Продакт-менеджер (product manager): задачи, навыки, инструменты

 

В одной из статей на своем личном блоге я размышлял над тем, кто такой продакт-менеджер прежде всего через призму отличий этой роли от других, очень близких по задачам.

Перед написанием той статьи, я намеренно не изучал лучшие англоязычные материалы по этой теме. Для того чтобы не подвергнутся влиянию тех идей и свежим взглядом, только на основе личного опыта и опыта взаимодействия с моими коллегами, рассмотреть данную тему.

А теперь пора перейти и к лучшим материалам моих западных коллег по цеху. Среди десятков материалов я отобрал лучшие, решил их перевести и поделится своими взглядами — где я согласен, а где нет.

Первый из материалов, это разбор презентации Джоша Элмана, и переводы статей Гёркема Четина и Джейсона Чена. Эти авторы не связаны между собой, но их материалы отлично дополняют друг друга.

Джош Элман — работал на позиции продакт-менеджера в известных компаниях долины, был членом совета директоров ряда компаний и сейчас выполняет роль партнера в венчурной компании Greylock.

Его презентация очень схематично и точно отвечает на вопрос, кто такой продакт-менеджер и чем он занимается в компании. А задают этот вопрос так часто именно потому, что на этой позиции люди акцентируют внимание на самых разных направлениях, в зависимости от культуры компании и личных склонностей.

Гёркем Четин — один из основателей платформы продуктовой аналитики Countly, в прошлом продакт-менеджер в ряде компаний.

Джейсон Чен — серийный предприниматель, сооснователь и генеральный директор компании в сфере интернет игр Midgame.

Прокачайте свои навыки продакт-менеджера c помощью лучшего курса на просторах русскоязычного пространства Gopractice Simulator. Регистрация со скидкой 5% >>

 

Содержание

 

1. Что делает продакт менеджер
2. 40 задач продакт менеджера
3. Как стать продакт менеджером

 

Начинаем с материала Джоша Элмана. Слайды взяты с первоисточника, перевод и интерпретация выполненные мною лично.

 

Что делает продакт-менеджер

 

Для начала, чего продакт-менеджер НЕ делает:

• написание кода (разработка);
• создание мокапов (дизайн);
• заключение сделок (развитие бизнеса);
• планирование пресс релизов (коммуникации).

 

 

А теперь, что продакт-менеджер делает:

• определяет рынок и клиента;
• определяет время запуска, обеспечивает поддержку маркетингу и продажам;
• определяет проблему и ценность, которую предлагает продукт;
• исследует конкурентов, их продукты и возможности;
• определяет требования к продукту и дорожную карту, по которой движется команда;
• выступает связующим звеном между внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

 

 

Другими словами, задачи продакт-менеджера расположены на стыке бизнеса, технологий и пользовательского опыта.

 

 

Суммируя вышесказанное, приходим к формулировке в рамках одного предложения. Продакт-менеджер помогает своей команде (и компании) доставлять правильный продукт до их пользователей. Мне показалась эта формулировка очень общей, обтекаемой — будто другие участники команды не решают эту же задачу.

 

 

Но после того, как Джош уделил внимание каждой фразе в этом предложении и детально объяснил её суть — всё стало на свои места.

 

1. Помогает СВОЕЙ команде

В команду менеджера по продукту входит каждый, кто напрямую работает над продуктом или в рамках продукта:

• дизайнеры, разработчики, тестировщики, специалисты, которые ведут документацию, маркетологи;
• выделенные специалисты с числа вспомогательных отделов (развитие бизнеса, поддержка, юридическое сопровождение).

 

 

Теперь о роли самого продакта. Продуктолог — не генеральный директор продукта, он лидер команды. И с этой роли лидера вытекает 3 задачи:

• Устанавливать темп работы;
• Проводить эффективные мозговые штурмы;
• Управлять работой над продуктом.

 

 

Теперь детальнее о каждой из задач. Установка темпа работы предусматривает:

• Строить дорожную карту мозговых штурмов (каждый квартал);
• Ясно и регулярно доносить до команды суть дорожной карты;
• Проводить регулярные совещания по изменениям продукта;
• «Действовать твердо» (об этом немного далее);
• Вести ясные заметки по итогам совещаний и делится ими с командой.

 

 

Проведение эффективных мозговых штурмов предусматривает:

• Каждый выдвигает свои идеи для максимизации вариантов (любая идея принимается!);
• Сессия вопросов и ответов, где люди выдвигают и описывают свои идеи;
• Каждый голосует за 3 лучших варианта;
• Обсуждение почему и как люди голосовали;
• Переголосование;
• Теперь у продакт-менеджера есть 3 лучших варианта задач для включения в дорожную карту.

 

 

Управление работой над продуктом включает:

• Делится релевантными для команды новостями компании;
• Проверять наличие функций в продукте, которые можно запустить как можно скорее;
• Изучение и анализ недавно выпущенных функций;
• Обновление дорожной карты для нового цикла разработки;
• Определение 1-2 ключевых тем для мозгового штурма, дискуссии или приглашения внешнего докладчика.

 

 

Act Solid — это аббревиатура, которую некоторые продакт-менеджеры используют для обозначения вспомогательных команд. Речь идет о том, что лучшие продакт-менеджеры постоянно взаимодействуют с этими командами, уведомляя их о важных изменениях продукта и получая от них важную информацию, если что-то меняется в их сфере.

К таким командам относятся:

• отдел аналитики;
• отдел связей с общественностью;
• отдел безопасности;
• поддержка клиентов;
• операционный отдел;
• юридический отдел;
• международный отдел;
• отдел дизайна.

 

 

Фокус компании — фокус продакт-менеджера. И задача продуктолога — понять и следовать общим целям компании.

 

 

Напоминайте команде о видении собственника и мотивируйте команду достигать в том числе целей компании. Когда принимаете на работу продакт-менеджеров, смотрите как часто кандидаты ссылаются на большее видение компании.

 

 

Переходим к следующему слову формулировки.

 

2. Помогает своей команде ДОСТАВЛЯТЬ

Доставка функционала важнее его создания. Помощь вашей команде имеет значение только если вы можете доставить продукт до пользователей. Для осуществления такой доставки менеджер продукта должен помнить о 3-х обязанностях:

• Обеспечить понятные критерии готовности к запуску;
• Принимать решения по трудным компромиссам;
• Безжалостно расставлять приоритеты.

 

 

Великие продакт-менеджеры понимают сложный баланс между «сделать что-то правильно» и «донести что-то до пользователей».

 

 

Переходим к тому, что значит правильный продукт.

 

3. Помогает своей команде доставлять ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОДУКТ

Доверяйте, но прислушивайтесь. Начните с самых креативных идей команды и улучшайте их с помощью следующих инструментов:

• Обратная связь от тестировщиков и активных пользователей;
• Критика от не-пользователей;
• Вводные данные основателей и лидеров;
• Идеи с любого места, где вы можете их достать.

 

 

Измеряйте результаты:

• Какие именно изменения вы хотите измерить;
• Придумайте метрики, которые демонстрируют эти изменения;
• Генерируйте данные: что работает, а что нет;
• Следите за неожиданными источниками обучения.

 

 

И заключительная часть формулировки — пользователи.

 

4. Помогает своей команде доставлять правильный продукт до ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Product Manager — адвокат пользователя. Основной вариант использования продукта говорит о том, кто должен использовать продукт и почему.

Отчетливо выразить основной вариант использования — самая сложная часть в построении нового продукта.

 

 

Хороший менеджер продукта постоянно защищает интересы пользователей благодаря:

• Пониманию проблем и вызовов ключевых пользователей;
• Пониманию, как продукт может донести до пользователей ту ценность, которую они ищут;
• Регулярному изучению обратной связи (юзабилити тестов, совещаний, твитов и т.д.).

 

 

Итого, 3 обязательных задачи продакт-менеджеров:

• Координировать ключевые решения на основе идей команды;
• Улаживать несогласованности и поддерживать прогресс;
• Вырабатывать консенсус между разными фракциями команды.

 

 

И 3 обязательных пункта, от следования которым нужно удержаться:

• Не старайтесь построить то, что правильно по вашему мнению;
• Не ожидайте, что команда будет вслепую выполнять заказы;
• Не забывает, что кредит это всегда долг.

 

 

Ваша работа никогда не заканчивается. Как только продукт выходит на рынок, вам нужно планировать следующую итерацию:

• Планируйте улучшения (всей командой);
• Проведите дополнительное тестирование;
• Обсудите решения, получение на основе данных и фидбека от пользователей.

 

 

Продукт никогда не заканчивается. Нет правильного продукта … но есть правильный путь быть продакт-менеджером. Эффективные продакты просто помогают своим командам двигаться вперед.

 

 

Никогда ни один продукт не подойдет всем. Это постоянный процесс улучшений.

 

 

Теперь перейдем к статье Гёркема Четина. 

 

40 задач продакт-менеджера по Гёркему Четину

 

«Неважно, работаете вы менеджером по продукту, думаете о работе в сфере продакт-менеджмента или просто работаете с менеджерами по продукту, одно можно сказать наверняка: от каждого вы услышите разное определение того, кем является продакт менеджер и что он делает.

Существует много путаницы в том, что продакт-менеджер делает на ежедневной основе. Является ли продакт-менеджер «генеральным директором продукта» (что является широким и неправильно понятым определением), человеком, который управляет продуктом (гораздо более узкий взгляд), или и тем, и другим?

На самом деле, основная причина этих разных определений заключается в том, что роль продакт-менеджера может варьироваться в зависимости от компании, отрасли и ряда других факторов.

Существуют значительные различия между обязанностями менеджера по продукту на крупном предприятии, и тем, что должен делать продакт при запуске стартапа.

Проработав в обеих условиях вместе с десятками менеджеров по продукту в течение более 10 лет, я подумал, что, возможно, нам следует прекратить пытаться создать стандартное определение роли продакт-менеджера и вместо этого изложить различные роли, которые менеджер по продукту часто должен играть в динамически меняющейся среде.

Следующие пункты составлены из заметок, которые я составлял в течение всего времени, работая продакт-менеджером и взаимодействуя с другими менеджерами продуктов.

1. Они знают клиента. Они знают проблемы существующих клиентов и пытаются выявить проблемы потенциальных клиентов.

2. Они очень способны рассказывать истории. Представляя продукт, они уделяют меньше внимания конкретным возможностям и функционалу, и вместо этого рассказывают историю о том, как их продукт отвечает потребностям клиентов и помогает им добиться успеха. Они понимают, как адаптировать свою историю, чтобы облегчить отношения между различными типами клиентов.

3. Они поддерживают связь со СМИ. В рамках этого процесса они снова используют истории и не делают акцент на технических особенностях продукта.

4. Они находят первых клиентов бета-версии, выясняя, какие люди будут инвестировать необходимое время и ресурсы, будут активно использовать продукт и предоставлять вдумчивые и ценные отзывы.

5. Они могут взаимодействовать с довольными клиентами, которые используют продукт, и уговорят их потратить время на предоставление информации и отзывов, которые будут использованы в case studies (case study — наглядный пример решения задач с помощью продукта).

6. Они готовят case study, пишут текст, создают историю, публикуют её на веб-сайте, а также находят другие каналы для распространения этого кейса.

7. Они создают правила капельного маркетинга (здесь имеется в виду создание серии автоматических писем). Они обучают потенциальных клиентов, которые оставляют свои адреса электронной почты в соответствии с установленными критериями.

8. У них есть базовые навыки подготовки посадочных страниц.

9. Они определяют цену или диапазон цен продукта, и, одновременно, они также исследуют, как оцениваются аналогичные продукты. Они знают, что низкая цена не всегда приносит больше продаж. При необходимости они устанавливают цену под клиента.

10. Если продукты не соответствуют ожиданиям и не достигают поставленных целей, они должны быть готовы к развороту продукта.

11. Они имеют глубокие знания в сфере дизайна и пользовательского опыта, но не слишком поглощены ими. Они работают в гармонии с командой дизайнеров.

12. Они могут подробно донести команде дизайнеров, чего они хотят. При необходимости они заранее делают основные чертежи и готовят аналитический документ (здесь вероятно имеется ввиду, техническое задание для дизайнеров).

13. Они знают, какие функции использовать и когда. Они избавляются от ненужных частей. Они знают, как организовать функции, скрыть те, которые не должны быть видны, и когда их следует удалить.

14. Они работают как дирижер оркестра, поощряя активное участие других членов команды в процессе разработки продукта.

15. Они уравновешивают запросы и пожелания каждой из этих групп и обеспечивают синхронизацию всех групп, чтобы увеличить продажи и дополнить концепцию продукта.

16. Они знают продукты своих конкурентов практически так же хорошо, как и свой собственный.

17.Они знают своих противников. Они мониторят рынок. Они всегда в курсе. Они следуют за ними по всем каналам (социальные сети, поисковики, блог). Они не создают финансовых, технологических и административных оправданий. Прежде всего они сосредоточены на своем продукте. Они эффективно используют свое время. Они имеют дело с событиями, а не с людьми.

18. Они ориентированы не только на сам продукт, но и на доход, и на клиента. Количество технических характеристик у продукта имеет второстепенное значение.

19. Они используют качественные и количественные значения для улучшения продукта. Они знают, как развивать продукт, используя цифры, интуицию и отзывы.

20. Они делают свои собственные отчеты вовремя и делятся ими с топ-менеджментом и связанными подразделениями. Они обеспечивают прозрачность процесса разработки продукта во всей организации.

21. Они открыты для общения со своими товарищами по команде, даже когда идеи команды кажутся бессмысленными. Они не заботятся о том, насколько обоснованы предложения, важно поддерживать факт их выдвижения.

22. Они включают товарищей по команде в процесс, делегируют работу, когда это необходимо, и обеспечивают увеличение синергии в десятки раз. Они не гонятся за всеми задачами.

23. Они знают, сколько времени и денег потребуется для разработки той или иной функции. Они следуют дорожной карте продукта и графику работы еженедельно.

24. Они заботятся о том, чтобы каждый высказался, перед тем, как превратить мысль в продукт. Они заботятся о том, чтобы выполняемая работа подвергалась сомнению группами, работающими над различными аспектами.

25. Они делают свою работу с любовью и без стресса. Они не нервничают, они исключают напряжение из своего окружения. Они заботятся о деталях, но не закапываются в них. Таким образом, они могут сочувствовать своим товарищам по команде и создать более прочную основу для общения.

26. Они избегают краткосрочных причинно-следственных связей, устанавливая долгосрочные контакты как с командой, так и с клиентами.

27. Они участвуют в процессе выпуска продукта. Они напрямую связаны с клиентом.

28. Они координируют все операции, которые необходимо выполнить перед выпуском новой версии.

29. Они знают и следят за каждой жалобой клиента. Они отслеживают каждую жалобу, сколько клиентов подали одну и ту же жалобу и другую связанную информацию. Они разрабатывают продукт в соответствии с этими жалобами.

30. Они продают продукт. Они обучают компанию. Они слушают отзывы от маркетинговых команд.

31. Они сосредоточены. Вместо того, чтобы пытаться решить все проблемы клиентов немедленно, они расставляют приоритеты и планируют их как часть общего плана разработки.

32. Они хорошо знают каждый пункт продукта. Они осваивают свой предмет, как преподаватели колледжа.

33. Они могут увидеть общую картину продукта. Они представляют, что каждый атрибут, который они добавляют к продукту, даст их клиентам. Они делают улучшения стратегически.

34. Они регулярно тренируют команду продаж. Чтобы увеличить продажи, они регулируют продукт в соответствии с командой продаж и организуют команду продаж в соответствии с продуктом. Они играют активную роль в стратегиях продаж.

35. Они находят клиентов, которые активно используют новую функцию продукта, слушают их, получают отзывы и делятся ими с командой.

36. Они делятся положительными отзывами других довольных клиентов со всей командой, дают уверенность, создают счастье 🙂

37. Они исследуют потенциальные партнерства. Они выясняют, с кем они будут сотрудничать, чтобы распространять продукт в целевой географической зоне.

38. Они готовят учебные документы по продукту и видео. Если они работают со сторонней компанией для этого процесса, они будут участвовать в процессе вместе с ними.

39. Они знают о технологических разработках и работают с командой разработчиков, чтобы отразить их в продукте в определенные моменты.

40. У них есть смелость.

После написания всех этих пунктов мы можем легко сделать следующий вывод:

Продакт-менеджер никогда не бывает человеком, который получает идеи как внутри компании, так и за её пределами, выбирает лучшие из них, а затем передает работу команде разработчиков и следит за тем, чтобы она была реализована.

Напротив, продакт менеджер — это человек, который обладает бесчисленными способностями, такими как быстрое развитие, командная игра, распознавание клиентов, увеличение продаж, улучшение пользовательского опыта.

Чтобы достичь этого, менеджер по продукту должен быть человеком, который может слушать, принимать решения, вносить ясность в общение и преодолевать свое эго.»

 

И последняя, статья Джейсона Чена.

 

Как стать успешным продакт-менеджером

 

«Я переходил от роли основателя компании (Ridejoy) к роли продакт-менеджера (Etsy), и снова к роли основателя. Быть хорошим в одной роли — это не то же самое, что быть хорошим в другой.

Управление продуктом — отличная работа, если вам нравится участвовать во всех аспектах продукта, но это не очень хорошая работа, если вы хотите почувствовать себя генеральным директором.

Ниже приведено то, чему научили меня мои собственные исследования и опыт работы в окопах на тему как стать менеджером по продукту.

 

Как продакт-менеджмент был изобретен и почему он имеет значение

Роль продакт-менеджера восходит к 1930-м годам, когда руководитель в Procter&Gamble (P&G) создал новую роль, на которую он хотел бы наняться, которая будет направлена ​​на то, чтобы исследовать потребности клиента и провести продукт от концепции до разработки, запуска и далее.

Цель состояла в том, чтобы межфункциональный руководитель координировал направления исследований (R&D — research and development), продаж, маркетинга, производства и операций.

Этот руководитель с P&G, Нил МакЭлрой, подал идею роли продакт-менеджера в НАСА, а затем в Стэнфорд, где он консультировал двух молодых предпринимателей, Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, что привело HP (The Hewlett-Packard Company) к внедрению роли продакт-менеджера.

Параллельно с этим в Вашингтоне Microsoft также сыграла важную роль в концепции современного менеджера по продуктам. В 1980-х годах, создавая Excel для Mac, Microsoft обнаружила, что проект представляет собой серьезную техническую проблему.

Эта проблема: создание инструмента для работы с электронными таблицами, который использовал новые элементы графического интерфейса в операционной системе, с которой они не были знакомы и которую они не контролировали.

Вот как бывший премьер-министр Скотт Беркун описывает одного из первых продакт-менеджеров в Microsoft.

«Мудрый человек по имени Джеб Блюменталь осознал, что может быть особая работа, в которой человек будет заниматься этими двумя функциями, играя роль как руководства, так и координации. Он будет участвовать в проекте с первого дня планирования, вплоть до последнего дня тестирования. Это должен был быть кто-то, по крайней мере, достаточно технический, чтобы работать с программистами и завоевать их уважение, но также тот, у кого были таланты и интересы для более широкого участия в разработке продуктов.»

Роль, которую МакЭлрой создал в P&G, превратилась в нечто, известное как «бренд-менеджер» в индустрии потребительских товаров. Это человек который руководит и координирует ценообразование (pricing), продвижение (promotion), размещение (placement), а иногда и функции продукта или набора продуктов.

А в сфере технологий изобретение МакЭлроя — это роль продакт-менеджера, которая сейчас является важной и востребованной работой в сфере технологий.

 

Резкий рост потребности в продакт менеджерах

В прошлом году (статья 2017 года) Wall Street Journal опубликовал статью с таким тезисом: «Так много для покупки титанов. У нынешнего поколения студентов MBA (Master of Business Administration) появилась новая работа мечты: продакт-менеджер».

Согласно WSJ, от 6 до 7 процентов последнего класса выпускников Гарвардской Бизнес Школы устроились на работу в сфере продакт-менеджмента. При этом курс 101 по управлению продуктами в HBS получил в 2, 3 раза больше претендентов, чем есть доступных мест.

Эта тенденция развивается в течение некоторого времени.

За последние 5 лет интерес к понятию «Продакт-менеджер» в Соединенных Штатах удвоился, и значительно превысил интерес к «Консультанту по вопросам управления» и «Инвестиционному банкиру», у которых был расцвет в более ранний период.

Интерес в основном сконцентрирован в штатах с такими крупными техническими центрами, как Калифорния, Массачусетс, Вашингтон и, в меньшей степени, Нью-Йорк, Нью-Джерси и Иллинойс.

 

 

Когда люди попадают в эту область, существуют определенные ошибочные мифы о том, чем является продакт-менеджмент. Попробуем прояснить их.

 

Желание играть CEO

Существует давний и коварный миф о том, что продакт-менеджеры действуют как генеральные директора продукта или функции.

Как он появился? Самый ранний пример, который я смог найти, это заметка Бена Хоровица «Хороший продакт-менеджер, плохой продакт-менеджер», которую он написал в 1998 году в качестве вице-президента по продуктам в Netscape.

«Хороший продакт-менеджер — генеральный директор продукта. Хороший менеджер по продукту берет на себя полную ответственность и оценивает себя с точки зрения успеха продукта. Он ответственный за правильный продукт, правильное время и всё, что это влечет за собой.»

Когда Бен опубликовал заметку в блоге Andreessen Horowitz в 2012 году, он сказал об этом следующим образом: «Предупреждение: этот документ был написан 15 лет назад и, вероятно, не актуален для сегодняшних менеджеров по продукту. Я представляю это здесь просто в качестве примера полезного учебного документа».

Несмотря на этот отказ от ответственности, идея о том, что быть менеджером по продукту и генеральным директором это одно и то же, до сих пор существует.

Консалтинговая фирма McKinsey, специализирующаяся на управленческом консалтинге, использует этот язык в статье «Менеджеры продуктов для цифрового мира», самой популярной статье в разделе «Высокие технологии»:

«Менеджер по продукту сегодня всё больше становится мини-генеральным директором продукта. Они носят много шляп, используют обширную базу знаний для принятия компромиссных решений и объединяют многофункциональные команды, обеспечивая согласованность между различными функциями. Более того, продакт-менеджмент становится новым учебным полигоном для будущих технических директоров.»

Это, конечно, то, что так много хотят услышать недавно получившие степень магистра делового администрирования и амбициозные люди по всему миру.

Но правда в том, что роли генерального директора и менеджера по продукту различаются по важным причинам:

1. Генеральные директора определяют стратегию компании. Менеджеры по продуктам в основном пытаются убедиться, что их команды работают в соответствии со стратегией, установленной на уровне организации, или, если они работают над стратегией, — это всего лишь один голос, пытающийся повлиять на гораздо большую беседу.
2. Генеральные директора имеют возможность нанимать и увольнять. Большинство продакт-менеджеров обычно не делают этого, если они не управляют другими продакт-менеджерами, и тогда это только их прямые подчиненные, а не люди в дизайне или разработке.
3. Генеральные директора имеют возможность устанавливать бюджет и распределять ресурсы. Опять же, большинство менеджеров по продуктам не делают этого, если только они не очень далеко ушли в цепочку управления. И даже в этом случае они часто укомплектовывают штатных сотрудников проектами, а не нанимают целую дополнительную команду инженеров для запуска нового направления работы.
4. Генеральные директора в основном сосредоточены на общей картине. Это не значит, что они не вникают в детали в своих финансах, в работе высшего звена сотрудников, в крупном запуске продукта, но менеджеры по продукту несут ответственность за множество деталей.

Конец статьи WSJ говорит об этом лучше всего:

««Некоторые слова, такие как видение и генеральный директор продукта, часто звучат от некоторых студентов, но эта работа также включает в себя административные обязанности», — сказал Прем Рамасвами, старший менеджер по продуктам в Google Inc., который окончил Гарвардскую Школу Бизнеса в 2013 году и работал с Эйзенманом, чтобы запустить курс по продакт-менеджменту.»

Это может показаться не очень привлекательным, но понимание реальности роли продакт-менеджера гораздо менее неприятно, чем начинать карьеру, думая, что вы станете боссом каждого проекта.

 

Разработка стратегия против исполнения стратегии

Одной из ключевых задач генерального директора является определение стратегии компании. Определение миссии организации, основных результатов, которых она должна достичь в течение следующих 3–6 лет, и подход, который необходимо использовать для достижения этих результатов.

Вы можете спорить о том, были ли генеральные директора эффективными в определении и донесении стратегии до других, но это, несомненно, является сферой их обязанностей.

За исключением руководителя или вице-президента по продукту, большинство линейных менеджеров по продуктам не уделяют много внимания стратегии. Опрос 2500 продакт-менеджеров и маркетологов, проведенный в 2016 году, показал, что менеджеры по продукту тратят только 28 процентов своего времени на стратегию и 72 процента своего времени на тактику или исполнение.

В Etsy я обнаружил, что моя работа в качестве продакт-менеджера состояла в том, чтобы реализировать заранее придуманные идеи. Хотя меня иногда просили «помочь придумать стратегию» для продуктов, это часто было признаком того, что руководство не заботилось об этой конкретной области, и любые идеи, которые я выдвинул, никуда не денутся.

По мере того, как кто-то продвигается в своей карьере в продакт-менеджменте, стратегия обязательно станет большей частью их работы, как и для любой другой важной функции: маркетинга, инжиниринга и т.д. И, возможно, в фирмах, где технология не является основной компетенцией (финансы, потребительские товары, ритейл), менеджеры по продуктам могут оказывать большее влияние и больше управлять стратегией.

Я думаю, что у большинства технологических компаний (Facebook, Apple, Google и т. д.) продуктовая стратегия определяется на высоких уровнях, а задача менеджера по продукту работать с командами инженеров и дизайнеров, чтобы реализовать эту стратегию.

 

Управление людьми против управления заинтересованными сторонами

Генеральные директора могут нанимать и увольнять. Обычно эти полномочия сосредоточены на их собственной исполнительной команде, но если генеральный директор действительно недоволен кем-то на несколько уровней ниже, то пребывание этого человека в компании может оказаться под угрозой.

Продакт-менеджеры почти никогда не являются менеджерами людей в своей команде.

Если с инженером в их команде трудно работать, или дизайнер не хочет тратить время на серьезный недостаток продукта, он должен найти решение, которое не включает в себя пряник в виде повышения или кнут в виде увольнения.

Большая часть работы продакт-менеджеров заключается в убеждении людей, с которыми они работают. Это касается как простых вещей, таких как ежедневные планерки или постановка задач, написание пользовательских историй, так и более серьезных, например до удаления желаемой функции или приостановки разработки для исправления конкретной ошибки.

Всё это говорит о том, что продакт-менеджеры не управляют людьми, но они управляют заинтересованными сторонами. Остин Лин, продакт-менеджер в Eeros, описал эти проблемы следующим образом:

«Отстаивать решения, по которым с вами не согласны как вверху, так и внизу, говорить «нет» 1000 разными способами, нести ответственность за сложные компромиссы (отбирая то, что работает достаточно хорошо, вместо идеально, и иногда разрушая мечты инженеров, дизайнеров, руководящих команд).»

И это не просто индивидуальный конфликт. Речь идет о целых командах и конфликтах между командами. Согласно опросу Alpha 2016 года, задачей номер один для менеджеров по продукту была «внутренняя политика».

 

 

Помимо непосредственной продуктовой команды, продакт-менеджеры часто контактируют с другими командами по разработке продуктов, другими отделами, такими как отдел маркетинга или продаж, существующими клиентами и руководством. И эти группы не всегда ладят.

Поэтому менеджерам по продуктам приходится заводить друзей, презентовать данные, рассказывать убедительные истории, определять общие цели, уговаривать, умолять, а иногда и выкручивать руки, чтобы добиться цели.

Это не означает, что генеральным директорам не нужно управлять заинтересованными сторонами, они делают это тоже: крупные клиенты и партнеры, члены совета директоров, акционеры и аналитики. Но у генеральных директоров есть определенные полномочия, которых нет у продакт-менеджеров, и это несколько меняет характер работы.

 

Распределение ресурсов против изобретательности

В рамках разработки стратегии, генеральные директора имеют возможность выделять деньги, людей, оборудование и другие ресурсы для достижения определенных целей.

Когда Чед Дикерсон, тогдашний генеральный директор Etsy, захотел сделать поиск более приоритетным, компания приобрела Blackbird, компанию, специализирующуюся на машинном обучении, распознавании изображений и аналитике.

Casper, компания по производству матрасов, потратила огромные суммы денег на медийную рекламу, наружную рекламу и рекламу в метро. Решение, которое я должен был представить, было подписано на уровне генерального директора.

Это не те решения, которые может принять продакт-менеджер.

Тот же опрос менеджеров по продукту от Alpha, который выявил проблемы внутренней политики, также показал, что менеджеры по продуктам чувствовали, что их проблема №2 заключается в «нехватке ресурсов».

По правде говоря, большинство задач занимают больше времени, чем ожидалось, и команды разработчиков чаще, отстают от графика, чем выполняют всё вовремя. Большая часть работы продакт-менеджера — вернуть проект в нужное русло или отодвинуть дату запуска.

Сокращение масштабов проекта, поиск творческих способов получить больше ресурсов для проекта или поиск более разумного способа решения острых проблем — это действительно единственные три вещи, которые продакт-менеджер имеет в своем распоряжении.

 

Большая картина против мелких деталей

Фред Уилсон, партнер Union Square Ventures, поделился мнением, которое он узнал в начале своей карьеры у венчурного капиталиста с 25-летним опытом о работе генерального директора .

«Генеральный директор делает только три вещи. Устанавливает общее видение и стратегию компании и доносит её до всех заинтересованных сторон. Рекрутирует, нанимает и сохраняет самые лучшие таланты для компании. Держит руку на пульсе, чтобы на счетах компании всегда было достаточно наличных.»

Я думаю, мы можем согласиться с тем, что это непростые задачи, и они очень высокого уровня. Жизнь продакт-менеджера отличается и требует гораздо большего внимания к, казалось бы, мелким деталям.

Например, организация еженедельных встреч новой команды. Каждый продукт-менеджер знает, как трудно настроить планирование для команды в понедельник, ежедневные встречи, индивидуальные встречи с вашим дизайнером и техническим лидом, а также демо встречи в пятницу.

Попытка найти временные интервалы, которые подходят для всех в команде, и комната, достаточно большая и доступная в нужное время (в идеале на постоянной основе), — проклятие каждого продуктолога.

И всё же, это всего лишь одна из многих важных задач, которые должен решать менеджер продукта: от документирования решений до составления подробных отчетов об ошибках, до личного контроля качества продукта — потому что это делает команды более эффективными, продвигает проект вперед, и вряд ли кто-то другой это сделает.

 

0,1% денег против 10% денег

Конечно, одна из главных причин, почему кто-то хотел бы стать генеральным директором, заключается в том, что им, как правило, хорошо платят.

На первый взгляд, зарплата менеджера по продукту кажется довольно хорошей. Средний показатель по стране, согласно более чем 1000 внесенных окладов на Glassdoor, составляет $103 тыс., что соответствует 89-му процентилю дохода для индивидуальных работников в Соединенных Штатах.

 

Тем не менее, эта цифра, вероятно, скрывает широкий спектр должностей. Например, Google печально известен широким диапазоном окладов для позиции «Продакт-менеджер».

Опрос MindTheProduct 2016 года показал еще больший разброс зарплат продакт менеджеров:

 

Хотя эти данные взяты из глобального опроса, около трех четвертей респондентов были из США или Великобритании, даже при добавлении 15-процентного коэффициента коррекции, должность «Менеджер по продукту» остается на уровне $90 тыс., а старший менеджер по продукту — $100 тыс. и так далее.

 

 

Компенсация генерального директора колеблется гораздо шире, чем зарплата продакт-менеджера, учитывая что размер компании, в которой генеральный директор работает может значительно варьироваться.

График выше показывает, как соотношение дохода между генеральным директором и работником изменилось за эти годы, и сейчас доход CEO в 276 раз больше (!!) среднего сотрудника. Если средний сотрудник зарабатывает $35 тыс., то средний генеральный директор — $9,6 млн., что перемещает его в слой людей размером в 0,1% по уровню доходов в США.

Возможно, именно поэтому исследование AlphaHQ 2016 года выявило, что самое желанное изменение для продакт-менеджеров на следующий год — получить более высокую зарплату. Значит ли это, что продакт-менеджеры просто жаждут денег? Возможно.

Но, может быть и так, что они сравнивают свою зарплату «генерального директора продукта» с зарплатой «фактического генерального директора компании» и чувствуют себя немного ущемленными.

 

Эмоциональный налог

Несмотря на всё, что я сказал выше, есть кое-что общее между продакт-менеджерами и генеральными директорами. Быть генеральным директором сложно. Тим Кук говорит, что управлять Apple «это своего рода одинокая работа», и многие руководители согласны с этим и считают, что одиночество ухудшает их производительность .

Хотя работа продакт-менеджера не обязательно связана с одиночеством, тот факт, что мы являемся единственным в нашей команде и не всегда тесно связан с остальной частью организации, может означать, что менеджеры по продуктам могут быть похожи на генеральных директоров в ощущении себя изолированными.

Я был лишь слегка удивлен, узнав, что продакт-менеджер был оценен как одно из самых несчастных рабочих мест в Америке в 2012 году. Будучи основателем, маркетологом, консультантом и продакт-менеджером, я чувствую, что у продуктолога может быть меньше ежедневного наслаждения от работы, но лучшее долгосрочное удовлетворение (но только в том случае, если вы найдете место, где вы регулярно доставляете продукт до пользователей и у вас есть команда, которую вы уважаете).

Для меня управление продуктом является захватывающим и напряженным по одной той же причине: непредсказуемость, возможность создать что-то новое, и вы обычно работаете с меньшим количеством данных, чем хотели бы, и всё всегда кажется немного сломаным.

В конце концов, программное обеспечение всё еще пожирает наш мир. От финансов до производства, от транспорта до здравоохранения, некоторые из наших крупнейших отраслей всё еще находятся на ранних стадиях своего цифрового преобразования. И с этим преобразованием возникает необходимость в менеджерах по продукту.

Создание, поддержка и развитие цифровых продуктов требует уникального набора навыков, понимания клиентов, технологий, опыта пользователя, нюансов конкретной организации и её политического климата. Это сложная роль, но она также может быть невероятно значимой.»

Онлайн обучение >> обучение бизнесу, обучение менеджменту, обучение переговорам, обучение продажам, обучение рекрутингу.

Связанные материалы >>  кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой проджект менеджер, продакт менеджмент, продуктовая аналитика, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.