутствует. Но вот чтобы её рассматривали в качестве элемента оценки, тем более элемента оценки с моральной точки зрения, — это конечно новое. Я бы посмотрела.
В.Т.: А там человек засвечивается морально. Мы такое делали, но пока мы не ввели в систему. У нас работа начинается так, что деловые игры — стандартные процедуры оценки друг друга для выделения сильных и слабых сторон человека, особенно моральности.
В.Д.: А можно я задам вам вопрос просто для интереса? Я знаю, что у вас есть программа онлайн-обучения, и вы HR-ам тех организаций, которые направляют к вам на обучение, потом даете какие-то рекомендации?
В.Т.: У HR-ов есть личный кабинет, они видят успехи тех людей, которые обучаются, они могут сравнить динамику их успехов со средней динамикой обучающихся и с динамикой группы самых лучших, они видят, сколько баллов те набирают, сколько свои набирают.
А вот тут возникает один вопрос такой непростой. Конечно мы из тех задач, которые они выполняют, мы можем спокойно видеть этическую сторону тоже. Но возникает вопрос: насколько реалистически мы можем давать компании, которая послала сотрудников на обучение, вот такую обратную связь. В принципе может быть такая договоренность, но такая договоренность должна быть известна тем людям, которых послали на обучение.
В.Д.: А инициатором должен быть HR?
В.Т.: Заказчик. Если он говорит: «Мы пошлем Вам группу на обучение, за 10 месяцев человек проявит себя ох как, но мы хотим чтобы вы дали обратную связь не только об успехах в баллах, но и содержательную оценку». Ну тогда мы точно ответим, что готовы это рассмотреть при условии, что та информация, которую мы будем вам давать, её характер будут известны тому, кого мы оцениваем.
Тайно не будем делать, если обе стороны согласны, а это бывает часто. Может быть вы знаете, что у меня была система аттестации персонала. Вот там компьютер составляет характеристики на человека, и когда дают человеку эту характеристику и руководству обе стороны выигрывают по простой причине: обе знают, о чем пойдет речь.
Руководство знает о чем спрашивать, а тот, кого будут спрашивать, знает к чему готовиться. И в этом смысле, хотя в характеристике бывали какие-то отрицательные черты и недостатки, но это устраивало обе стороны потому что, меньше случайностей могли как в одну сторону зашкаливать, так и в другую.
Поэтому, это вполне возможно. Даже уже то, что HR-ы получают сведения об успехах учащиеся, понимаешь, что эти сведения берутся во внимание, то это, конечно, заставляет учиться по серьезному, если организация за них платит. Просто посылая на такие курсы вы не знаете, спит он там или учится, там обратная связь особо не возникает при offline курсах. Здесь она постоянная, а это другое дело.
Хотел бы еще сказать об одном инструменте оценки этической стороны — это поединки, управленческие поединки. Мне вам рассказывать собственно про них особо нечего потому, что у вас в компании они идут давно, и вы их сами представляете себе, но другие представляют мало, насколько это хороший инструмент и многофункциональный.
Он играет роль и обучения, и оценки, и сквозной вертикальной интеграции коллектива, вернее, трансляции коллективу ценности руководства сверху вниз. Кроме того, они сплачивают людей.
Как удерживать ценных сотрудников
В.Т.: Тут я бы дальше перешел, может быть, к вопросу интеграции коллектива потому, что когда мы осматриваем мотивацию по удержанию ценных сотрудников, только компания-сотрудник, и строя мотивацию — интересная работа, повышение квалификации, деньги и всё прочее, то мы забываем что громадной мотивацией является то, насколько ему комфортно со своими коллегами работать, насколько ему интересно в этой компании.
Человек не только получает какие-то бонусы и прочее. Он еще живет, и это время жизни должно быть интересным и содержательным, поэтому важно обязательно компаниям иметь такой инструмент, как семинары внутрикорпоративные, где люди равны, где руководитель равен самому младшему менеджеру, если оба выступают на семинаре, могут критиковать друг друга, могут идеи высказывать, могут новые герои засвечиваться.
Проблема ведь сейчас — многое в мире автоматизировано, и многие люди живут с ощущениям, что я жил, что и не жил, никто не заметит, когда меня не будет на этом свете, некоторые хотят быть замеченными путем дурных поступков.
Лучше, когда человек замечен хотя бы в своем коллективе тем, что его цитируют, его идеи обсуждают. Неважно, что он не занимает высокой должности, потом будет занимать, но эта некоторая демократия идеи и демократия интеллекта она очень важна в компании. Поэтому вот такие семинары, где лучше всего если первый руководитель участвует, они очень сильно удерживают человека. Из такого коллектива не хочется уходить.
Теперь еще бы отметил такую вещь для интеграции коллектива, как встреча руководства с половинками семейств сотрудников при отсутствии первых половинок. Потому что, что там делает первая половинка? Она говорит: «Хватит там пахать на дядю» или «Ты старайся, тебя повысят» и так далее.
Это очень важно, поэтому когда соберутся вторые половинки, руководство объяснит задачи компании, какие здесь принципы продвижения по службе, то если вторая половинка, вернувшись домой может многое рассказать то, что первая не знает, то, во первых, повысит её самооценку важности участия в деятельности компании, и теперь будут больше заодно.
Вот когда мы удержим только за половину каждого человека, нас за две будут стараться удерживать. Это простая вещь, раз в квартал или раз в год будет достаточно встречаться, то это сразу может изменить ситуацию с точки зрения того, что так уж просто сотрудник не уйдет.
В.Д.: Раньше это как-то делали, привлекали детей к этому. Сейчас всё чаще и чаще привлекают старых половинок. Не для камеры говоря, я сталкивалась с таким элементом когда посылали письма на день рождения компании вторым половинкам с благодарностью, вот ваш муж внес большой вклад и так далее.
В.Т.: Это хорошо, какие-то благодарности семьи давать, но я бы акцентировал внимание на том, что соучастие второй половинки способствует мотивации первой половинки. Вот как бы сказал, что её не покупают — вторую половинку, а делятся картиной мира с ней, меняют её картину мира. Особенно для вторых половинок, которые личности. Да, это важно.
Теперь отметил бы следующее. Не знаю, как тут в вашей компании или сейчас в других компаниях, но раньше была такая процедура, которая называлась «дистанция» периодически. То есть это раз в два-три года, когда каждого сотрудника на руководящей должности или хорошего специалиста рассматривают на предмет его достижений за это время, потом сильных и слабых сторон, и с рекомендациями, либо подтянуться, либо через год будет снова аттестация, либо же повысят или послать на учебу.
И человек перед аттестацией точно никуда не уходит, он хочет понять, а что мне светит. То есть обычно люди уходят после аттестации, если уходят, поняв, что их ждет. Этот способ очень хороший, поэтому восстановить эти процедуры без сомнения надо.
В.Д.: Сейчас аттестация идет на оценку таких профессиональных качеств. А вы что в эту оценку добавляете?
В.Т.: Этическое качество, отношения с людьми важное, ну это всесторонняя оценка личности.
В.Д.: Сейчас это происходит как то технократично что ли. В бальной системе оцениваются только профессиональные компетенции, а моральные качества да, к сожалению, не оцениваются и упускаются.
В.Т.: А ведь это к чему приводит? Не только не полная оценка, а это неправильная мотивация самого аттестуемого. Ну моральные качества — это неважно, важно профессиональные качества, меня там переманили в другую компанию, где больше дадут или интереснее, я ушел и до свидания, я с вами ничем не связан.
Вот это, на самом деле, такая технократичность, она пагубно влияет особенно на наших людей с нашей ментальностью, которые живут на работе, не просто работают на работе, а после работы отдыхают. Это не наш тип. Мы и на работе тоже отдыхаем, если не физически, то мозгами, и дома мы всё-таки работаем.
В. Д.: Или как часто встречается, неважно, что у меня плохие отношения со всеми, главное что я суперпрофессионал, что в краткосрочной перспективе может быть и хорошо, но в долгосрочной совсем не легко потом.
В.Т.: Этот профессионал потом легко может что-то передать конкуренту. Нужно добавлять больше человечности. Просто мы пошли сильно по западным технологиям, а нам нужно не увлекаться технократичностью так сильно, потому что у нас другой народ, другая ментальность. Сейчас нам надо качнуться наоборот в сторону человечности, когда человек за идею, за компанию готов на многое, не только за деньги.
Во что инвестировать: обучение или отбор
В.Т.: Я еще хотел поговорить о том, что бюджеты сокращаются. Во-первых, очень важно для того, чтобы меньше тратить на подготовку, которая далеко не всегда окупается, надо больше вкладывать в отбор.
Отбор больше всего окупает затраты интеллектуальные и прочее, чем подготовка. Это не значит, что образование не надо проводить, но всё-таки надо больше акцент сместить в сторону отбора. Это раньше было, когда рынок был полусвободный ,когда важна была личная преданность при наборе: родственники, друзья.
Потом понадобился профессионализм, а теперь нужно вот стало играть очень семью, именно важность этической стороны.
На отбор надо внимание больше обратить, процедуры новые строить, которые бы помогали. Я бы обратил внимание именно сегодня на возможности онлайн-обучения. Сначала это была мода — онлайн, потом большое разочарование в нем возникло.
Есть такой фильм американский «Мне бы в небо» — вот это разочарование онлайном там показано. На самом деле, конечно, будущее у онлайн обучения. Оно становится технически качественным. Кроме того оно дает возможность глубокой проработки материалов, которые оффлайн не сделаешь.
Я уж не говорю о дешевизне в разы, поэтому я бы советовал сильно на нем сосредоточиться, но подходить к нему, конечно, надо очень требовательно. Чему учат, как учат, точно вникать в технологии.
Потому что некоторые проводящие онлайн-обучение, они поневоле, не от плохого намерения, когда они берутся проверять домашние задания, ну не справляются с этим, потому что у них нет правильной технологии работы с домашним заданием.
Я знаю, случай, когда ученики делали домашнее задание, а никто его не проверяет вообще. Вот какая же тут проработка? Разочарование. Важно хорошо познакомиться с системой. А познакомиться можно тогда, когда HR сам прошел. Нет более надежного, чем свой глаз.
Кроме того, если HR учится сам вместе со своими подопечными, то он с ними говорит на одном языке, зная точно, что они знают, чего не знают. И знает точно посылать туда или нет, и сколько посылать и т.д.
Вообще я думаю, что лучший HR – это тот, который имеет хорошую менеджерскую подготовку. Не только психологическую, а менеджерскую. Который сам знает то из управления, что знают руководители, которых он отбирает и с которыми работает.
В.Д.: Вопрос. Сейчас очень многие компании уже имеют свою внутреннюю систему дистанционного обучения. Соответственно основные базовые профессиональные знания, которые компании нужны, они туда зашиты. Очень многие вопросы решаются с помощью этой системы.
Сейчас возникает такая ситуация, что появляются другие онлайн-курсы, которые дают обучение другим знаниям. То есть дают другие знания, которые в принципе нет необходимости зашивать в свою базовую систему дистанционного обучения.
И ты как HR сталкиваешься с ситуацией, что тебе полная программа в принципе то не нужна. Должен быть какой-то либо конструктор, либо гибко к этому подходить, либо как-то по-другому решать. А какая у вас точка зрения на этот счет?
В.Т.: Я считаю, что здесь две стороны. Одна сторона содержательная – это чему учат там и чему учат здесь. А что касается содержательной стороны, мы понимаем, что программы – это здорово. Но очень важно КТО учит.
По одной и той же программе могут научиться совершенно по-разному. Поэтому от того, что программа, скажем, корпоративная предусматривает все вопросы, которые дают другие, это не значит, что она всё тому научит, чему другие учат. То есть содержательно надо смотреть.
Трудно представить, что у корпорации всё содержание такое замечательное, что нечего на сторону смотреть, такого не бывает. Надо Золотой фонд преподавателей сгрести со всей страны, если не с мира.
Другое дело техническая сторона, особенно к которой трепетно относятся айтишники. То есть некоторые базы данных собственных сотрудников, есть о них данные, как-то надо включать, надо вшивать, вот это всё вшивать туда и так далее.
Поэтому с точки зрения техники хорошо, когда ничего лишнего нету. Когда нет проблемы такой, но это вшивать надо в систему формально. В голове человека ничего вшивать не надо. Там нормально всё считается.
Поэтому либо удобство для бюрократической системы, грубо говоря. Удобство, когда ничего чужого нету. Либо чужое точно вшито так, что как свое. Это удобство бюрократической системы. Либо удобство для человека, что он знает больше и так далее.
Я думаю, что может быть параллельно с профессиональными знаниями, которые никто лучше этой компании не знает, их надо делать внутри компании. А что касается подготовки общей менеджерской, мы называем это общей менеджерской, тут надо брать из разных источников.
Общая менеджерская подготовка, она для всего мира едина. В этом смысле все нуждаются в одном и том же. Во всех отраслях она одинаковая. Как один человек управляет другим человеком. И её надо брать со стороны. У нас брать, не только у нас, у других брать там, где она хорошая. Брать и давать. А профессиональную свою…
Есть три вида подготовки – базовая подготовка, профессиональная и должностная, уже для конкретной должности. Вот профессиональная, она может браться из своей отрасли или большой корпорации.
Должностная ещё более узкая, там совсем у себя. Она может быть в виде стажировки или как-то ещё. А общая базовая подготовка, общеменеджерская, она необязательно должна только у себя браться, это будет бедновато. Прежде всего надо за свой счет будет учиться в других местах.
В.Д.: А вот ещё можно, если позволите, вопрос по вашей системе? Насколько она гибкая? Насколько можно как конструктор какие-то блоки из неё взять и сделать так, чтобы один человек прошел обучение по одним блокам, второй человек по другим блокам, или как-то её растянуть во времени, индивидуально подстраиваясь под время топ-менеджеров?
В.Т.: Значит у нас так сейчас обстоит дело, что тот 10-месячный курс, который даю я, он ни на какие блоки не делится, потому что человек должен знать всё, что я даю. Просто всё. Не стоит вырывать там часть какую-то.
Но теперь не только я, сейчас начинается у нас реклама курса Александра Фридмана. Он дает как раз уроками. Сейчас делегирование будет давать. Мы будем ещё брать других, всех, кого мы считаем качественными преподавателями, в онлайн систему. Будем дополнять её и там можно блоками.
В.Д.: А с вашей точки зрения, онлайн обучение может заменить очное обучение? Нет ли у вас желающих, кто прошел вот этот десятимесячный курс, и они хотели бы увидеть вас в живую, послушать именно ваши лекции лично?
В.Т.: Такие конечно есть. Но если говорить более четко, я бы сказал, что есть курсы офлайн, которые нельзя заменить онлайн. Это так называемые мотивационные, которые сейчас входят в моду. Это живой актер-преподаватель, он должен быть актером в какой-то мере, шоуменом, который заряжает зал энергией, им хочется вот сейчас что-то сделать, свою жизнь к лучшему с завтрашнего дня изменить.
Кто-то её меняет, но у большинства дух выходит через 2-3 дня, и всё стает на круги своя. Но кому-то это помогает, кто-то делает некий рывок, порывает с чем-то, бросает курить, либо пить, либо же работу бросает, идет на другую. То есть какое-то резкое движение какие-то люди делают. И многие делают в хорошую сторону движения.
Но этот мотивационный заряд, конечно, через онлайн не дашь. Вот тут разница есть. Ну и конечно люди хотят на живого человека посмотреть, пообщаться. Это понятно.
В.Д.: Ну есть же энергетика определенная. Я понимаю о ком вы говорите, когда вы говорите про таких вот энерго-мотиваторов. Краткосрочный эффект от них есть, да. Я тут с вами соглашусь. Но он не всегда положительный. Человек вот возбудился, принял решение, потом остыл и понял, что принял решение неправильно. Это как раз другая тема.
Здесь я имею в виду, что люди в течение 10 месяцев учатся, и конечно же им хочется интеллектуально прикоснуться к человеку, который учит их живьем. Просто здесь диалог о том, насколько онлайн обучение может полностью заменить очное обучение. И вклад именно с моральной точки зрения, с интеллектуальной точки зрения в эту аудиторию. У вас как-то это включается или у вас обучение только онлайн?
В.Т.: Пока у нас только онлайн, но у нас бывают встречи с теми участниками, в Минске мы проводили большую встречу с участниками где-то месяца два назад, три. С теми, кто учится, и теми, кто хочет идти. Такие встречи, в принципе, будут и дальше.
Но вообще я считаю, что человек должен на этой встрече немного поработать. То есть пройти онлайн-курс, а после этого уже как бы вопрос ставить. Потому что такая встреча всё-таки дороговата, прямо скажем, если мы говорим о таком курсе. Что три дня, что два дня офлайна стоит столько же, сколько 10 месяцев онлайн.
Кого следует отправлять на обучение
В.Д.: Есть вот ещё такой вопрос. Мы начали с сокращения бюджета на обучение и безусловно это тема и тренд, который в дальнейшем будет продолжаться, особенно в наших реалиях, которые сейчас существуют. И даже онлайн курс, это всё равно курс, который требует определенных затрат.
Вот как вы считаете, нужно ли оценивать человека перед тем, как отправлять на обучение. Потому что всё-таки онлайн-обучение во многом базируется на способности самообучаться. Перед тобой никто не стоит, тебя никто не толкает, чтобы ты обучался и т.д.
Ты должен сам посмотреть, зайти, прочитать, написать. Как вы думаете, должна ли быть оценка перед тем, как отправлять на онлайн курс.
В.Т.: Во-первых, должно быть согласие самого человека. И кроме того, там дают две недели, когда человек может отказаться от обучения, если ему тяжело это делать. Но там мотивацией является очень сильной не просто окончание, то есть результат.
Мотивация по ходу возникает, потому что человеку интересно, как его оценивают, что другие думают на этот вопрос. Там мотивация внутри обучения сама достаточно сильная, как практика показывает и как люди отзываются.
Да, тяжело, но интересно, не хочется бросать. А так две недели человек поучился, если чувствует, что ему тяжело, если человек скажет: «Я не хочу учиться», ну зачем же его насильно заставлять.
В.Д.: То есть это будет какой-то оценкой такой, сможет он учиться или нет.
В.Т.: Да. И сам он что думает. Теперь я бы сказал, что конечно, когда компания посылает несколько человек, там естественно, что цена немножко другая получается, это тоже понятно. Так что все равно это не сопоставимо с офлайн обучением по цене. И кроме того, оно все время совершенствуется. Пока человек доучится, система будет иметь ещё какие-то преимущества.
В.Д.: А человек, который обучается, он понимает, что новое появляется, он об этом как-то узнает, что система совершенствуется?
В.Т.: Ну он видит, что теперь это появилось, теперь вот это. Каждые три месяца какое-то новшество поваляется. Если это новшество возможно в данную группу включить, то оно включается в данную. Невозможно – тогда в следующий поток. Но за 10 месяцев человек чувствует, что новые вещи добавляются.
В.Д.: А это индивидуальный, ваш непосредственный курс или у вас работает какая-то группа тренеров, которые тоже включаются в этот процесс?
В.Т.: У меня просто своя школа. Школа работает. Конечно не я один только. Но здесь очень много всяких моментов есть. Здесь очень сильно переплетены содержание с технологией обучения.
В.Д.: Ну ещё задам вопрос, потому что онлайн обучение сейчас очень популярное. И безусловно люди занятые, менеджеры и т.д., и многие просто урывают момент и учатся с мобильного телефона. Адаптирована ли у вас как-то технология на мобильные телефоны, чтобы писать, отправлять?
В.Т.: Да, конечно адаптировано. Я подозреваю, что большинство с мобильного и делает всё.
В.Д.: Вот я знаю по опыту, в том числе по себе, что безусловно мобильные телефоны – это всё. Поэтому ты там можешь сделать абсолютно все вещи и конечно же обучение, многие учатся между.
В.Т.: Вот моя дочка всё закончила по мобильному телефону. И при этом я могу сравнить, она же была у меня неоднократно на очных курсах, естественно, дочь моя.
В.Д.: То есть она закончила ваше онлайн-обучение?
В.Т.: Да-да, но до этого она много училась. И когда она училась на таких курсах, я что-то заметных перемен не видел. А после напряженных 10 месяцев, человек изменился.
В.Д.: А как вы думаете, что повлияло?
В.Т.: Да потому что это работа внутри, это переработка. Всё-таки слушать, сидя в зале, это некое удовольствие.
В.Д.: Пассивность, да?
В.Т.: Там нет внутренней работы активной, нет преодоления себя, которое есть, когда ты выполняешь задание. И кроме того, ты смотришь, как другие тебя оценивают, это очень важно, очень важно. Вначале у нас оценки дают, но без мотивации.
Многие страдали, вот дали им низкую: «А за что?». Дали высокую: «А за что?». А теперь появилась мотивация. Поэтому это очень сильно подстегивает, хочется хорошо выглядеть перед другими. При этом я должен заметить, что для того, чтобы у нас не складывался некий междусобойчик хороших оценок, когда кукушка хвалит петуха, за то, что хвалит он кукушку.
У нас все анонимно. У нас никто не знает, какие оценки кто конкретно дал. Есть мотивация, есть оценка, есть чужие мнения. Чье это мнение никто не знает и узнать невозможно. У нас всё время идет замена одного другим, важно мнение, важна оценка, а не кто это сделал. И это сильно повышает объективность всей процедуры.
В.Д.: А ещё могу задать вопрос по этому онлайн-обучению? HR – это звено, которое достаточно часто должно на определенный язык перевести определенные вещи. Там акционерам, основателям, генеральному директору, топ-менеджерам и так далее.
Есть ли у вас какое-то демо или ещё что-то, чтоб HR мог показать своему акционеру? Например, мог сказать: «Знаешь, Иван Иванович, ты можешь в любой момент зайти в рабочий календарь системы, увидеть, как проходит обучение, увидеть какие баллы набирают твои топ-менеджеры» и так далее.
Вот что ещё интересное есть, кроме этих бальных оценок и понимания того, что человек учится и старается? Есть ли ещё какие-то элементы, которые HR-у были бы полезные? Может быть какие-то рекомендации. То есть первый вопрос что именно — HR-у полезно. И второй вопрос – а как акционеру это преподнести?
В.Т.: Вы знаете, если вы почитаете отзывы тех, кто прошел обучение. Там есть простые отзывы «здорово» и т.д. Замечательно, но мало интересно. А есть содержательные отзывы, где ты читаешь, и ты как будто пережил вот это обучение.
Для меня это было очень интересно читать. Когда длинные отзывы, человек показывает, как он чувствует, что он в начале думал, как ему давалось, что он получил, что у него изменилось. Вот эти отзывы очень ценные. Надо отобрать.
Я думаю дойдут руки, и мы сделаем такую вещь. Просто всё время идут разработки, поэтому сил на продвижение, как всегда, не хватает, когда занят самим продуктом. Но мы это сделаем конечно. Одна подборка таких отзывов, она дает очень много, потому что их нарочно не придумаешь, невозможно.
Ну и конечно демонстрация такая возможна. Самое простое, это если лицо, принимающее решения, не поленится и вместе с новым потоком 2 недели бесплатно отучится, потом может бросить. А может не бросит, может захочет дальше.
Пойдет для принятия решения, а на самом деле там и останется. Есть такие люди, которые принимали решение и там остались. Это всё просто. Это не демонстрация, это будут настоящие две недели обучения. Это два раза выполнить задания и получить на них оценку.
Ну потратит он своих 6 часов, менее быстрые 8 часов. Но он точно будет понимать, что это за обучение и стоит ли массово посылать своих работников. То есть это будет наиболее компетентное решение со стороны руководителя.
В.Д.: В качестве образа конечного результата. Вот, например, отправили мы 10 топ менеджеров на обучение. Они прошли десятимесячную программу. Дальше в качестве результата HR или акционер какие выводы может сделать? Может быть получить какие-то рекомендации, обратить внимание на это, на то, куда-то направить ещё и т.д.?
В.Т.: Прежде всего, если он хочет посмотреть, какой результат был, надо поговорить непосредственно с начальником того, кто прошел обучение, как он изменился, с коллегами поговорить. Это самая точная оценка. Как человек изменился, те, кто с ним раньше работали и теперь работают.
Я понимаю мечту многих руководителей HR-служб, которые говорят: «Дайте нам такое обучение, чтобы на входе замерили, на выходе замерили и увидели сколько кило прибавил?». Вот кило можно замерить.
Но всякие замеры такого рода – это мистика, такого не бывает. Если бы аттестация была – да. Вот такие неформальные процедуры, не чисто математические, они возможны.
Когда люди отзывались вначале, потом получили две разных характеристики вначале и конце – это можно. А вот так, что называется, объективный замер цифрами, человека не замеришь. Это невозможно. Это мечта администраторов, но она абсолютно нереальная.
В.Д.: Я просто ставлю себя на место того HR-а, который получил баллы. Ну и конечно же интересно, 600-800 баллов, лучший среди тех, кто прошел обучение.
Ещё же группа, может определенная набраться. Может набраться группа послабее, посильнее. Но в части того, как это отразится на нашей компании и будет полезно ли это. Конечно бы хотелось более содержательные какие-то вещи получить. Как человек выполнил то или иное задание, какую обратную связь ему дали, как он на эту обратную связь отреагировал и т.д.
В.Т.: Я думаю, что это будем делать, как и всё делается на свете. Чтобы не делать что-то мимо, не делать продукт, который непонятно для кого делаешь, можно угадать, можно не угадать.
Если у нас завяжется роман с какой-то крупной компанией, которая скажет «будем с вами работать», если вы посмотрите, что сделать конкретно для нас. Какие данные дадите, какие мы хотим. Мы вместе поработаем, и мы тогда делаем продукт. А потом будем предлагать его другим уже готовым, что вот для HR-ов вот это, это, это есть.
Но мы должны отработать его на примере какой-то компании, где ничего зря не сделано, а то, что нужно компании, то сделано, если это не нарушает какие-то наши этические принципы. Единственное ограничение – это этика. Других ограничений у нас нету. Технически всё возможно.
В.Д.: То есть любой HR получается, работая с вами и посылая людей на обучение предварительно может как-то гибко свои идеи выложить.
В.Т.: Если он достаточное количество людей послал, а не одного человека. Понятно, если это группа, с которой стоит поработать для того, чтобы эта компания осталась бы довольной.
Будет – конечно поговорим и сделаем всё, чтобы приспособиться к данной компании, в том числе и к системе того корпоративного обучения, насколько возможно. Это надо посмотреть, как она выглядит. Может что и посоветовать по этой системе.
В.Д.: Любой HR, взаимодействуя с вашей системой должен понимать, что это не жесткая система, которая только так работает и всё, а он может какой-то диалог с вами иметь до того, как направить на обучение людей.
В.Т.: Именно потому что каждые 3 месяца у нас улучшения, поэтому мы каждые 3 месяца готовы что-то изменить, в том числе и в пользу HR-а, в том числе и в эту пользу. Только интересен конкретный заказчик, который понимает, что он хочет. Когда я говорю, что хотят в цифрах оценить на входе и на выходе, это значит, что человек не понимает, чего хочет.
В.Д.: Хотят легко и быстро.
В.Т.: Если бы так было возможно, это бы в мире существовало, но этого не существует. Этого не существует и существовать не может. Человек слишком непростое существо. Помните, я приводил пример характеристики, когда соседка говорит: «Ну женился твой. Ну как она невестка?».
«Да языки знает, готовит замечательно, чистота у неё в доме. Ну словом гадюка». Вот эта добавка, она сводит на ноль все замечательные, положительные коэффициенты. А что это значит «гадюка»? Это значит, что невестка ведет с ней позиционную борьбу и так просто не сдается матери мужа.
Но этого нету среди показателей и всё рушится. Одного показателя не хватает и всё. Понимаете? Поэтому цифровать человека не получается. Обязательно что-то важное будет упущено.
В.Д.: Сейчас идет такая тенденция, скорее отход от цифровых показателей. Потому что всё чаще и чаще я сталкиваюсь с тем, даже KPI начинают оценивать не в цифрах, в «Хорошо», «очень хорошо», «не очень хорошо». То есть в принципе, если человек ориентирован на оценку, обычно простое человеческое да, отлично или нет, он уже в цифрах будет тоже стараться как-то подтягиваться.
В.Т.: Сейчас рано, но мы сейчас начинаем делать систему оценки делового портрета, где не просто слова, а выражения разные используются специальные. Просто рано об этом говорить сейчас. Но в правильном направлении идет мир.
В.Д.: Да. На самом деле, язык – это тема очень интересная, как и про детство. Кандидат может какой-то период времени следить за тем, что он говорит, какие фразы использует. Но потом, спустя какой-то период времени это из-под контроля у него уходит, и он начинает говорить так, как привык, теми же фразами, как он всегда говорит, как он всегда делает. И конечно же это очень объективный показатель, согласна.
У меня всё. Вопросы закончились.
В.Т.: Хорошо. Вы породили надежду, что может быть появится кто-то из руководителей HR-службы, кто захочет с нами сотрудничать содержательно. Не просто купить, а содержательно посотрудничать, к чему мы сейчас готовы.
Ответы на вопросы слушателей
Какую литературу вы порекомендуете по составлению профиля должности на основе метапрограмм, референции и т.п? Тестированию на метапрограммы без интервью.
В.Т.: Литературы я никакой не порекомендую, потому что это не моя профессия. Я вообще читаю не так много, я в основном глубоко прорабатываю книги. Есть люди, которые много читают книг, а есть люди, которые читают мало, но прорабатывают. Трудно сказать, что эффективнее. Я думаю, это зависит от типа личности самого читающего.
Но я вот что хочу сказать, что известна достаточно долгая дискуссия по поводу того, насколько надо жёстко формировать профиль должности и подбирать под него кандидата, или же наоборот, нашел хорошего человека — прогни должность под него. Это большая дискуссия.
В свое время Генри Форд исходил из второй точки зрения, второй позиции. То есть если человек стоящий, он займет в организации ту нишу должностную, где он принесет наибольший результат. Если он хочет работать, если он хочет учиться, то есть он положительный в производственном смысле герой, то он найдет себе нишу. И не страшно, что структура изменится. Но это одна точка зрения.
А другая точка зрения в том, что сделаем хорошую структуру, определим точно, чтобы всё складывалось одно к другому, как пазл, как из лего соберем всю компанию и будем на неё, кто подходит, подбирать. Но эта точка зрения конечно страдает тем, что люди, опять-таки, живые существа.
При найме сотрудника кадровое решение часто принимает ряд лиц – непосредственно босс, босс босса, HR. Как сделать так, чтобы окончательное слово было за непосредственным руководителем?
В.Т.: Это действительно сложная проблема, с ней я сталкивался по своей работе. И что самое страшное в этой многоступенчатой системе? Она вроде бы логичная, один человек, второй, третий. Как бы такое решето, через которое врага не проскочит, что называется. Но какой недостаток есть?
Часто она превращается в отрицательный отбор, а не положительный. Почему отрицательный отбор? Потому что есть два фактора. Один фактор – время. Когда человек проходит длинную цепочку, а человек из себя представляет нечто ценное, у которого это не единственное место, куда он может устроиться, иначе он вообще будет безработным, то он может не дожидаться конца этой цепочки, если она занимает долгое время. И получается, что проходят до конца те, которые согласны на такое время. Их время тоже что-то стоит.
Всегда в любых переговорах есть свой бюджет переговоров, у каждой стороны. Сторона, которая больше заинтересована, она вынуждена больше бюджет на переговоры выделять. Какой бюджет? Собственного времени, подождать в приемной и так далее. Которая больше заинтересована.
Но не всегда есть рынок такой, что куча безработных замечательных специалистов, не всегда бывает. И поэтому хороший специалист может сойти с дистанции, а плохой остаться. Это одна сторона.
Второе, что есть. Дело в том, что при длинной цепочке, вот здесь 4 звена намечено, что может возникать? Возникает ответственность за работника. Особенно бывает первые руководители такие, которые если работник плохой, ищут виновника кто его принял на работу.
Возникает такой вопрос, кому дадут по голове, условно говоря. И человеку иногда меньше риска не принять на работу, чем кого-то принять, сказать «да». И это тоже влияет на то, что начинается динамо, откладывается встреча с работником, уходит, некогда и т.д.
И наконец ещё один фактор есть. Когда у руководителя подразделения, который подал заявку на работника в HR-службу, вот мне нужен такой работник, он оказывается на самом деле не заинтересован в таком работнике и отбивает кандидата.
Почему? Потому что пока служба HR не нашла ему работника. Почему? Потому что пока нам не хватает работников он свои неудачи спишет: «У нас персонала не хватает, что поделать, нет работника». А если ему дадут работников всех, то этот аргумент исчезает и это получается не очень здорово для него. То есть при организации HR-службы надо видеть эти механизмы.
Теперь. Вопрос состоит в чем? Для того, чтобы непосредственно руководитель имел больший вес при приеме на работу. Для этого нужно использовать более весомые аргументы. Как они могут выглядеть? Одно дело анкета-поговорил. Анкета плюс поговорил сам, понравился и т.д.
Но поговорил-понравился – это мнение. И совсем другое мнение, если снят клип короткий беседы, клип из игры, из поединков на этого человека, которые не надо долго смотреть и по которому легко убедиться, какого человека выбрал. Посмотрите, какой человек замечательный.
Лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать. То есть надо переходить на какие-то другие способы убеждения в своей правоте. На другую технологию убеждения в своей правоте. Тогда получится эта вещь. Но эта такая комплексная проблема, где надо разбираться что, откуда, почему.
Как бы идеальная вещь – это сделать поединочек, заснять, отчистить, чтобы были только положительные и отрицательные человека были видны. Потому что поединок – стрессовая ситуация.
Отсутствие толковых специалистов исполнителей среднего звена значительно снижает возможность руководителя, максимальное напряжение начальников отдела, потому что их сложно будет заменить. Вопрос, как выращивать хороших специалистов, когда начальники отделов всячески препятствуют этому из-за боязни, что они могут их подсидеть?
В.Т.: Да, такая боязнь есть. Но давайте говорить так. Где подсиживают? Подсиживают в стоячей организации, в болоте подсиживают. Почему? Потому что если ничто не двигается, если нет карьерных линий, нормальных карьерных линий, то тогда идет борьба за место. Когда появляется нормальная лестница?
Когда организация идет вперед, когда она развивается расширяется, увеличивает обороты. Тогда проблемы подсиживания нет особой. У всех есть возможность продвинуться. Перед тем было 5 человек стало 500 человек, и так далее. То есть возникает здоровая атмосфера.
Прежде всего здоровая атмосфера может быть в той организации, которая в целом здоровая, это значит двигается вперед. Организация, которая не двигается вперед, она двигается назад.
И тогда начинаются все эти приключения. Поэтому весь ответ в том, что надо способствовать тому, чтобы развивалась организация, чтобы она увеличивала свой вклад в общество, пользу для потребителей, клиентов.
Кроме того, конечно есть возможность мотивировать. Бывает и рабочие не заинтересованы ученика учить. Ну что же, рабочему доплата идет, он становится наставником, ему идет доплата. И статус. И кроме того, просто заинтересовывают как морально, так и материально в том, чтобы выращивал смену.
Какие сотрудники и или какой тип человека нужнее всего в наше сложное время?
В.Т.: В наше сложное время нужен тип человека, который ориентирован на горизонтальную карьеру в первую очередь и на вертикальную во вторую. И которому стыдно плохо что-то делать. Очень важно, чтобы человек имел чувство чести и чувство стыда.
Уж не говорят, что стыдно воровать, но стыдно плохо что-то делать. Или я уйду или я буду делать хорошо. Если не дают делать мою работу хорошо. Не делать то, что я хочу, а делать мою работу хорошо, из-за чего мне там оставаться? Я тогда гроблю свою жизненное время, работая плохо.
Вот тип человека, который не готов работать плохо потому что ему стыдно, он не развивается, не идет вперед, вот этот тип самый ценный и самый нужный.
Как повысить лояльность ключевых сотрудников, для которых кризис не является препятствием для поиска нового места работы?
В.Т.: Я на этот вопрос отвечал. Для этого надо, чтобы было интересно и хотелось здесь работать и именно обращаю внимание на то, что хорошему специалисту важно поле специалистов, среда специалистов. Вот когда хорошая профессиональная среда на работе, вот покидать не хочется. Н
е специалисту, он всегда найдет с кем поговорить о магазине, обуви и прочем. Тут проблемы нету. А вот для специалиста, ему хочется с умным человеком поговорить. И хочется, чтобы эти умные люди были в его организации. И которые ещё что-то знают по работе.
Потому что даже если другой специалист рядом, но если он умный и тоже развивается, то даже со смежником есть, о чем поговорить. А тот, кто не развивается, тому с коллегой точно не о чем говорить. Надо обратить внимание на создание интеллектуальной, творческой, профессиональной среды у себя в компании. Это главный способ удержания.
Ваше отношение к HR-стратегии — подбору сотрудников через определение врождённых качеств кандидата и их приближение к будущим обязанностям на рабочем месте?
В.Т.: Врожденных качеств кандидата. Тут что я скажу? Я тут должен сказать, может многим не понравится. Но я врать не умею. Я считаю, что работа HR-ов сильно психологизирована. Врожденные качества, это же психологическими всякими тестами проверяется.
Сильно психологизирована, что я имею в виду? То, что появилась такая функция HR. Никто не учился. И возникает вопрос, какие специалисты больше всего подходят? Ну вроде как психологи. И массовый набор идет среди психологов.
Начну с того, что психология – это наука, это не технология. Это наука. Бертран Рассел объяснил хорошо, что такое наука, что такое технология. Наука отвечает на вопрос «почему?», а технология – «как сделать?».
Так вот, когда человек учится психологии, он учится отвечать на вопросы «почему?». Но он не учится совершенно отвечать на вопросы «как сделать так, чтобы…?». А ведь требуется компании именно ответ на вопрос «как сделать так, чтобы…?».
Поэтому психологическое образование, оно вроде как на тему «поговорить», но оно не совсем точное.
Я уже говорил в основном выступлении, что надо давать общеменеджерскую подготовку HR-ам. Перекос в сторону психологии, в объяснительную сторону… Я раньше, когда больше занимался этим вопросом, я сталкивал с тем, что психолог тест прошел, говорит: «Этот человек может проявить качества, такие».
Так вы рекомендуете его? Ну вот я вам всё предложил, а вы решайте сами. То есть решение за вами, я психолог. А вы принимаете управленческое решение. Сейчас конечно уже гораздо более опытные HR-ы, без сомнения. Прогресс есть. Но всё равно определенный перекос в эту сторону есть.
Это не значит, что врожденные качества не играют роль. Они играют роль конечно. Но, во-первых, их роль до сих пор довольно-таки дискуссионной является. Самый яркий пример дискуссионности – есть врожденные преступники или нет? И вот общество мечется. Одни говорят «есть», другие говорят: «Не, мы демократы. Нет врожденных», и т.д. то есть этот вопрос спорный, а это самый яркий вопрос.
Кроме того, я потрачу время, но я расскажу. 20-30 лет назад я присутствовал на одном семинары, где две дамы психологини здесь в Эстонии делали сообщение на тему использования теста Кеттела для прогнозирования успешности руководителя. Сделали доклад, потом мое мнение спрашивают, я говорю: «А что тест Кеттела показал? С чем больше всего корреляции?». «Ну больше всего с полом, с возрастом корреляция».
Ну мы пробуем, как он руководит. Я говорю: «Что такое успешный руководитель — большой вопрос. Один может успешным в течение года быть, а потом развалит всё предприятие после себя. Один на кратковременный результат, другой на стратегию работает.
То есть масса вопросов». Ну говорю: «Вот у вас же была корреляция теста с полом. Вы пробовали применить тест Кеттела на предсказание мужчина или женщина заполняла этот тест?». Девочки переглядываются друг на друга, смотрят: «Не пробовали». Я говорю: «Хорошо, после нашего семинара вы пойдете и попробуете предсказать?». Они смотрят друг на друга, и я понимаю, американцы-то не делали, а как же они будут?
Я не хочу никого обижать, но я призываю всегда применять здравый смысл в таких тонких деликатных вещах. Кстати, я сам пошел и посмотрел, я могу предсказывать по своей системе? Женщин с точностью до 80%, мужчин 70. Ну мужчины более разнообразный пол, чем женщины. Женщины более похожи друг на друга. Ну, по статистике.
Я к тому, что очень осторожными надо быть с этими вещами. Но я в них не специалист, я не берусь за психологию говорить слишком громко, слишком внятно. Я просто такое свое частное мнение изложил.
Как научить работника проявлять достаточную инициативу при выполнении своих обязанностей? Видеть дальше своего носа, принимать решения на своем уровне, позволяющие достигать целей организации, а не конкретной одной задачи.
В.Т.: У нас есть вопрос по мотивации. Кажется, что человека надо научить видеть дальше своего носа и т.д. Давайте представим себе, что мы этого работника сделали совладельцем этой компании. Изменится ли его поведение?
Сразу дальше носа будет видеть. Значит всё, разгадка в мотивации, неправильно построена мотивация. Более того, иногда мотивация строится так, что управленческое действие только вредит. И без руководящего действия… Это другой вопрос, я отвлекать не буду. Это Деминг хорошо показал. Но ответ здесь простой, в мотивации.
В нашем бизнесе нам регулярно приходится нанимать людей. Опыт делегировать найм показал, что нанимают не совсем тех людей. Вопрос, какие этапы найма персонала обязательны для первого руководителя? Какие этапы можно пропустить, а какие нельзя?
В.Т.: Для первого руководителя. Всё зависит от масштаба организации. Если 20 человек, то первый руководитель может беседовать с каждым новым работником. А если 2 тысячи, он с каждым беседовать не будет. Но я уже сказал, что нет лучшего способа для первого руководителя, которому время дорого. Нужно, чтобы он за очень маленькое время мог принять компетентное решение. Значит надо информацию сжимать.
Лучшего сжатия, чем видеозапись в немного стрессовой ситуации, с профессиональными вопросами, с бытовыми, с этическими вопросами. Надо снять много, потом сжать и показать сильные и слабые стороны. Это требует работы, но первый руководитель может иметь возможность посмотреть такое. Надо сжимать правильным образом для руководителя информацию.
И если говорить упрощенно, то можно хотя бы словами описывать адекватно человека. Пример. Встретились два руководителя, один другому говорит: «Слушай, помоги мне найти работника». «Какого?». «Ну, мужчина до 40 лет, чтобы было техническое образование, знал бы английский язык, компьютер». Он говорит: «Ты знаешь, нет. А вот есть женщина, 45, филологическое образование, знает немецкий язык, но за ней, как за каменной стеной». Он говорит: «Познакомь».
Я к тому, что краткое описание, включающее «за ней, как за каменной стеной», это сжатая информация, которая оказывается очень ценной. Вот надо для того, чтоб первый руководитель мог принять решение, надо научиться сжимать информацию о человеке.
Вот для этого нужно обучать HR, строить технологии такого сжатия и т.д. Первый руководитель должен участвовать в найме для ключевых сотрудников, в зависимости от масштаба. Это понятно, что должен. Но для него надо сжимать, иначе он будет откладывать встречу, получится отрицательный отбор. Либо же просто не встречаться, просто некогда будет. Проблема ведь в этом.
Руководитель не обаятельно должен пропускать этапы, он может даже с первого. Пусть побеседует с первого же. Иногда руководитель может посмотреть, кого забраковали и сказать: «Я хочу с ним побеседовать».
Если говорить о технологиях, то тогда мы должны уметь сжимать информацию для руководителя, строить процедуры, в каких он обязательно принимает участие. Но ясно, что должно быть то, что для него особо важно. Для одного этика важна, для другого профессионализм, для каждого свое.
Но в то же время, он обязательно должен от этой процедуры отходить. Также как иногда он сидит в своем кабинете, он должен обход предприятия делать, задавать неожиданные вопросы. Так и здесь, он должен вмешиваться в разные этапы процедуры, чтоб понять к чему ведет эта процедура – к положительному или отрицательному отбору кандидата.
Надо всегда иметь в виду. Возможно твоя система отрицательно отбирает кандидатов, а не положительно. Возможно, первый встречный с улицы лучше, как в сказках бывает.
Какие HR управленческие технологии необходимо начать внедрять уже сегодня, чтобы обеспечить компанию персоналом, в необходимом количестве, требуемого качества, его вовлеченности, эффективности в стратегической перспективе?
В.Т.: Как забрасывать какую сеть, с какими звеньями и т.д. Я думаю, что тут столько известного и столько технологий, что я на этот вопрос отвечать не буду. Это всё профессиональные HR-ы знают лучше меня. Речь идет о забрасывании широкой сети с тем, чтобы поймать достаточно крупную рыбу. Это технологии все известные, не буду рассказывать. Они всем известны, кроме меня.
Где можно познакомиться с вашей системой оценки сотрудников по которой вы сами были оценены после её внедрения? Вы как-то упоминали про эту систему на семинарах.
В.Т.: Да, эта система изложена в моей книге. Эта книга называется «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Она вышла в 89 году, в прошлом веке. И в некоторых библиотеках можно её найти, но из большинства библиотек она уже давно украдена.
В чем плюсы и минусы подбора сотрудников максимально подходящих под конкретную позицию? По отношению к подбору сотрудников на вырост, не идеально подходящих для текущей роли?
В.Т.: Плюсы и минус. Основной плюс, это когда вот сейчас нужен сотрудник, вот дыра. Надо эту брешь залатать, как в корабле. Когда в корабле пробоина, его же не везут куда-то в доки ремонтировать, а там приваривают чего-нибудь. Вот это чего-нибудь вот это и есть.
С одной стороны, плюс, корабль не тонет. С другой стороны, не очень надежно. Вот то же самое с сотрудником под данную позицию. Но он решает проблему. Иногда может оказаться, что подобрали просто, чтобы проблему решил и всё удачно получилось. Может быть так.
Но надо всегда предполагать, что может неудачно получиться. И надо эту неудачу вовремя разглядеть и вовремя делать замену. Выращивание сотрудников – это дело хорошее. Мы знаем, что у Форда все через конвейер проходили и дальше они шли. Лучший способ разглядеть перспективного руководителя, это когда он на низовых позиция поработал.
Но чего надо бояться, что невозможно сделать – это этику, не исправишь. Мне очень понравилось, мне недавно один из партнеров привел цитату – не пытайтесь сделать людей порядочными, просто работайте только с порядочными людьми. Не пытайтесь сделать порядочными, это дело дохлое.
И при отборе надо обязательно это смотреть. А вырастить можно. Это хорошо, когда в коллективе растут. Это и надежно, и другим растет оптимизм, что если ты строишь, то вырастешь. Люди хотят видеть пример вертикальной мобильности.
Какие есть особенности при собеседовании, найме и дальнейшем развитии сотрудников для удаленной работы? Для удаленной постоянной работы и для удаленной временной работы, фрилансеры.
В.Т.: Начнем с постоянной работы. Важно два качества, кроме профессиональной пригодности. Это способность самостоятельного принятия решений, и вот тут точно этика. Точно честность, добросовестность и т.д. Вот эти два качества самые важные. Потому что честный, но не самостоятельный – это гиблое дело.
Самостоятельный, а значит инициативный тоже. Самостоятельный, который не инициативный – то не самостоятельный, это просто столбик. Он ещё должен уметь сам двигаться куда-то. Но к сожалению, самостоятельный, инициативный сотрудник с честностью коррелирует не очень здорово. Больше честных несамостоятельных, или же предприимчивых, самостоятельных, но не сильно честных.
С какими вызовами встретится, столкнется HR-подразделение, функция в горизонте 5 лет?
В.Т.: Удаленность работы — сейчас всё больше работников могут дома работать, общаться через компьютер и т.д. Всё меньше работы живьем, все больше такой. И это значит усиление доли технологии. Технологии в области работы HR-а будут всё время умнеть и усложняться.
Вот с этим он столкнется, что в итоге он превращается в оператора. Когда сам уже ничего не делает, только кнопочки нажимает, условно говоря. Вот туда это движется всё-таки в большей степени. Да, останутся человеческие вещи для уникальных сотрудников. Для руководителей. Но в принципе технологизация, компьютеризация, туда дело идет и ничего с этим не сделаешь.
Владимир Константинович. Как вы считаете, индикатор MBTI может применяться при отборе кандидатов на вакансию? Известно, что он популярен на западе.
В.Т.: А, ну это опять психологические классификации. Классификаций личности очень много, начиная от Кречмера… то есть очень много-много классификаций. Юнга, не Юнга, всякая была классификация личности.
Я в своей практике никогда этой классификацией не пользовался и не испытывал потребности пользоваться. Я уверен, что она очень важна для науки, а насколько она для практики нужна, тут я точно не скажу, просто не знаю.
Но подозреваю, что если можно ей пользоваться, то это надо быть очень великим специалистом в этом деле, также как в НЛП. Масса народу хорошо рассказывает про НЛП, да не умеет её толково пользоваться. Толково пользуются её очень мало.
Вот есть вещи, которые мало знать, слышать, читать, надо уметь пользоваться этим. Поэтому я думаю, что эти западные технологии, не знаю, как они на западе работают, но я пока склонен считать это некоторой игрушкой. Для одного человека вещь игрушка, для другого – это средство производства.
Для того, кто хорошо это понимает. А для того, кто не очень понимает, он вертит в руках, это для него игрушка. Я думаю, что эти замечательные буквы я бы отнес к этой части.
Другое дело, если там на западе эти технологии встроены в другие технологии, которые не требуют хорошего понимания, а они про «делай раз, делай два». Я просто этого не знаю. Но опять-таки, скажу, что наши люди пока не западные. Хотя они идут туда, но пока разница очень большая.
Ваше отношение к системе онлайн-тестирования, которая на основе тестов выдает психологический портер кандидата. Стоит ли на их основе принимать управленческие решения для действующих сотрудников?
В.Т.: Тесты бывают разные. Что показывают тесты, тесты показывают способность человека отвечать на данный тест. Они не его качества проверяют, а его способности отвечать на данный тест. Особенно, если тесты повторяются, тогда тесты люди уже знают.
Но есть ещё одна сторона, на которую я бы обратил внимание. Тесты сочиняются не у нас, тесты сочиняются в других странах. Есть проблемы перевода, есть проблемы передачи цвета. Есть цветовые тесты, там чуть-чуть не тот цвет и другой результат. Выглядит внешне это здорово.
Но надо понимать, что мы имеем дело с социальными технологиями. А многие думают, что если примеры так сделать, то так и получится.
Для нас понятно, что две машины одинаковые, сложные, дорогие. Одна едет, другая не едет, потому что тоненький проводок перерезан. Нам понятно, почему не едет, потому что тоненький проводок перерезан.
А когда переводят другие тесты, которые имеют слова, которые можно перевести по-разному, то точность этого тестирования – это очень большая проблема. Потому что для того, чтобы удостовериться в этом нужна большая статистика, которая не делается.
Тесты могут дать повод потом поговорить о чем-то, я думаю да. А вот принять управленческое решение вместо того, чтобы потом поговорить, я бы не рискнул.
Я бы привел замечательное высказывание Марка Твена, которое актуально во все времена. Он редактировал сельскохозяйственную газету и получал письма от читателей.
Тогда появилась какая-то новая медицинская энциклопедия и он получил о читателя письмо: «А можно ли лечиться по медицинской энциклопедии». Он говорит: «Лечиться можно, но можно умереть от опечатки». Вот с тестами то же.
Очень интересно узнать об опыте встреч со вторыми половинками. Формат, мотивация вторых половинок на участие, оценка эффективности подобных мероприятий. Тема реально интересная и нестандартная.
В.Т.: Так попробуйте. Дело вот в чем. Сам я это не проводил, потому что у нас не такой масштаб компании, чтобы это делать. Но мне абсолютно ясно, что это полезно, абсолютно ясно. Есть вещи, которые не надо проверять, а их полезность очевидна.
Что касается мотивации, она может разная быть. И может кто-то не прийти на встречу. Может кто-то прийти не потому что хотел прийти, а потому что не придет, а потом там что-то скажут, а могут не знать, хотя отрицательно относиться к самой идее встреч.
Разные люди могут быть. Но это зависит от того человека, который будет с ними работать. Вот в первую минуту, они собрались. Кто собрался, очень хотел. Кто сомневался, но пришел. Кого-то понудила вторая половина и т.д. Но вот люди собрались.
Эффективность встречи зависит от того, что будет первые 5 минут говорить первый руководитель. Умеет он работать с людьми или не умеет. Если умеет, она пройдет замечательно. Если не умеет, она превратиться в формальность и глупость. Поэтому говорить вот так, не глядя на это – совершенно бессмысленно.
Во-первых, первый руководитель должен захотеть встретиться. При этом он должен понимать, что он здесь будет не манипулировать людьми. Т.к. интересы совпадают, он хочет, чтобы фирма была хорошей и росла, они хотят, у них интерес совпадает. Вот на этой ноте совпадения интересов, если он нормально будет говорить с аудиторией, всё получится замечательно. Пойдем дальше.
Владимир Константинович, очень заинтересовала тема писем второй половинке. Мотивация – одна из актуальных тем в нашей компании. Стараемся все время что-то придумывать, чтобы поддержать настроение и драйв. У нескольких десятилетний юбилей работы. Подскажите пожалуйста, в какой форме пишется такое письмо?
В.Т.: Так, друзья мои, я бы хотел вот что сказать. В чем слабость нашего российского менеджмента. Я вот говорю слабость невнимания к мелочам, неумения делегировать, отсутствие стратегического мышления. Теперь я добавлю следующую слабость – это страх перед экспериментированием. Страх. Вот если бы это сделали, особенно в Америке, тогда чего бы не сделать.
А если никто не делал – страх. «Ну тогда дайте подробную инструкцию». Ну ведь что такое экспериментирование? Вот смотрите, ваша компания это сделает да напишет ещё где-нибудь, в том же журнале директор по персоналу. Сделайте, опишите свой опыт.
Даже если он будет отрицательный. Всем интересно читать. Вашу компанию все узнают. Это же такая пиаровская акция, сделать что-то новое. Или там бесплатный магазин для сотрудников открыть и т.д. – разные вещи. Я сколько говорю, никто не делает. Все трусят.
А ведь на самом деле в какой компании интересно работать? Где люди экспериментируют. Первый руководитель экспериментирует, HR экспериментирует. Потому что, когда что-то новое, тогда живое там есть. Пробуйте, делайте и делитесь опытом.
Или идите в другую компанию, где есть экспериментаторы. Зачем вам губить жизнь там, где первый руководитель не хочет экспериментировать, где он трусит экспериментировать, где он хочет идти в затылочек кому-то? Он никогда не уйдет первым? Тот, кто устроился в затылок, у него обязательно затылок впереди, он же первым никогда не станет. Нормальная постановка – это сделать свою фирму лучшей в мире. Это нормальная мужская постановка.
Но я думаю HR вам позволит экспериментировать. Ладно ссылаться на первого руководителя… Он может уговорить не первого руководителя, а руководителя подразделения какого-то департамента встретиться с другими половинами в порядке эксперимента. Ну у него там 10 департаментов, ну уговори одного это сделать. Получи опыт, развивайся, иди дальше. Тебе цены, как HR-у не будет.
Каким образом внутри крупной компании добавить доверия сотрудников друг к другу, чтобы учитывали интересы друг друга при совместной работе?
В.Т.: Доверие, недоверие идет от их руководителя. Доверяют сотрудники друг другу или нет – это зависит от руководителя. Если же он открыто управляет людьми, открыто, честно управляет, он сотрудничает, а не борется с ними, и они сотрудничают с ним, то тогда образуется такой коллектив, который выплевывает того, кто этой корпоративной культуре не соответствует. Поэтому этот климат психологический создает руководитель. Он формирует команду, он создает этот климат.
И когда люди ориентированы на дело, когда знают, что руководитель видит заслуги… Он может ошибаться, но он не манипулирует, не разделяй и властвуй – тогда да. А если руководитель именно по принципу разделяй и властвуй, как часто руководители — вот идет планерка, вот он точно кого-то будет бить по голове сегодня. Сегодня он этого бьет, завтра этого, и каждый думает: «Только коллегу, а не меня».
Ну какое тут доверие друг к другу? Никакого. А от чего идет? Потому что ему нужен козел отпущения при каждом совещании. Ну что тут сделаешь, всё зависит от руководителя.
Что можете посоветовать для мотивации, повышения заинтересованности в несколько монотонной работе удаленных сотрудников? Например, менеджеры по продажам, которые не бывали в офисе, работают дома и практически не знают других сотрудников.
В.Т.: Во-первых, у них могут быть скайп-сессии, если они удаленные. Обязательно их нацеливать на то, чтобы они придумывали что-то новое, тогда им не скучно будет работать. Что-то изменить, маленькое изменение.
Вообще в любой компании каждый месяц должно что-то меняться. Раньше была такая процедура, там была цепочка из 4 человек, стала из трех, чтобы вопрос решить. Раньше было народу столько, теперь сократили лишних людей — это позитивное изменение.
Вот это надо понимать. Что значит сократили человека? Он лишний. Что значит, что он лишний? Он губил свое жизненное время, тратил на это. Он 4 года проводит вместо того, чтобы развиться, сделать карьеру в другом месте, он здесь думает: «Только бы не сократили».
Ну что это за существование такое несчастное? В наше время выживать? Ладно, когда люди с дубинами в звериных шкурах ходили, там была проблемы выживания. У нас проблемы выживания нету. Есть проблема хорошей, счастливой жизни.
Поэтому, когда сокращаем людей, это к их благу, если речь идет не о пенсионерах, а о здоровых молодых людях. Молодых мужчинах, женщинах. Нужно сокращать, потому что когда ты не сокращаешь, ты подрываешь их возможности жизненные. Так они получают толчок для того, чтобы что-то сделать, предпринять. А так они существуют, ещё и делом занимаются.
Игра, как инструмент личностного раскрытия сотрудника. Есть ли определенные игры, которые можно использовать. Игры не только как метод при рекрутинге, а как постоянная практика внутри компании. Эффективно ли?
В.Т.: Да, конечно. Не толка для рекрутинга игры используются, они имеют громадный обучающий эффект кроме оценочного. Интеграционный эффект, потому что вместе поиграли и т.д. Они часто выявляют проблемы компании внутри игры. Например, была такая игра у нас в Екатеринбурге у одной крупной компании, издательство очень крупное.
И там люди сидели за столами, надо было что-то вместе делать. И не один другому не хотели идти на переговоры. Они в одной компании работают, они просидели почти всю игру, не желая с коллегами общаться. Я забыл, то ли половину, то ли 2\3 сотрудников после этой игры первый руководитель уволил.
Потому что понятно было, что работать так невозможно. Ну я крайний случай говорю, когда выявляется какая- то проблема громадная. Я привел такой случай, немножко не радующий сотрудников, наверное. Но тем не менее, игра позволяет выявить что там болит.
Кроме того, ещё игры используются для того, чтобы опробовать какие-то новые структуры. Скажем, вот так работали, а теперь будем работать по-другому, в другой структуре. Это соединим, это разъединим. и проигрывается. Тогда моделируется новое.
Мы проводили раз так в Саратове игру, руководитель которой почти твердо решил «вот мы так сделаем». После игры увидел, что так делать нельзя, понятно, чем это кончится. И он отказался от этой идеи. А без игры бы сделал, и действительно бы кончилось плохо.
Игры – многофункциональная вещь. Просто слово игра – оно немножко сбивает с толку. Что такое игра? Берется кусок жизни, из неё выбрасывается всё лишнее, мешающее бизнесу и управлению. То, что остается –становится игрой.
Как замотивировать сотрудников остаться в компании через 8 лет после основания, если им просто всё надоело?
В.Т.: Надо поменять им характер задач, решаемых прежде всего. Кроме того, раз всё просто надоело, они всё время работали плохо. Потому что человек, который работает хорошо, он всё время что-то в своей работе делает лучше и лучше. Не только развивается, он технологию строит. Он улучшает качество, сокращает затраты и т.д.
Я просто Форда приведу в пример. Он говорит, что для рабочего звонок об окончании смены, для хорошего рабочего – это начало другой работы. Для обычного или плохого рабочего – это конец рабочего дня, — отдыхай, воспроизводись, забудь о работе.
Но если ты действительно хороший рабочий, ты думаешь, как усовершенствовать. Тогда тебя переведут с конвейера на инструментальщиков, на механиков, на менеджеров, кого куда. Но когда то тебя переведут? Когда ты после работы думал, придумал. В работе тебе некогда.
Ты придумал, как что-то улучшить, и ты будешь продвигаться. Ведь может наскучить работа на конвейере? Может наскучить, куда ещё скучнее. И ты можешь 8 лет проработать на конвейере и думать какая скукота. А кто тебя заставляет? Ты придумай что-то. Работа, которая наскучила, она точно превратилась в конвейер. Придумай что-то, усовершенствуй.
Надо просто людям дать понять, что можно что-то совершенствовать. Что если тебе так сказали, не значит, что так всегда и делают. Если у тебя есть идеи, как сделать лучше, приди с этой идеей. Под лежащий камень вода не течет.
Какие адаптационные мероприятия, проводимые в компании в период испытательного срока новичка вы считаете наиболее эффективными? Каким образом можно снизить текучесть кадров в период их адаптации?
В.Т.: Какие проблемы при адаптации возникают? Проблема вживания в коллектив, без сомнения. Особенно для женщин. С кем сдружиться, с кем кофе первый раз пойти пить и т.д, чью картину мир начать разделять. Но и для мужчин тоже есть проблема адаптации.
Для мужчин проблема адаптации сводится к тому, что можно, а что нельзя. Какое своеволие позволено, какое не позволено. Где рамки твоего отклоняющегося поведения, которое опасно. Это для мужчин рамки поведения. Это очень важно при адаптации понять, потому что человек может быть просто выдворен из коллектива, потому что он неправильно понял рамки.
Я когда начинал свою работу в лаборатории квантовой оптики лаборантом, там был старший лаборант. Я пришел, мы с ним гуляли по городу, пол дня что-то ходили, пока меня зав лаборатории: «Это вы чего решили? Вы вообще на работе или не на работе?».
И меня так отчитали, я понял, что вообще на работе надо присутствовать, а не за старшим лаборантом ходить везде. Почему старший лаборант ходил везде одному богу видано. Он там что-то закупал, а я за компанию ходил.
Я к тому, что при адаптации важно понять реальные правила игры. И реально с кем стоит дружить, а с кем не стоит. Это самое важное при адаптации, дать возможность понять новичку какие реальные правила игры. Не декларируемые, а реальные правила игры.
Подскажите какой должна быть мотивация HR специалиста, чтобы его работа была максимально эффективной?
В.Т.: Он должен стремиться стать первым заместителем первого руководителя, как мотивация. Что нормально, когда тот, кто умеет управлять людьми, а HR должен уметь управлять людьми. Многие HR-ы не умею этого, это другое дело. Но в принципе он должен уметь управлять людьми.
Как ты будешь подбирать человека, если сам людьми управлять не умеешь? По книжечкам? По инструкциям. И поэтому логично для него стремиться, не подсиживать кого-то, а стремиться стать достойным, чтоб быть первым заместителем первого руководителя, чтобы стать достойным по своим навыкам, по своим компетенциям. Это будет замечательный человек, который туда идет. Он правило идет, в правильную сторону.
Владимир Константинович, человека с какими морально этическими качествами не следует рассматривать на должность топ-менеджера?
В.Т.: Качеств негативных много. Я сошлюсь тут на Макиавелли, который достаточно простой критерий выдвинул при найме министра. На кого из министров можно надеяться, на кого нет. Давая разные задания своим министрам, он должен смотреть — любое задание можно по разным технологиям выполнить.
Если он прогибает технологию так, что она становится не самой оптимальной, но его личные цели удовлетворяет, на него нельзя надеяться. Он должен строить оптимально, а не выгибать для личных целей. Тебя посылают в центр города, а ты по дороге заехал бог знает куда, свои вопросы решил и сказал, что пробка была. Ну вот разве можно надеяться?
Обязательно закончится тем, что ещё что-нибудь сделает плохое. Эти качества моральные, что если работает, то он знает на кого работает и работает на этого человека. Вообще работают не на организацию, а работают на человека. Но это другая песня, я не буду углубляться сейчас.
Источник: YouTube
Связанные материалы >> кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой продакт менеджер, кто такой рекрутер, продакт менеджмент, продуктовая аналитика, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.