Недостатки русскоязычного руководителя по Тарасову

 

Данная статья, это текстовая запись видео интервью Владимира Тарасова Андрею Карпову в рамках программы «Пользамер» от 2017 года. Ты узнаешь какие были недостатки руководителя на русскоязычном пространстве в 90-х и какие они сейчас, как Владимир Тарасов нашел свою большую цель и почему человечество потеряло ориентир своего развития.

 

Содержание

 

• Обучение бизнесу в 90-х годах
• Путь становления социального технолога
• Сунь-Цзы и японские коаны
• Социально технологический подход
• Зачем изучать искусство управленческой борьбы
• Недостатки современного русскоязычного руководителя

 

Обучение бизнесу в 90-х годах

 

А.К.: Всем добрый вечер. Меня зовут Андрей Карпов. Я основатель компании «Активный Мир» — провайдерская компания, которая привозит в Санкт-Петербург тренеров очень высокого уровня. Эти уровни: федеральный, международный, и даже мировой. Более полно моя программа называется так «ПользаМер. Тренды бизнес подготовки в Активном Мире».

В данной ситуации «Активный Мир» имеется в виду, как некое сообщество или социум. Это люди имеющие определенный багаж знаний и стремящиеся к знанию. Внутри, для себя, я называю этих людей «прогрессорами». Это люди, которые создают: блага, ценности, продукты и услуги. Они и осуществляют прогресс. Эти люди строят заводы и создают рабочие условия. Они работают в рыночной экономике, а прежде всего, мы работаем для них. Им не безразлична судьба этого мира.

Сегодняшний наш гость, совсем уж для меня особенный — Владимир Константинович Тарасов. Владимир Константинович — человек, которого я знаю больше 20-ти лет. Наверное это дает мне право, в определенной степени, сегодня брать у него интервью. С ним мне удалось познакомиться в конце 90-х, когда я был в активном бизнесе. У нас была промышленная группа «Петросоюз». Мы были в топе управления этой группы. В 90-е годы, мы пытались найти для себя бизнес-тренеров, которые бы помогли нам найти свой путь, более эффективный путь или более эффективную работу. Это нужно было для того, чтобы управлять более сложными компаниями.

Таких людей было много. В 90-е было трудно купить бизнес литературу — сейчас её выбор совершенно фантастический. Нас, на нашем пути, в 90-е годы, ждало много разочарований. Потому что, в тот момент, тоже было достаточно много бизнес-тренеров. Но, как правило, это были бывшие преподаватели социалистической экономики. Бывало такое, что чушь прекрасную несли. Обращались к нам, к практикам, как будто мы студенты и не понимаем реалии этой жизни. Так получилось, что в 99-ом году, один мой знакомый, пригласил топ-менеджеров нашей компании «Петросоюз» поучаствовать в тренинге, с неким Владимиром Тарасовым. Мы тогда не знали кто это и не понимали что, и о чем человек говорит. Тем не менее мы решили попробовать.

После очередного курса подготовки у Владимира Тарасова, мы неожиданно открыли для себя много интересных вещей. Прежде всего мировоззренческих вещей — для себя удивительных. Оказалось, что можно было много вещей, в управлении и лидерстве, делать намного проще и эффективнее. Это стало для нас большим открытием. Этот рынок стал для меня достаточно привлекательным. Я понял, что на этом рынке есть люди, которые могут дать реальные и полезные знания. Владимир Константинович Тарасов открыл для нас таких великих людей: Сунь-Цзы, Никколо Макиавелли, Карл фон Клаузевиц.

Мы поняли, что те постулаты искусства войны, они очень применимы к современному управлению. Разумеется мы не имеем в виду кровавое управление жесткими методами. Мы имеем в виду определенные принципы и философию управления, которую задавал Владимир Константинович Тарасов. Он написал две глубочайшие книги, которые, говоря современным языком, являются лонгселлерами. Лонгселлер — бестселлер, издаваемый в течении многих лет. Одна из книг была издана еще в 90-е годы. Её нужно прочитать первый раз еще в детские годы. Она называется «Технология жизни. Книга для героев». Это великолепная книга, сделанная языком притч. В этой книге спрятан огромный смысловой фундамент. Когда я прочел книгу в 35 лет, а потом в 40, то понял, что много не видел. Владимир Константинович, как вы пришли к своему бизнес-тренерству? Каков был путь?

 

Путь становления социального технолога

 

В.Т.: Я начинал с квантовой оптики, теоретической физики и социальной философии. Как человек ищет грибы — от одного места к другому. По некоторой кривой, я дошел до социальных технологий и тренерской работы. Кривизна закончилась и появилась некая звездочка — дальше я буду идти по прямой.

А.К.: Был ли какой-то пинок, сподвигший вас стать человеком, который готов обучать управленческому развитию, в глобальном масштабе?

В.Т.: Вы будете смеяться, но было. Я был зам. директора. Директор предложил мне провести соревнование между руководителями. Чтобы можно было здесь, в аудитории, посмотреть кто сильный руководитель, а кто слабый. Простая задача по формулировке, но не по исполнению. Это было в 82-ом году. Я подготовил определенную технологию и провел эти соревнования. Оно произвело очень большое впечатление на участников и жюри. Но, на меня еще большее произвело впечатление — какие глупые и неудачные решения принимают руководители.

При этом, многих, из этих руководителей, я знал. И, они мне не казались такими неудачными. Для меня это стало загадкой. Почему в жизни вроде умные, а если это задание в пакете — открывают и делают плохо? Почему такая разница? Потом стало ясно почему. Потому что в жизни, когда этот человек принимает какое-то решение, ты не знаешь, что за его спиной стоит. Кому что обещал? Любая управленческая ситуация конфиденциальна и уникальна. А здесь всё написано на листочке — никакой уникальности и конфиденциальности нет. Каждого стало видно. Когда я это увидел, то мне стало стыдно не начать обучать. Это и было тем толчком.

А.К.: Вы создали в советской Эстонии Таллинскую Школу Менеджеров (официальный год рождения 1985) — вы употребили слово менеджер впервые. Возможно, вы поспособствовали тому, что это слово быстро вошло в лексикон русского языка и российских предпринимателей. Не было ли с этим сложностей?

В.Т.: Конечно были. Школа начала работать в 84-м году. 12 апреля 1985 года мы получили бланк, который можно получить только с большими трудностями. Бланк, на котором будет написано «Школа Молодых Руководителей»: можно это или нельзя — решалось в Москве. Этому предшествовало то, что я написал письмо Андропову в 82 году. Это было большое письмо. В нем, я говорил и намекал на то, что, если радикально не будет изменена подготовка управляющих Советского Союза — власть Партии закончится.

В Москве это восприняли не очень, но положительно. Я знал, что меня не посадят за школу. Но между нами продолжалась борьба. Знаете, как линии в партии — дело доходило вплоть до обстрела Белого Дома. Была большая борьба между крыльями. Одно меня поддерживало — 6 раз большие публикации в газете «Правда» обо мне были. А другое стремилось посадить. Я, на всякий случай, уехал в Сахалин, и отсиживался там пол года. Потом мне разрешили в ЦК Комсомол преподавать — больше нигде. Это уже период перестройки.

 

Сунь-Цзы и японские коаны

 

А.К.: Когда вы познакомились с Сунь Цзы?

В.Т.: Это спасибо одному человеку — москвичу, у которого я периодически останавливался дома. Мы были приятелями. Это были 80-е годы. Отели были не в чести — останавливались у знакомых, в основном. Когда я приезжал к нему домой, то он ложил мне на колени книгу с закладкой и говорил: «Ты должен это прочитать». Потом вторую. Потом третью. «Ты должен прочитать». Он указывал необходимые страницы — у меня на коленях росла гора книг. Роясь в этой горе, я набрёл на Конрада про Сунь Цзы. Как только увидел Конрада, то понял: «Это мое». Потому что ясно, что технология везде одинакова — средства другие. Поведенческие алгоритмы и ловушки. Различение твердого и пустого. Что на войне, что в управленческом искусстве — это всё одинаково.

До этого я поборолся достаточно много — мне было понятно о чем речь. Это послужило мне началом. Первый курс был «Техника перехвата и удержания управления». Потом оказалось тесно — появилось «Персональное управленческое искусство». Потом — «Управленческие поединки». Так всё разрасталось и разрасталось. В итоге появился 10-ти месячный онлайн-курс, где собран «самый изюм». Перспектива за онлайн-обучением, поэтому сейчас я больше всего им увлечен.

А.К.: Вы написали книгу, основанную на притчах, под воздействие восточных учений?

В.Т.: Да. Только притчи — это способ кратко что-то донести. Некоторые пишут книги, и вставляют туда притчи — как развлекаловка, которая оживляет текст. Человек листает, и не читает что пишет автор, а ищет следующую притчу. Из притч извлекается смысл. Они играют фундаментальную роль.

А.К.: Вы уже тогда знали японские коаны?

В.Т.: Нет. С ними я познакомился позже. Сейчас «Японские коаны» переведены на японский. Последний редактор был живой японец. Мне сказали, что он зачитался и выписывал оттуда цитаты. Он был в восторге. И у меня отлегло от сердца потому, что это покушение на чужое искусство. Я же не специалист по Японии или Китаю. Я беру какие-то истории и, по-своему, что-то из них извлекаю. Меня считать востоковедом — большая ошибка. Я текстовед — я работаю с текстом. А чей это текст? Не так важно для меня — важно есть ли там социальная технология. Важно есть ли там какой-то рецепт, который можно взять и применить сейчас. Это меня интересует.

 

Социально технологический подход

 

А.К.: Чем вы отличаетесь от других тренеров и спикеров, который занимаются подготовкой управленческих кадров? В чем отличие ваших теорий и практик?

В.Т.: Наверное в том, что я социальный технолог, и подход у меня социально технологический. Это нечто другое, чем другие подходы. Я каждый раз даю какие-то рецепты. Показываю механизмы, которые действуют помимо человека. Учу видеть те механизмы и закономерности, которые есть и человек сам приспосабливается, или даю прямо рецепты. Это такая рецептура, которая требует понимания.

У меня любимая шутка Марка Твена, который, будучи редактором сельской газеты, на вопрос читателя: «Можно ли лечиться по медицинской энциклопедии?» — ответил: «Можно. Но можно умереть от опечатки». Снабжать рецептами, чтобы люди «умерли от опечатки» — это опасно. Поэтому у меня рецепту предшествует такая работа, которая послужит пониманию того, что я делаю. Я не думаю, что я привлеку к себе много слушателей. Почему? Знаете старо-восточное выражение: «Когда ученик готов учитель находится». Когда ученик не готов — все мимо пролетает.

А.К.: Как сейчас, с вашей точки зрения, изменилась аудитория с 90-х годов?

В.Т.: Тогда я сталкивался с непониманием аудитории достаточно часто. В советское время спрашивали: «А у вас есть кандидатская степень?». Это был ответ на то, что я излагаю. Потом это прошло. Люди стали более грамотные — более гибкие мозгами. Всё-таки, в те советские времена, мозги были сильно заскорузлые. Они были технически развиты, но социально — абсолютно нет. Хотя и сейчас не хватает социального развития.

Человек может быть смелым и пойти на нож, но против начальника слабоват. Социально люди трусливые, в основном. Они могут технически не боятся что-то сделать, а вот социально… Но всё-таки движение туда идет. Другое дело, что сейчас большинство людей понимает, что я говорю. Но, может быть, что они усваивают лишь 10% процентов из того, что я говорю.

А.К.: Владимир Константинович смог перевести управление в некую позицию, где войне противопоставляется искусству. Какая тема вам ближе?

В.Т.: Это внешне они разные темы. Но, одна очень сильно подпитывает другую. Вот, чтобы было понятно, я скажу нечто другое.

Некоторое время до онлайн-курсов, я развивал социальную технологию, которая не была направлена к какой-то цели. Оказалось, что определенный фрагмент имел более широкий пласт. А стало быть — есть более интересные рецепты. Я шел вширь и вглубь. Но, нельзя сказать, что я шел в каком-то направлении. А теперь, при переходе к онлайн-обучению от обычного — мне стало ясно куда надо идти. Но, если я произнесу куда идти, то это может вызвать некоторое шокирующее действие на публику.

Я не знаю стоит ли это говорить. Это точка и конечная, и бесконечная — это технология создания виртуального бессмертия. Это то направление, куда нужно вести исследования и технологии. Там много промежуточных позиций, но направление туда. Когда ты видишь куда идти то то, что ты делаешь конкретно сейчас — оно придаёт совсем другой смысл. Понятно что: «Это стоит делать, или не стоит?». Это то, что я называю вертикальной синергией, когда Тарасов сегодняшний, помогает Тарасову, который будет работать через 20 лет. А тот помогает тем, что говорит, что делать сейчас. Это два человека, которые живут в разное время, но один помогает другому. Это виденье, помогает по-разному смотреть на разные детали и разные ходы. Это такой «замах», дает крылья. Я думаю: «Как же я столько лет, не видел куда надо идти?». Ну конечно же туда. Всё человечество мечтает о бессмертии. Оно строит разные концепции того, что там будет. Хочется знать, что там будет, но, как бы, это не от него зависит. А мне видно, что от него зависит, что там будет. То что человек сделает, то и будет — ничего другого. Только то, что человек сам сделает.

 

Зачем изучать искусство управленческой борьбы

 

А.К.: Используете ли вы в жизни приемы из своего курса «Искусство управленческой борьбы»?

В.Т.: Я просто не могу их не использовать. Они оттуда и взялись. Когда ты знакомишься с чем-то, и узнаешь что у тебя это было, то ты понимаешь. Если прием далеко от тебя, не в области ближайшего развития — это никакого толку не даст. Человек продвигается именно в области своего ближайшего развития. Естественно не возможно их не применять. Конечно я их применяю.

А.К.: Какая ваша собственная цитата любимая?

В.Т.: Я так не думаю, но возьму первую попавшуюся: «Не пытайся продавить человека через стенку в его картине мира — лучше поменяй его картину мира».

А.К.: Мне еще нравиться ваша цитата: «Уровень человека определяется тем, какое количество ролей он может исполнить в своей жизни».

В.Т.: Это определяет цивилизованность человека. Еще одну любимую назову. Я задавался вопросом: «Почему порядочные люди иногда ведут себя непорядочно?». Ответ такой — они не владеют приемами управленческой борьбы. Когда недостаточный арсенал, человек должен либо проиграть, либо вести себя непорядочно. Это такое искушение, которые многие люди не выдерживают. А если у него богатый арсенал — он может добиться той же цели, но порядочным путем.

Но, для этого надо иметь многообразие ходов. При скупом многообразии, это как трамвай по рельсам едет. Шпала лежит — он либо её переедет, либо будет стоять. А автобус — объехал и поехал дальше. Вот надо быть автобусом, а не трамваем, в этом смысле. Это одна из величайших ценностей обучения управленческому искусству. Именно то, что помогает быть тебе успешным и, в то же время, этичным. Это очень важно. Напомню слова Наполеона: «Честность — верный путь к бедности». Это верный путь к бедности, если человек: имеет мало ходов, он не подготовлен, социально не многообразен и т.д. Либо ты честный и бедный, либо не такой бедный и не очень честный. Это все о малом арсенале ходов. Когда богатый арсенал — всё просто. Это важная, притягательная сторона обучения.

А.К.: Мне нравиться еще одна ваша цитата: «Правильно решение, правильное тем, что оно попутно решает ряд других». Для управленца это очень важная характеристика, которая помогает людям сориентироваться в этом мире. Как вы оцениваете современное управление исходя из своих принципов?

 

Недостатки современного русскоязычного руководителя

 

В.Т.: Есть задачи, которые человек решает по известным ему технологиям. Но, есть задача, на которую у человека не существует технологий. Поскольку каждая управленческая ситуация конфиденциальна и индивидуальна — для успешного и правильного решения готовой технологии нет. Как строители часто упрощают архитектора, так человек упрощает свои управленческие решения потому, что он использует готовые технологии. Для того чтобы сделать лучше, нужно сделать то, что до тебя придумано не было. Мелкое. Небольшое. Привычка каждый раз что-то изобретать приводит к тому, что человек владеет искусством. У него нет готового — он создает здесь и сейчас. Это искусство. А готовые технологии это другое — это ремесло.

А.К.: Чтобы вы определили главным важным качеством любого управленца? Как отличить хорошего управленца от плохого?

В.Т.: Я скажу так, что хороший управленец неудачу может превратить в удачу. Он может извлечь из неё то, что дает возможность сказать: «Это даже хорошо, что сейчас нам плохо». Это хороший управленец. Случилось что-то плохое, а он использовал из него всю выгоду, и по ступеням поднялся. А плохой управленец, при неудаче, пойдет вниз.

А.К.: Каково сейчас молодым людям в бизнесе? В чем их основные ошибки? В чем их преимущество с людьми из 90-х?

В.Т.: Они жертвы процесса, который происходит во всем мире — мир переходит к однокритериальному успеху в виде денег. Раньше было много критериев: этические, эстетические, религиозные и и т.д.. Там человек как-то лавировал. Что-то было понятием греха. Я имею в виду не религиозную точку зрения, а просто — человек понимает, что он делает подлость. Сейчас это исчезает.

Современно поколение теряет такое острое, мощное оружие как этика. Этика — это не бантик на чем-то. Это острое и очень мощное оружие. При правильном использовании, оно дает колоссальный результат. Оно и мотивирует, и останавливает человека, если правильно им пользуешься. Для этого надо уважать этику и понимать её суть. Нужно знать что это такое. Ведь недаром она появилась у человека. Более того, древние считали, что человек это этическое животное. Но, человек то выигрывает конкуренцию с животными. Где животные и где люди? Когда-то он с ними бодался в лесу и в поле, а теперь не бодается. Потому, что он этическое животное. Это мощное оружие, которое вырвало человека из животного мира, обесценилось. Как бы произошла инфляция, и появилось непонимание этой мощности.

Подрастающему поколению хотелось бы сказать: «Вы думаете без этики лучше? Нет — хуже и менее результативно». С этикой легче и более результативно, если ты умеешь ей пользоваться. Результатом не должны быть деньги. Результатом должно быть то, что ты состоялся в этой жизни. Не продался, а состоялся как человек, как личность, которая ценна для него и окружающих. Вот это есть благо, а не то что он продался за большие деньги.

А.К.: Проблема в том и заключается, что на мировом уровне «педалируется» история денег. То есть, успех=деньги.

В.Т.: Это пройдет потому, что это тупиковая вещь. Это то же самое, когда в управлении некоторые руководители, хотят дать менеджеру один критерий успеха: «Ориентируйся на это и будешь молодец». Когда люди начинают гнаться за одним критерием, то получается такая чушь. Кто не пробовал — все понимают, что это чушь получается. Вот давай ориентироваться: только на воздух, только на еду, только на воду — что получиться? Плохо получиться. Уже сейчас мир начинает понемногу меняться. Он начинает смутно осознавать: «Не туда всё идет». Пока человечество идет в тупик, но медленно. Оно замедлилось. Замедлилось увеличение скорости.

А.К.: Есть ли различие между современным капитализмом в России, и западным современным капитализмом?

В.Т.: Там все очень технологизированное. У нас очень много творчества. Иногда дурного, иногда хорошего. Там профессионал должен владеть большим пакетом технологий. Люди правильно играют социальные роли. Можно быть уверенным, что человек эту роль сыграет, и он тебя поймет. А у нас человек играет какую-то роль, а он раз — и выскочил из этой роли. Это русский менталитет.

Посмотрите на китайцев. Они вышли из этого и спокойно идут вперед. А какие ужасы там при Мао были? Профессора в деревне… Бьют камнями… Я месяц назад был в Китае. Каждый раз приезжаешь и видишь что-то новое и сдвиг вперед. Только что они на улицах харкали — теперь уже нет. Но еще курят дико. Жду когда там дадут команду, и все строем перестанут курить. Они сумели перейти к капитализму. Но, не с потерей чего-то, а с приобретением. Это национальные причины. От того как складывалась нация и государственность очень многое зависит.

А.К.: Что вы пожелаете предпринимателям Российской Федерации? Что бы вы пожелали или посоветовали ребятам, которые являются двигателями прогресса?

В.Т.: Невозможно усовершенствовать свое управление практически, если ты не экспериментируешь в своей компании. Эксперимент это всегда риск. Но, когда человек экспериментирует — его квалификация быстро растет. А наши предприниматели — они трусоваты. Они действуют шаблонами. На западе сделали — они у нас делают. А сделать то, что на западе не делали — трусоваты. Хочется привести слова Форда: «Неудача не позорна. Позорен страх перед неудачей». Этот позор покрывает русский бизнес. Они боятся экспериментировать. Ведь головы то хорошие, а трусость мешает развиться и научиться.

Русский управленец статистически трусоват. Горько это говорить, но я переживаю. Мой совет: пробуйте хотя бы в малом. В технологиях, в зарплате, в расстановке коллектива — пробуйте рисковать. Надо. Без риска не получиться усовершенствование. Зато, когда человек начал экспериментировать — он входит во вкус. Интересно стает и коллективу. Вначале коллектив смотрит косо. Потом видит — это получилось, и то получилось. Это такой мотиватор для коллектива потому, что русский человек живет на работе. Он дома работает, а на работе живет. И эта жизнь интересна, когда руководитель экспериментирует и делает что-то новое. Это вызывает обсуждения, и сплачивает коллектив. Это показывает подлинную сущность людей друг другу. Как говорил Марино: «Хочешь понять социальный объект — попробуй его изменить».