Продакт менеджер: его обязанности, задачи и KPI

Последнее обновление: 06.06.2019

В одной из статей на своем личном блоге я размышлял над тем, кто такой продакт менеджер прежде всего через призму отличий этой роли от других, очень близких по задачам. Перед написанием той статьи, я намеренно не изучал лучшие англоязычные материалы по этой теме. Для того чтобы не подвергнутся влиянию тех идей и свежим взглядом, только на основе личного опыта и опыта взаимодействия с моими коллегами рассмотреть данную тему.

А теперь пора перейти и к лучшим материалам моих западных коллег по цеху. Среди десятков материалов я отобрал лучшие, решил их перевести и поделится своими взглядами — где я согласен, а где нет.

И первый из материалов, это разбор презентации Джоша Элмана и статьи Гёркема Четина. Эти авторы не связаны между собой, но их материалы отлично дополняют друг друга.

Джош Элман — работал на позиции продакт менеджера в известных компаниях долины, был членом совета директоров ряда компаний и сейчас выполняет роль партнера в венчурной компании Greylock. Его презентация очень схематично и точно отвечает на вопрос, кто такой продакт менеджер и чем он занимается в компании. А задают этот вопрос так часто именно по тому, что на этой позиции люди акцентируют внимание на самых разных направлениях, в зависимости от культуры компании и личных склонностей.

Гёркем Четин — один из основателей платформы продуктовой аналитики Countly, в прошлом продакт менеджер в ряде компаний.

Содержание

Что делает продакт менеджер
Помогает СВОЕЙ команде
Помогает своей команде ДОСТАВЛЯТЬ
Помогает своей команде доставлять ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОДУКТ
Помогает своей команде доставлять правильный продукт до ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
40 задач продакт менеджера по Гёркему Четину

Что делает продакт менеджер

Для начала, чего продакт менеджер НЕ делает:

написание кода (разработка);
создание мокапов (дизайн);
заключение сделок (развитие бизнеса);
планирование пресс релизов (коммуникации).

А теперь, что продакт менеджер делает:

определяет рынок и клиента;
определяет время запуска, обеспечивает поддержку маркетингу и продажам;
определяет проблему и ценность, которую предлагает продукт;
исследует конкурентов, их продукты и возможности;
определяет требования к продукту и дорожную карту, по которой движется команда;
выступает связующим звеном между внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Другими словами, задачи продакт менеджера расположены на стыке бизнеса, технологий и пользовательского опыта.

Суммируя вышесказанное приходим к формулировке в рамках одного предложения. Продакт менеджер помогает своей команде (и компании) доставлять правильный продукт до их пользователей. Мне показалась эта формулировка очень общей, обтекаемой — будто другие участники команды не решают эту же задачу.

Но после того, как Джош уделил внимание каждой фразе в этом предложении и детально объяснил её суть — всё стало на свои места.

Помогает СВОЕЙ команде

В команду менеджера по продукту входит каждый, кто напрямую работает над продуктом или в рамках продукта:

дизайнеры, разработчики, тестировщики, специалисты, которые ведут документацию, маркетологи;
выделенные специалисты с числа вспомогательных отделов (развитие бизнеса, поддержка, юридическое сопровождение).

Теперь о роли самого продакта. Продуктолог — не CEO продукта, он лидер команды. И с этой роли лидера вытекает 3 задачи:

Устанавливать темп работы;
Проводить эффективные мозговые штурмы;
Управлять работой над продуктом.

Теперь детальнее о каждой из задач. Установка темпа работы предусматривает:

Строить дорожную карту мозговых штурмов (каждый квартал);
Ясно и регулярно доносить до команды суть дорожной карты;
Проводить регулярные совещания по изменениям продукта;
«Действовать твердо» (об этом немного далее);
Вести ясные заметки по итогам совещаний и делится ими с командой.

Проведение эффективных мозговых штурмов предусматривает:

Каждый выдвигает свои идеи для максимизации вариантов (любая идея принимается!);
Сессия вопросов и ответов, где люди выдвигают и описывают свои идеи;
Каждый голосует за 3 лучших варианта;
Обсуждение почему и как люди голосовали;
Переголосование;
Теперь у продакт менеджера есть 3 лучших варианта задач для включения в дорожную карту.

Управление работой над продуктом включает:

Делится релевантными для команды новостями компании;
Проверять наличие функций в продукте, которые можно запустить как можно скорее;
Изучение и анализ недавно выпущенных функций;
Обновление дорожной карты для нового цикла разработки;
Определение 1-2 ключевых тем для мозгового штурма, дискуссии или приглашения внешнего докладчика.

Act Solid — это аббревиатура, которую некоторые продакт менеджеры используют для обозначения вспомогательных команд. Речь идет о том, что лучшие продакт менеджеры постоянно взаимодействуют с этими командами, уведомляя их о важных изменениях продукта и получая от них важную информацию, если что то меняется в их сфере.

К таким командам относятся:

отдел аналитики;
отдел связей с общественностью;
отдел безопасности;
поддержка клиентов;
операционный отдел;
юридический отдел;
международный отдел;
отдел дизайна.

Фокус компании — фокус продакт менеджера. И задача продакт — понять и следовать общим целям компании.

Напоминайте команде о видении собственника и мотивируйте команду достигать в том числе целей компании. Когда принимаете на работу продакт менеджеров, смотрите как часто кандидаты ссылаются на большее видение компании.

Переходим к следующему слову формулировки.

Помогает своей команде ДОСТАВЛЯТЬ

Доставка функционала важнее его создания. Помощь вашей команде имеет значение только если вы можете доставить продукт до пользователей. Для осуществления такой доставки менеджер продукта должен помнить о 3-х обязанностях:

Обеспечить понятные критерии готовности к запуску;
Принимать решения по трудным компромиссам;
Безжалостно расставлять приоритеты.

Великие продакт менеджеры понимают сложный баланс между «сделать что то правильно» и «донести что то до пользователей».

Переходим к тому, что значит правильный продукт.

Помогает своей команде доставлять ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОДУКТ

Доверяйте, но прислушивайтесь. Начните с самых креативных идей команды и улучшайте их с помощью следующих инструментов:

Обратная связь от тестировщиков и активных пользователей;
Критика от не-пользователей;
Вводные данные основателей и лидеров;
Идеи с любого места, где вы можете их достать.

Измеряйте результаты:

Какие именно изменения вы хотите измерить;
Придумайте метрики, которые демонстрируют эти изменения;
Генерируйте данные: что работает, а что нет;
Следите за неожиданными источниками обучения.

И заключительная часть формулировки — пользователи.

Помогает своей команде доставлять правильный продукт до ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Product manager — адвокат пользователя. Основной вариант использования продукта говорит о том, кто должен использовать продукт и почему.

Отчетливо выразить основной вариант использования — самая сложная часть в построении нового продукта.

Хороший менеджер продукта постоянно защищает интересы пользователей благодаря:

Пониманию проблем и вызовов ключевых пользователей;
Пониманию, как продукт может донести до пользователей ту ценность, которую они ищут;
Регулярному изучению обратной связи (юзабилити тестов, совещаний, твитов и т.д.).

Итого, 3 обязательных задачи продакт менеджеров:

Координировать ключевые решения на основе идей команды;
Улаживать несогласованности и поддерживать прогресс;
Вырабатывать консенсус между разными фракциями команды.

И 3 обязательных пункта, от следования которым нужно удержаться:

Не старайтесь построить то, что правильно по вашему мнению;
Не ожидайте, что команда будет вслепую выполнять заказы;
Не забывает, что кредит это всегда долг.

Ваша работа никогда не заканчивается. Как только продукт выходит на рынок, вам нужно планировать следующую итерацию:

Планируйте улучшения (всей командой);
Проведите дополнительное тестирование;
Обсудите решения, получение на основе данных и фидбека от пользователей.

Продукт никогда не заканчивается. Нет правильного продукта … но есть правильный путь быть продакт менеджером. Эффективные продакты просто помогают своим командам двигаться вперед.

Никогда ни один продукт не подойдет всем. Это постоянный процесс улучшений.

Теперь перейдем к статье Гёркема Четина.

40 задач продакт менеджера по Гёркему Четину

«Неважно, работаете вы менеджером по продукту, думаете о работе в сфере продакт менеджмента или просто работаете с менеджерами по продукту, одно можно сказать наверняка: от каждого вы услышите разное определение того, кем является продакт менеджер и что он делает.

Существует много путаницы в том, что продакт менеджер делает на ежедневной основе. Является ли продакт менеджер «генеральным директором продукта» (что является широким и неправильно понятым определением), человеком, который управляет продуктом (гораздо более узкий взгляд), или и тем, и другим?

На самом деле, основная причина этих разных определений заключается в том, что роль продакт менеджера может варьироваться в зависимости от компании, отрасли и ряда других факторов. Существуют значительные различия между обязанностями менеджера по продукту на крупном предприятии, и тем, что должен делать продакт при запуске стартапа.

Проработав в обеих условиях вместе с десятками менеджеров по продукту в течение более 10 лет, я подумал, что, возможно, нам следует прекратить пытаться создать стандартное определение роли продакт менеджера и вместо этого изложить различные роли, которые менеджер по продукту часто должен играть в динамически меняющейся среде. Следующие пункты составлены из заметок, которые я составлял в течение всего времени, работая продакт менеджером и взаимодействуя с другими продактами.

Они знают клиента. Они знают проблемы существующих клиентов и пытаются выявить проблемы потенциальных клиентов.
Они очень способны рассказывать истории. Представляя продукт, они уделяют меньше внимания конкретным возможностям и функционалу и вместо этого рассказывают историю о том, как их продукт отвечает потребностям клиентов и помогает им добиться успеха. Они понимают, как адаптировать свою историю, чтобы облегчить отношения между различными типами клиентов.
Они поддерживают связь со СМИ. В рамках этого процесса они снова используют истории и не делают акцент на технических особенностях продукта.
Они находят первых клиентов бета-версии, выясняя, какие люди будут инвестировать необходимое время и ресурсы, будут активно использовать продукт и предоставлять вдумчивые и ценные отзывы.
Они могут взаимодействовать с довольными клиентами, которые используют продукт, и уговорят их потратить время на предоставление информации и отзывов, которые будут использованы в case studies (case study — наглядный пример решения задач с помощью продукта).
Они готовят case study, пишут текст, создают историю, публикуют её на веб-сайте, а также находят другие каналы для распространения этого кейса.
Они создают правила капельного маркетинга (здесь имеется в виду создание серии автоматических писем). Они обучают потенциальных клиентов, которые оставляют свои адреса электронной почты в соответствии с установленными критериями.
У них есть базовые навыки подготовки посадочных страниц.
Они определяют цену или диапазон цен продукта, и, одновременно, они также исследуют, как оцениваются аналогичные продукты. Они знают, что низкая цена не всегда приносит больше продаж. При необходимости они устанавливают цену под клиента.
Если продукты не соответствуют ожиданиям и не достигают поставленных целей, они должны быть готовы к развороту структуры.
Они имеют глубокие знания в сфере дизайна и пользовательского опыта, но не слишком поглощен ими. Они работают в гармонии с командой дизайнеров.
Они могут подробно донести команде дизайнеров, чего они хотят. При необходимости они заранее делают основные чертежи и готовят аналитический документ (здесь вероятно имеется ввиду, техническое задание для дизайнеров).
Они знают, какие функции использовать и когда. Они избавляются от ненужных частей. Они знают, как организовать функции, скрыть те, которые не должны быть видны, и когда их следует удалить.
Они работают как дирижер оркестра, поощряя активное участие других членов команды в процессе разработки продукта.
Они уравновешивают запросы и пожелания каждой из этих групп и обеспечивают синхронизацию всех групп, чтобы увеличить продажи и дополнить концепцию продукта.
Они знают продукты своих конкурентов практически так же хорошо, как и свой собственный.
Они знают своих противников. Они мониторят рынок. Они всегда в курсе. Они следуют за ними по всем каналам (социальные сети, поисковики, блог). Они не создают финансовых, технологических и административных оправданий. Прежде всего они сосредоточены на своем продукте. Они эффективно используют свое время. Они имеют дело с событиями, а не с людьми.
Они ориентированы не только на сам продукт, но и на доход, и на клиента. Количество технических характеристик у продукта имеет второстепенное значение.
Они используют качественные и количественные значения для улучшения продукта. Они знают, как развивать продукт, используя цифры, интуицию и отзывы.
Они делают свои собственные отчеты вовремя и делятся ими с топ менеджментом и связанными подразделениями. Они обеспечивают прозрачность процесса разработки продукта во всей организации.
Они открыты для общения со своими товарищами по команде, даже когда идеи команды кажутся бессмысленными. Они не заботятся о том, насколько обоснованы предложения, важно поддерживать их факт их выдвижения.
Они включают товарищей по команде в процесс, делегируют работу, когда это необходимо, и обеспечивают увеличение синергии в десятки раз. Они не гонятся за всеми задачами.
Они знают, сколько времени и денег потребуется для разработки той или иной функции. Они следуют дорожной карте продукта и графику работы еженедельно.
Они заботятся о том, чтобы каждый высказался, перед тем, как превратить мысль в продукт. Они заботятся о том, чтобы выполняемая работа подвергалась сомнению группами, работающими над различными аспектами.
Они делают свою работу с любовью и без стресса. Они не нервничают, они исключают напряжение из своего окружения. Они заботятся о деталях, но не закапываются в них. Таким образом, они могут сочувствовать своим товарищам по команде и создать более прочную основу для общения.
Они избегают краткосрочных причинно-следственных связей, устанавливая долгосрочные контакты как с командой, так и с клиентами.
Они участвуют в процессе выпуска продукта. Они напрямую связаны с клиентом.
Они координируют все операции, которые необходимо выполнить перед выпуском новой версии.
Они знают и следят за каждой жалобой клиента. Они отслеживают каждую жалобу, сколько клиентов подали одну и ту же жалобу и другую связанную информацию. Они разрабатывают продукт в соответствии с этими жалобами.
Они продают продукт. Они обучают компанию. Они слушают отзывы от маркетинговых команд.
Они сосредоточены. Вместо того, чтобы пытаться решить все проблемы клиентов немедленно, они расставляют приоритеты и планируют их как часть общего плана разработки.
Они хорошо знают каждый пункт продукта. Они осваивают свой предмет, как преподаватели колледжа.
Они могут увидеть общую картину продукта. Они представляют что каждый атрибут, который они добавляют к продукту, даст их клиентам. Они делают улучшения стратегически.
Они регулярно тренируют команду продаж. Чтобы увеличить продажи, они регулируют продукт в соответствии с командой продаж и организуют команду продаж в соответствии с продуктом. Они играют активную роль в стратегиях продаж.
Они находят клиентов, которые активно используют новую функцию продукта, слушают их, получают отзывы и делятся ими с командой.
Они делятся положительными отзывами других довольных клиентов со всей командой, дают уверенность, создают счастье 🙂
Они исследуют потенциальные партнерства. Они выясняют, с кем они будут сотрудничать, чтобы распространять продукт в целевой географической зоне.
Они готовят учебные документы по продукту и видео. Если они работают со сторонней компанией для этого процесса, они будут участвовать в процессе вместе с ними.
Они знают о технологических разработках и работают с командой разработчиков, чтобы отразить их в продукте в определенные моменты.
У них есть смелость.

После написания всех этих пунктов мы можем легко сделать следующий вывод:

Продакт менеджер никогда не бывает человеком, который получает идеи как внутри компании, так и за её пределами, выбирает лучшие из них, а затем передает работу команде разработчиков и следит за тем, чтобы она была реализована.

Напротив, продакт менеджер — это человек, который обладает бесчисленными способностями, такими как быстрое развитие, командная игра, распознавание клиентов, увеличение продаж, улучшение пользовательского опыта.

Чтобы достичь этого, менеджер по продукту должен быть человеком, который может слушать, принимать решения, вносить ясность в общение и преодолевать свое эго.»