Что такое продакт менеджмент (управление продуктом)?

В прошлой статье мы разобрались в задачах и сути работы продакт менеджера. В этой выясним, что такое продакт менеджмент, как составная часть менеджмента вообще. Материал состоит из перевода двух англоязычный статей, которые в сумме дают достаточно исчерпывающий разбор темы. Первая часть будет про мифы продакт менеджмента, вторая — про ключевые принципы, которые важно соблюдать в работе.

Содержание

1. Мифы продакт менеджмента
   • Продакт менеджмент это новое явление в технологической индустрии
   • Продакт менеджеры не знают, что они делают
   • Продакт менеджмент во многом похож на UX дизайн
   • Продакт менеджеров не заботит правильный процесс работы
   • Продакт менеджер это CEO продукта
2. Аксиомы продакт менеджмента
   • Максимизируйте вклад в миссию
   • Достигайте всего с помощью других людей

Мифы продакт менеджмента

Пять самых популярных мифов разбирает Кристина Водтке в своей статье на Medium. Сделать такой обзор мифов её побудило большое количество статей о продакт менеджменте от дизайнеров. Она работала в самых разных ролях: дизайнера, менеджера по дизайну, руководителя стартапа, продакта и генерального директора. А такое богатство ролей, дает возможность посмотреть на роль продакт менеджера с самых разных точек и соответсвенно сложить более полную картину о её сути. Далее прямая речь.

Миф №1. Продакт менеджмент это новое явление в технологической индустрии

«Люди, я попала в интернет в 1995 году и программные продукты уже включали продакт менеджеров. Веб-дизайн был ярким и новым, у половины компаний были продакт менеджеры, у половины были продюсеры, и у многих были проджект менеджеры. Но к 1999 году каждая компания имела продакт менеджеров.»

Миф №2. Продакт менеджеры не знают, что они делают

«Нет, это вы не знаете, что они делает. Они сами знают что делают, они делают всё.

Я была менеджером ресторана. Я нанимала и увольняла сотрудников, приветствовала клиентов и заботилась о том, чтобы они были счастливы. Я принимала заказы, работала с шеф-поваров на тему создания специальных предложений, писала их на доске, что выставляется у входа и покупала рекламные объявления в местной газете. А когда не пришел повар, я нарезала овощи. И когда не пришла посудомойщица … ну вы вловили суть. Это то что делает продакт менеджер.

У продакт менеджеров есть основные обязанности: поддерживать product market fit, придумывать и растить метрики, и координировать команды для достижения результата. Но хорошие менеджеры продукта, те с кем мне довелось поработать плечом к плечу, делают всё, что необходимо, чтобы продукт оставался здоровым и сильным. Если это означает проектирование изменений в интерфейсе, так как дизайнер ушел в 17.00, а разработчику нужно с чем то работать, продакт будет это делать. Если это означает настройку рекламных объявлений в Google, потому что в отдела маркетинга не хватает времени на его продукт, продакт будет это делать. Если это означает изучение SQL … ну вы поняли картину.»

Миф №3. Продакт менеджмент во многом похож на UX дизайн

«Если бы. Тогда бы эта работа была бы намного легче.

Дизайнеры становятся раздражительными когда никто не знает разницы между интерактивным дизайном и информационной архитектурой. Но что вы знаете о менеджерах по продукту?

Люди говорят о менеджерах продуктов, как о чем те монолитном, но их есть три разновидности: из разработки, из бизнес аналитики и из UX дизайна.

Продакт менеджеры из разработчиков идеально подходят для работы с разработчиками в тяжелых вопросах по типу поисковых и рекомендательных систем.

Продакт менеджеры из бизнес аналитиков — оптимизаторы. Они мастера A/B тестирования, SEO и гроус хакинга.

Продакт менеджеры из UX дизайнеров хороши в удержании продакт маркет фит. Они фокусируются на опыте пользователя и доступных ему функциях, и хороши в создании онбординга, или сообщений об ошибках.

В Силиконовой долине всех вышеперечисленных людей часто называют «продуктовые люди». Об этом часто говорят в тоне восхищения. «Продуктовые люди действительно берут рынок, аудиторию и заботятся о том, чтобы сделать продукт, который выживет и будет процветать. Это уникальные люди, которые могут превратить потребности бизнеса и пользователей в успешные продукты.

«Продуктовые люди» часто борются с дизайнерами, потому что они братья. Они заботятся о тех же вещах. Они могут долго спорить о том, какой должна быть навигация или форма кнопки отправки.

Но у них разные задачи с пересекающимися, но НЕ идентичными интересами. Продуктолог беспокоится как о интересах бизнеса, так и об интересах пользователя и часто борется за кнопку отправки, потому что его беспокоит её кликабельность. Это часть множества задач, которые он выполняет, наряду с привлечением и удержанием пользователей, изменением архитектуры сервиса и анализом метрик.

UX дизайнер (или продуктовый дизайнер) концентрируется на дизайне взаимодействий и интерфейса. Дизайнер гораздо глубже разбирается в деталях дизайна (как и должно быть), но может упускать из виду роль дизайна в контексте более крупной задачи. Иногда он борется за пользователя в ущерб здоровью бизнеса (а такого не должно быть). Компании, которые не могут оставаться в бизнесе, не предоставляют никому никакой ценности. Если вам когда-нибудь приходилось говорить покупателю, что вы закрываете его любимый продукт, вы могли почувствовать, насколько это сложно.

Даже при том, что у менеджеров по продукту есть различные навыки и специальности, они редко берут названия специальности. В отличие от дизайнеров интерфейсов или визуальных дизайнеров, продакт менеджер не может позволить себе роскошь не выполнять ту часть работы, которую он не понимает. Если вы являетесь специалистом по продукту, и приходит время выполнить ваши KPI, вы смиритесь с этим.»

Миф №4. Продакт менеджеров не заботит процесс (или любовь к эджайлу / бережливому производству / каскадной модели разработки)

«Я слышала, как многие спрашивают, где конференции по управлению продуктами. Пару недавних есть, но исторически менеджеры по продуктам гораздо больше интересуются своим рыночным пространством, чем процессом. Это означает, что они посещают конференции по поиску или одежде. У большинства их них выстроен процесс на основе потребностей их инженеров и дизайнеров и они готовы адаптироваться к тому, что делает их команду счастливой и работающей.

Бережливое производство меняет это до некоторой степени, но, по моему опыту, это служебные дисциплины, одержимые процессом, а продакт менеджеры готовы пробовать всё, лишь бы это работало.»

Миф №5. Продакт менеджер это CEO продукта

«С этим я согласна. Не потому, что работа генерального директора и продакт менеджера одинакова, а потому, что вне зависимости от того, кто или что привело к ошибке — продакт менеджер отвечает за это. Как и генеральный директор. Ваш бонус улетучивается, когда Google запускает конкурента, ваша работа исчезает, если вы неправильно прочитали рынок или инженеры неправильно оценили объем задач. Вне зависимости от того, кто допустил ошибку, это ваша обязанность её исправить.

Но, в отличие от генерального директора, продакт менеджер не может увольнять людей. Таким образом, хоть он и несет ответственность за обеспечение успеха продукта, он работают с инженерами и дизайнерами, которые подчиняются кому-то еще. Он должен использовать силу своего убеждения и влияния, чтобы задать направление работы. Это хорошие навыки для овладения, если вы хотите однажды стать генеральным директором, а не быть микроменеджером. Но к сожалению, некоторые менеджеры используют единственную власть над решениями о конечном продукте, чтобы попытаться получить некоторый контроль над своим будущим.

Хорошие продакт менеджеры становятся лидерами своих команд, плохие продакт менеджеры диктуют продуктовые решения.

Однако, поскольку продакт менеджеры не занимаются ни дизайном, ни написанием кода, худшие из них часто становятся невостребованными в своей команде, в которой они так отчаянно нуждаются. И поскольку этой команде чаще всего не хватает критически важных данных и понимания рынка (которое отличается от понимания пользователя), продукт терпит неудачу.

Лучшие из продактов устанвливают видение и цели, вдохновляют, поддерживают и координируют команду, а также изучают метрики для изучения и совершенствования продукта. Иногда продукт всё равно терпит неудачу. И это всё также вина продукт менеджера.»

Аксиомы продакт менеджмента

Про аксиомы управления продукта написал Брендон Чу. Он уже 4 года работает в Shopify и на данный момент выполняет роль вице-президента по продукту. Он привел всего 2 ключевых принципа, на которых должна строится работа продакта. Далее прямая речь.

«Некоторые из лучших моих знакомых продакт менеджеров принимают решения на основе аксиом. Аксиома — это «базовое, основополагающее суждение или предположение, которое не может быть выведено из какого-либо другого суждения или предположения».

Примером аксиомы, которую мы используем для нашей команды разработчиков платформы, является то, что «все функции платформы должны быть похожи на блоки конструктора Lego». Это означает, что разработчики должны иметь возможность использовать любую комбинацию функций при создании приложения. Функции должны быть совместимы, как и у конструктора Lego.

Постулатное мышление помогает продакт менеджерам, потому что по мере масштабирования компании, обоснование текущих и будущих решений может быть упрощено таким образом, чтобы команда и заинтересованные стороны могли легко сплотиться. Это позволяет людям вокруг продакт менеджера быстро двигаться в том же направлении и принимать разумные компромиссы без его присутствия.

Аксиомы продакт менеджмента могут быть сведены к следующим двум:

• Максимизируйте вклад в миссию. Разработайте стратегию продукта, которая максимизирует влияние на миссию организации с учетом набора входных данных.
• Достигайте всего с помощью других людей. Продакт менеджеры не создают и не управляют продуктом напрямую, а управляют командой, чтобы она делала это всё лучше.

Великие менеджеры по продукту принимают все свои решениями на основе этих 2 принципов.

Максимизируйте вклад в миссию

В центре внимания всех сотрудников компании должно быть выполнение миссии компании, независимо от того, должна ли компания зарабатывать миллиарды, создавать общественные блага или и то, и другое.

С этой целью подавляющее большинство сотрудников компании напрямую работают над предоставлением продукта / услуги клиентам: они создают продукт (инженеры и дизайнеры), выводят его на рынок (маркетинг и продажи) или помогают существующим клиентам (служба поддержки).

Продакт менеджмент ничего не делает для непосредственного создания продукта для клиентов. Вместо этого его основная обязанность — смотреть в будущее и информировать производителей продукта о том, какой путь является правильным для достижения цели. Этот путь также называют продуктовой стратегией, и лучшими стратегиями являются те, которые максимизируют вклад в миссию компании.

Определение продуктовой стратегии — огромная ответственность. Как продакт менеджер это делает? Рассматривая три вводных:

1. Какая цель?
2. Что сигнализирует окружающая среда?
3. Какие существуют ограничения по кадрам, деньгам и времени?

Продакт менеджеры используют эти вводные, чтобы сформировать мнение о правильном пути, который приведет к выполнению миссии.

1. Какая цель?

Все начинается с цели. Если вы не знаете, куда вам следует идти, вам даже не следует двигаться, потому что вы, скорее всего, окажетесь еще дальше.

Одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с продакт менеджерами, заключается в том, что они не тратят время, чтобы по-настоящему понять цель. Может быть, они смогут рассказать о миссии, но понимают ли они её основы? Я говорю о вариантах клиентов, которые могут привести к этому, моральных / этических / дизайнерских границах, которые компания намерена соблюдать, чтобы достичь миссии, и видении будущего, в котором компания должна жить.

Великие менеджеры по продукту постоянно задают трудные вопросы руководству , чтобы понять нюансы -  ключевые принципы  - которые вошли в определении миссии. Чем глубже продакты могут понять эти нюансы, тем точнее будет их путь к цели.

Продакт менеджеры также должны знать, как другие команды вносят свой вклад в эти усилия. Особенно в крупных компаниях, согласование между всеми командами обеспечивает предотвращение столкновений и, что гораздо лучше, поиск возможностей для команд объединить усилия и ускорить прогресс.

Только после того, как продакт менеджер уверен, что знает цель своей компании и цели других команд вокруг себя, он готов эффективно устанавливать цели своей команды, которые должны четко соответствовать более широкой миссии.

2. Что сигнализирует окружающая среда?

Большинство планов начинаются как прямая линия к цели, но путь никогда не идет по прямой линии. Невозможно увидеть все препятствия впереди, и иногда цель находится так далеко, что вы не всегда можете определить, отклонились ли вы от курса. Чтобы застраховаться от этого, продакт менеджеры должны прислушиваться к своей среде, чтобы обнаружить, предвидеть и, конечно, исправить путь.

Есть два основных класса сигналов среды, которые вы хотите распознать:

Сигналы клиентов — это качественные и количественные наборы данных, которые вы накапливаете о том, как клиенты используют продукт. Эти данные являются сигналом от цели, и когда вы слышите, как этот пинг усиливается, вы понимаете, что не отклоняетесь слишком далеко от курса.

Сигналы рынка — это «предупреждения об астероидах», которые представляют собой изменения в мире, которые повлияют на ваш путь. Это изменения в конкурентной, политической и социально-экономической среде, которые влияют на вашу компанию и клиентов.

Постоянное прослушивание мира за стенами вашей компании является важным вкладом в правильный продакт менеджмент. И то, что вы слышите от клиентов, является окончательным подтверждением вашего достижения цели.

3. Какие существуют ограничения по кадрам, деньгам и времени?

То, как далеко может зайти ракетный корабль, ограничено его топливом, качеством его команды и его ограниченной во времени способностью использовать гравитационные импульсы, используя другие небесные тела, такие как Юпитер. Аналогичным образом, продуктовые команды ограничены деньгами, людьми и временем, необходимыми для запуска продукта. На любом задании команда продукта будет ограничена всеми тремя из них.

Люди в продуктовой команде часто представляют собой самое большое ограничение. Слишком часто это ограничение рассматривается только как количество людей, работающих над продуктом (что может быть правдой), но гораздо важнее фактические уровни квалификации и опыта людей в команде.

Точно так же, как если бы вы не отправили класс новобранцев NASA в их первую миссию на Марс, существуют области применения продуктов, которые недоступны некоторым командам. Это не их вина, и они ничего не говорят об их возможных способностях, но это то, что критически необходимо понять продакт менеджерам, когда они ищут путь вперед. Для ясности, это относится и к самим продуктологам. Им нужно самосознание, чтобы понимать, когда они откусывают больше, чем они могут пережевать.

Деньги — это ограничение, которое связано со способностью команды нанимать нужных людей (зарплаты), давать им возможность работать (накладные расходы, как офисные помещения), управлять продуктом (серверы и поддержка) и распространять его (маркетинг).

Было бы глупо тратить все свои деньги на заработную плату, чтобы нанять лучшую команду, так как тогда не будет офиса, в котором она может работать, и нет ни единого доллара, чтобы платить за маркетинг.

Большинство компаний абстрагировались от накладных расходов, операционных и маркетинговых затрат от продакт менеджеров (чтобы они могли сосредоточиться на продукте и его дистрибуции), но важно, чтобы менеджеры понимали, что капитал не безграничен. Вместо этой роскоши, продуктологи должны учитывать все денежные вливания при построении своей стратегии.

Время является основным ограничением, потому что в отличие от двух других, когда оно потрачено, вы не можете получить его больше. Время представляет реальность. Реальность заключается в том, что продукты, которые еще не доставлены до пользователей, еще не приносят никакой пользы. Это реальность, когда конкуренты занимают долю рынка каждый день. Это реальность, что у вашей компании закончатся деньги в следующем месяце.

Продакт менеджеры должны управлять временем. Они должны гарантировать, что они не упустят большие возможности, принимать правильный компромисс и использовать время как здоровый способ стимулировать производительность в своей команде.

Правильная стратегия продукта находится на пересечении вводных

Когда менеджеры продукта знают цель, понимают окружающую среду и уважают ограничения, у них есть необходимые вводные данные для построения отличной стратегии продукта, которая находится где-то на пересечении этих вводных.

Моя редукционистская аналогия может подразумевать, что это легко, но позвольте мне прояснить, что формирование хорошей стратегии очень и очень сложно. На самом деле, несмотря на то, что я достаточно уверен в себе, чтобы написать этот пост, я не уверен, что всегда смогу найти правильную стратегию на практике. Это просто чертовски сложно.

Другое измерение, которое, как я надеюсь, вытекает из этого раздела, заключается в том, что продакт менеджерам требуется невероятная широта, чтобы эффективно синтезировать эти данные в стратегию. Достаточное количество знаний о разработке, UX, данных, финансах, организационной структуре, операциях, исследованиях, маркетинге и т.д. повышает вашу способность синтезировать эти вводные данные более эффективно, и, следовательно, ваша стратегия будет иметь более высокую вероятность успеха.

Я чувствую, что многие менеджеры пугаясь этой реальности и реагируют специализацией в конкретной сфере и / или передают решение задач в конкретной сфере другой команде (например, «маркетинг выяснит, как его продать»). Я действительно думаю, что этот тип мышления контрпродуктивен и ограничит ваш потенциал. Как бы страшно это не звучало — действительно важно, чтобы вы пытались изучить всё.

Достигайте всего с помощью других людей

В аналогии с ракетным кораблем, кем, по вашему мнению, был продакт менеджер? Был ли они человеком, который установил флаг на планете «Цель», или они был одним из космонавтов на корабле?

Любой из ответов неверен. Продакт менеджер на самом деле управлял полетом на Земле. Его работа заключалась в поддержке астронавтов, которые на самом деле рискуют своей жизнью ради миссии (создание продукта это не так серьезно, но вы поняли о чем речь). Как продакт менеджер, вы не можете — абсолютно не можете — забыть, что вы делаете всё через других.

Сожалею. Вы даже не на космическом корабле 🚀.

Подождите, почему тогда так много статей о продакт менеджерах рекламируют, что они должны быть «мастерами на все руки и делать всё, что нужно, включая написание кода, маркетинг и дизайн»?

Менталитет «делать всё, что нужно» не делает вас хорошим менеджером по продукту, он делает вас хорошим сотрудником. Когда продукт менеджер кодирует, пишет документы поддержки или разрабатывает продукт, он (предположительно) делают это, потому что это блокирует критический путь к доставке продукта пользователям. Они играют ценность как работники компании, а не как продуктологи.

Каждый — не только продакт менеджер — должен стремиться к этому менталитету. Если инженер, оказывается, также хорош в маркетинге, и проблемы в маркетинге блокируют команду, он должен вмешаться и помочь. Но это не делает его лучшим инженером. Причина, по которой продакт менеджеры часто строят кучу вещей, заключается в том, что, будучи единственным членом команды, который не должен что либо строить, вполне рационально, что они должны первыми помочь, когда дела неладятся, но это совсем другое чем сказать, что это часть их работы в качестве менеджера по продукту.

Достижение всего через других — это нерушимая аксиома управления продуктом.»