Кто такой предприниматель и чем он отличается от менеджера?

Данная статья, это текстовая версия выступления Владимира Тарасова в школе «Бизнес-молодость», которое прошло в формате ответов на вопросы. Большинство вопросов — это вопросы касающиеся бизнеса. Из выступления ты узнаешь: кто такой предприниматель, чем он отличается от менеджера и инвестора, кого стоит брать в партнеры по бизнесу, как подбирать сотрудников, внедрять инновации и т.п.

Содержание

• Профессиональный путь
• Этичный бизнес
• Лучше быть способным, чем быть
• Как совмещать бизнес и семью
• Рецепт семейного счастья
• Как построить международную компанию
• Рынок наемных сотрудников через 50 лет
• Применение идеи ненасилия в бизнесе
• Подбор продуктивного сотрудника
• Как выбрать спутника жизни
• Как быть с сотрудником предпринимателем
• Творчество и успешный бизнес
• Бизнес-лагерь
• Бизнес отца и сына
• Культура рабочих отношений
• Как выбрать партнера по бизнесу
• Что значить «верить»
• Пустое и твердое
• Увлечение восточной философией
• Бизнес и мораль
• Определение НЛП
• Кто такой предприниматель
• Ведение нескольких бизнесов
• Прием на работу без рекомендаций
• Лучшие управленцы мира
• Три великих книги
• Как быть хорошей женой
• Внедрение инноваций в бизнес
• Как справится с ревностью жены

Профессиональный путь

В.Т.: Я по образованию физик и занялся в начале квантовой оптикой, потом больший интерес проявил к теоретической физике. Потом к философии физики, я уже дипломную работу писал по философии пространства. Такая очень абстрактная вещь. Потом я понял, что философии физики не существует, это надуманный предмет, есть только социальная философия. Я стал заниматься социальной философией. Потом я понял, что для того, чтобы мне продвинуться в социальной философии надо мне иметь какие-нибудь успехи в конкретной науке из этой области. Я решил заняться социологией. Я поступил в лабораторию социологии. Занимался исследования социологическими.

Потом случилось событие в этом исследовании. Я заполнял анкету, насколько люди довольны работой. Кунгла – такой маленький город, где цементный завод в Эстонии. И вот я спрашиваю — все довольны, довольны, довольны. А я составил блок специальных вопросов. Условиями труда довольны, зарплатой довольны, всем довольны. А когда я стал спрашивать: «А хотели бы вы, чтобы ваши дети работали вот этой работой, которой вы занимаетесь?». Четверо женщин разрыдались при этом вопросе, ответив до этого что довольны. Я понял, что всё это не так просто, все эти анкеты.

Человек доволен, а как спросишь хочет ли он, чтобы дети этим занимались, так рыдает. И довольно быстро я понял, что надо заниматься социологией управления, потому что всякие труды социологов, которые они дают потом руководителям, лежат грузом. Никто их не читает, не пользуется — ерунда. Заниматься этим не стоит, если это не используется. Можно делать только те исследования, которые понимаешь, как они могут быть использованы, как не могут быть использованы.

А потом статьи писал по управлению. Потом случилось новое событие, которое меня подтолкнуло, а именно — я в разных организациях разные инновации делал. И инновации делал, когда ты её сделаешь до конца, и она получается, то дальше получается некий печальный итог. В чем он заключается? Любая инновация – это перераспределение власти. Кто был ЗА инновацию — получает больше прав, власти и авторитета. Кто был ПРОТИВ — получает меньше. Поэтому обычно любой инновации всегда сопротивляются. Именно по этой причине сопротивляются.

Вот возьмем, например, стандартную инновацию тех времен, когда я был молодым, в бухгалтериях внедряли калькуляторы. Сопротивление бухгалтеров — не хотят они калькуляторы. «Вот мы так привыкли» — говорят. Психологи говорят: «О, психологический барьер». Но поскольку я уже занимался управлением, я понимал, никакой не психологический барьер. Потому что, если раньше главный бухгалтер мог сам выбирать средство производства на чем считать, то теперь ему предписали, то есть урезали в правах выбора средств труда. А главные бухгалтера, как правило, женщины. А женщины очень чуткие на детали. Чуть у женщины снизят чуть-чуть права, уже в женском коллективе её статус резко снижается.

Поэтому если мы хотим, например, уволить какую-то крепкую женщину, такая крепкий орешек, она будет судиться, вот никак не уволить, всех держит в руках. Что мы делаем? Мы не ссоримся — просто заменяем ей кресло хорошее на потертое, снимаем картину, гвоздики торчат. Статус в женском коллективе резко снижается. Если не уволилась, то тогда в плохую жизнь тех, кто с ней ходят кофе пить. То есть если мы понимаем, что от чего зависит, то конечно всё по-другому. Так вот, главные бухгалтера были не против калькуляторов, а против того, что им урезали право выбирать средство труда.

Я говорил к тому, что какую инновацию ты сделаешь и потом наживаешь обязательно неприятелей. А подряд инноваций много не делаешь, приходится уходить в другой коллектив.

И вот однажды я попал к своему прежнему руководителю опять в заместители, но в другой уже организации, опять к нему. Я новенький человек, заместитель, но новенький человек, коллектив другой. Прихожу на совещание, обсуждают — приезжают к нам из Латвии, из Литвы наши коллеги и з аналогичных фирм и будет проводиться такая товарищеская встреча трех республик. На этой встрече будут разные соревнования. По профессиям соревнования разные, спортивные соревнования, ну и баня с коньяком, как это в те времена полагалось. Люди сидят, обсуждают, вспоминают предыдущую встречу. А я на предыдущих не был, им смешно, а мне не смешно.

Директор увидел мое лицо неадекватное, что мне не смешно, потому что я же не был в те времена. Он говорит: «Слушай, а может ты проведешь соревнование руководителей между собой? Че мы там всяких технарей, программистов? Руководителей можешь провести?». Я говорю: «Не вопрос». Подготовил соревнования. И вот на этих соревнованиях, то есть публично руководитель показал, кто здесь лучший руководитель. Но когда прошло это соревнование, у меня буквально слезы потекли, насколько неграмотно решения принимают, как с людьми разговаривают. И для меня встала загадка. Для меня это так дико всё звучит — насколько низкий уровень управления. А чего же я раньше этого не замечал, я же работал с такими же людьми? А что-то мне не казалось, что это так всё печально обстоит.

Потом понял почему. Потому что в реальной жизни каждая управленческая ситуация, она уникальная и конфиденциальна. Уникальна, значит такое сочетание, не все детали которого ты знаешь. А конфиденциальная – не всё тебе говорят. Мало ли кого что попросили за кадром, кто с кем договорился. Ты не владеешь, поэтому такие дикие решения не кажутся дикими — просто ты понимаешь, что чего-то не понимаешь. Но когда все задания на бумаге, вот они все изложены, то ошибки сразу же глаза режут.

И я понял — всё, надо учить. Как-то не порядочно, так сказать, не заниматься. Подобно тому как человек не имеющий ещё большого медицинского образования, просто санитар. Но оказался на поле боя, там люди стонут, кровь течет. Он же должен, не важно какие у него умения, но помочь людям. Вот я так себя ощутил, и вот тогда открыл школу менеджеров, которую в данный момент и представляю.

Этичный бизнес

Может ли полностью частный, этичный, открытый бизнес быть успешным и прибыльным?

В.Т.: Может быть, есть тому пример, Генри Форд. Говорил: «Приходите ко мне. Приходите». Он не скрывал, он всем показывал. Как символ открытости, он котельни установил совершенно новые, которых не было. А в котельнях работали, может быть сейчас работали, знаете, лом какой-то, лопата какая-то. Так вот они лежали у него под стеклом никелированные, чтобы посмотрели, какие средства производства были ДО него. Вот они красивые, работать ими плохо.

Не было у него каких-то тайн, а наоборот, он со всеми делился. Потому что шел вперед так быстро, что они не могли угнаться. Вот этот пример, есть книга Форда. Естественно книга Форда «Моя жизнь – моя работа», в русском переводе «Мои достижения». Эта книга замечательная.  Скажу попутно, Форд — один из моих пяти учителей.

У меня 5 учителей, но они все уже умерли. Один – это Сунь-Цзы, который жил 2,5 тысяч лет назад. Это китаец. Другой итальянец, который 500 лет назад жил. В этом году как раз исполнилось 500 лет, точно 500 лет со времени написания великой книги «Государь». Это учебник замечательный. Сунь-Цзы учебник называется «Трактат о военном искусстве», а у Макиавелли называется«Государь».

Третий учитель — это Роберт Оуэн, это человек, который изобрел очень маленькую вещь и очень большую вещь. Ну и много в промежутке. Самая маленькая вещь, это запрет продажи выпивки без закуски. Кто постарше знает, что в Советском союзе одно время существовал запрет короткое время — не продавать нигде выпивку без закуски, запрещено. Так вот это изобрел именно он. И изобрел более крупную вещь – профсоюзы, тред-юнионы, которые до сих пор живы. Его давно нету, а этот институт социальный, профсоюзы, он изобрел, потому что заботился о рабочих. А в свое время был назван лучшим капиталистом Европы. Он делал первые социалистические эксперименты. Это очень большой человек. Его роль сильно умоляется, марксисты очень много от него взяли, а первоисточник то Роберт Оуэн, а не кто-нибудь другой.

Четвертый – это Фредерик Тейлор, который разделил менеджмент на две части. Одна до него. Это до научной организации труда. Вторая научная. А чем отличается донаучная от научной? Кто не читал, никто не догадается, чем отличается. Не применением науки в управлении. Это профанация. А как Тейлор определял? Он говорил, что до него лучший способ мотивации людей – это метод инициативы и прощения. То есть работник проявляет инициативу как может лучше делать. А менеджер, руководитель их поощряет. Почему они проявляют? Да потому что они лучше него разбираются в работе. Ненаучная – это когда твои подчиненные лучше разбираются, как лучше работать, а научная начинается с того, что поощряется не инициатива, а отказ от инициативы. Вот сдержи себя, делай как тебе сказали. За это тебе будет премия, если ты не будешь уклоняться от того, как тебе сказали. Не надо изобретать велосипед. Люди подумали, разработали как лучше, и вот держись этого. Система Тейлора тяжело внедряется. Она сразу же, при первых же экспериментах дает в 3-4 раза больше производительности, выработку, дневную, в 3-4 раза поднимала. Но, так сказать, не простая система. Это четвертый учитель.

Ну и пятый, Генри Форд, которого я упомянул. Который сделал современную Америку, а за ней остальной мир. То есть он перевернул всё человечество. Оно сделало громадный рывок вперед благодаря Форду. Потому что он сделал массовым автомобиль. Должна была химическая промышленность, металлургия подтянуться, электроника. Всё-всё-всё поехало, поехало. И всё переходило на массовое производство. Это он сделал современный мир, можно сказать. И он назван лучшим капиталистом, то есть лучшим предпринимателем 20 века. Пока ещё и 21 тоже. Трудно сказать, переплюнет его кто-нибудь или нет.

Лучше быть способным, чем быть

В книге для героев есть тезис «лучше быть способным, чем быть», объясните пожалуйста.

В.Т.: Ну ты есть, уже ты есть. А ты способен, значит у тебя есть перспективы роста, очень просто. Потому что главное – это тенденция.

Обращу внимание на тенденцию для фирмы. Макиавелли говорил: «Делайте все плохие вещи сразу». То есть рубите кошке хвост сразу, а не по кусочкам. А хорошие постепенно, чтобы народ мог их прочувствовать. Когда приходит их новый руководитель, то часто он делает ошибку. Он: «Так, мне этот не годится. Я посмотрю. Если будет плохо работать, я его уволю». Через некоторое время увольняет. Второй, вот так, вот этого. И это плохо, потому что коллектив нервничает: «кого он уволит, что он сделает ещё». Люди только об этом и говорят, вместо хорошей работы. А если он сразу пришел, всех отрезал, кто ему не нужен. Есть для этого специальные технологии, которые мы будем выяснять. Мы сейчас не касаемся, как это выясняется. И всё, и народ спокоен. И всё достаточно долго будут работать, если только не скатятся вниз.

А вот хорошие вещи надо делать постепенно. Представьте себе два варианта. Вы хотите улучшить положение людей в своей фирме. Два варианта. Вы можете построить новый офис. Это здорово, вы вложились, люди переехали в новое помещение. Здорово, большой праздник. Но а что дальше то? А дальше то, нового помещения завтра не будет. И довольно быстро всё это пропадает, всё это удовольствие, весь этот подъем сникает. Совсем другое дело, вы не перемещаете в новое помещение. Но в одну неделю вы крыльцо отремонтировали, там вы стеклышко вставили, здесь вы новые компьютеры поставили. Тенденция задана. Тенденция – это всё. Да, это что говорит? Не важно, как народ живет, важно какая у него перспектива. Поэтому надо делать людям перспективу, а не сразу дать хорошую жизнь. А потом они оборачиваются: «Ну а теперь то что, а чего у нас новенького». И начинают смотреть скептически ни недовольно.

Поэтому хорошие вещи надо по чуть-чуть делать. Однажды, когда под откос пошли печатные издания русские, в Эстонии, один владелец такого газеты-журнала, который у меня учился. Говорил: «Владимир Константинович, вот не хочу я умирать. Что посоветуете сделать, чтобы мы выжили сейчас?». Ну я подумал, говорю: «Делайте простую вещь. У вас раз в месяц должно быть в вашем издании для читателей какое-то улучшение, раз в месяц. Не надо много делать сразу. Если идеи есть, растяните, каждый месяц делайте какое-то улучшение». Через пару лет он мне сказал: «Спасибо, мы выжили, я журнал уже продал на подъеме, больше не хочу этим заниматься. Но спасибо, это помогло», что он не умер, а пошел в гору.

Поэтому, когда задаём тенденцию улучшения – это самое главное. Вопрос — лучше быть или быть способным. Быть способным, значит задана тенденция. Другое дело воспользуемся мы ей или нет. Но это очень важно, чтобы у человека была перспектива. Пока человек растет, он интересен. Когда он перестает расти, чтобы он там не делал, он уже малоинтересен. Это человек уже умерший. Мы умерших очень уважаем, уважаем то, что они сделали. Но никто не считает умершего человека растущим, интересным, перспективным. Что сделал, то сделал.

Как совмещать бизнес и семью

Как совмещать бизнес и семью?

В.Т.: Трудно совмещать. Хорошо, если семья понимает. Генри форда спросили: «А вы готовы снова жизнь также прожить?». Он говорит: «При маленьком условии, если Клара была б со мной, тогда да. Без неё нет», потому что Клара верила в него ещё больше, чем он сам. Когда он сделал свой первый автомобильчик самый, на котором проездил несколько тысяч миль, между прочим. Автомобиль надо, а он в сарайчике. Она взяла топор и разломала косяк, чтобы выкатить автомобиль. А когда на Рождество рядом с индейкой он принес двигатель и завел, и пошел дым коромыслом, какие-то газы из первого двигателя. Заработал. У них был семейный праздник. Она не сказала: «Убери эту гадость, мы будем праздновать рождество». Она не сказала, она была в восторге, таком же как он. Когда такая семья, то почему бизнесом не заниматься? Нормально заниматься бизнесом.

А когда семья тянет в одну сторону, бизнес в другую. А ведь он тянет в другую сторону. Один из первых авторов учебника ещё позапрошлого века по бизнесу написал следующие слова: «Если вы начинаете бизнес, приготовьтесь первые 5 лет ночевать под станком». Ну ты то готов, а жена не очень готова с тобой под станком вместе начинать. Как-то хочется в других условиях. Вот если семья поддерживает, тогда нет противоречия. Другое дело поддерживать насколько. Есть проблема, семейный бизнес – это особая статья.  У Форда эта Клара, она чем была знаменательна? Она поддерживала, но никогда не вмешивалась в его дела. Она вмешалась только тогда, когда у него были конфликты с профсоюзами. И она сказала: «Если он с ними не урегулирует вопрос, то она с ни разведется». Ну, при такой ужасной перспективе он сразу пошёл навстречу профсоюзам. Но он уже был очень пожилым человеком в это время.

Но семейный бизнес, если кто занимается, имеет одну особенность. Сразу скажу о ней, потому что речь идет о семье. С одной стороны, это здорово. Есть рядом человек, который точно предан этому бизнесу, который точно не тащит одеяло на себя в бизнесе. Семейный бизнес, общее дело. Это человек, которого не надо проверять. Но есть некоторые минусы. В семейном бизнесе пока что ещё это мужчина и женщина. Какая начнется потом семейная жизнь не знаю. Сейчас под семьей понимают мужчину и женщину. А женщины имеют специфику в бизнесе, в отношении с мужчинами.

Если мы доведем до абсурда мужчину как мужчину, а женщину, как женщину, то тогда бизнес выглядит так – это черпание денег ведром. В мужском варианте это ведро без донышка — все деньги вываливаются. В женском варианте это ведро, где дырочки ни одной нет, стоит на полочке, чтобы ни одну денежку не потерять. И там, и там денег ноль. Денег ноль, если черпать без донышка или не трогать его, чтобы ничего не испортилось, убытков не было.  

Но это вечная тяга, вечное противоречие. Мужчина готов тратить и рисковать, женщина на оберегание настроена. Ещё в древней Японии однажды пришел человек, который занимался современным языком говоря, бизнесом. Говорит: «Учитель, ну скажи. Мне бизнесом заниматься, а жена не дает тратить. Ну невозможно, всё время ругать по этому поводу. Копейку потеряли… Разве бизнес бывает без убытков?». Один из классиков позапрошлого века такое написал: «У каждого приличного предпринимателя есть пакетик дома, перевязанный розовой веревочкой — там акции, на которых он деньги потерял. Потери неизбежны. И вот пришел к учителю древнему и говорит: «Вот что здесь делать?». Говорит: «Пусть ко мне приходит жена». Пришла жена, он говорит: «Как ты назовешь человека, у которого вот так вот пальцы, и он не может ничего с ними сделать». Она говорит: «Уродство». «А как ты назовешь другого человека, который вот так сжал кулак, а разжать не может?». «Тоже уродство». «Ты мудрая женщина, иди», и женщина всё поняла.

Но в чем ещё проблема в семейном бизнесе? Не только в этом. Дело в том, что женщины видят гораздо больше деталей, чем мужчины. Их картина мира гораздо более подробна, детальна. Потому что женщины поворачивают голову в основном назад, немножко по сторонам. Вперед почти не смотрят. Они смотрят сзади хорошо дорогу. Хорошо помнят, что было в прошлом, принимают решения ПОТОМУ ЧТО. А мужчина — ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ. Это разные решения – потому что и для того чтобы. И для того, чтобы видеть подробную картину мира, потому что женщины мастера формы, а мужчины мастера содержания. Мужчины мастера создавать новое, а женщины закреплять это новое, консервировать, чтобы оно не исчезло, не растворилось, не забылось. И т.д. то поэтому женщинам нужно сделать подробную картину мира.

И вот начинается семейный бизнес. Женщина знает всё – кто, чего, где был, чего сказал, всё это знает. Растет, растет, растет. А если будет расти больше, она не будет владеть всеми деталями. И тут у неё начинается легкая паника, она против роста бизнеса. Против, потому что тогда она не будет владеть. Надо перейти к статистическим решениям, не персонифицированным — с Катей так, с Любой так, а с Васей так, а статистически решить. Это тяжело женщине. И она противится росту семейного бизнеса.

И в основном семейный бизнес, когда мужчина и женщина имеется в виду, а не отец, сын, внук, тогда это малый бизнес. И вырасти в крупный он обычно никак не может.

Тормоз на этом пути женщина, но зато удовольствие – общий язык, общее. А когда мужчина занимается бизнесом, женщина нет, а чем она занимается? Домашним хозяйством, она отстает ментально, с ней не интересно разговаривать. Ну тогда меняет на молодую, которая ещё не умерла как личность. Это тоже печально. Тоже печально, потому что то-то не развивается. Бывает наоборот, муж не развивается. Женщина развивается, у неё бизнес, а муж нет. Муж решил с детьми сидеть или хобби занимается, тоже развалится.

Проблема развала – это неравномерное развитие жены и мужа. Это самая главная проблема. Она только маскируется под другое, а на самом деле проблема самая большая в этом.

Рецепт семейного счастья

В.Т.: Вот рецепта семейного счастья нету. А счастье-то, оно есть. Счастье есть, а рецепта счастья нет. Ну не придумали рецепт счастья. Я про другой рецепт скажу, который мне очень понравился. Он близкий к этому, но звучит по-другому. Вот вы знаете, если вы читали мои книги, то слышали про Большую цель. И часто спрашивают вопросы про большую цель. И вот однажды я начинаю приводить примеры, ну самую простую большую цель. Например, бабушка 78 лет уже приглядывает себе могилки на кладбище, чтобы уютная была, чтобы там комфортно было лежать. Собирает деньги на свои похороны. Она одинокая, у неё никого нет, но есть соседка, ей 64, совсем молодая. И денежки отдает ей, которые на похороны собрала. Эта бабушка поставила большую цель. Соседка честная, всё. Потому что большая цель, это та, которая будет достигнута, но когда тебя уже не будет. Поскольку бабушек и не только бабушек обычно хоронят после смерти, а не до, то поэтому выходит цель за пределы жизни бабушки. Бабушка ставит цель, точку невозврата прошла, соседке деньги отдала. Ну 99,9% что цель будет достигнута. Вот пример большой цели.

Более серьезный пример большой цели. Однажды один правитель позвал мудреца и говорит: «Дай мне рецепт, пожалуйста». «Какой рецепт». «А вот я хочу рецепт процветания рода», ну есть люди, которые хотят, чтобы дети, внуки хорошо жили. Одни деньги собирают, другие образование дают, третьи хорошего человека воспитывают. Кто во что горазд. Хочется, чтобы дети, когда тебя не будет, были счастливы. Это конечно большая цель за пределами жизни, чтобы дети, внуки были счастливы, когда тебя не будет.

Разные пути к этому, не будем на этом останавливаться. А вот он всего рода процветание, и обещал хорошо наградить. Тот принес на такой бумажке рецепт. Только здесь много написано, а там мало. Одна фраза была. Фраза звучала так: «Отец умер, сын умер, внук умер. Точка». Он говорит: «Давай деньги». «Не подожди, ты поясни. Я вот не понимаю. Я вроде не дурак, а вот я как-то не понимаю вот этой фразы. Что она значит?». «Ну смотри, объясняю. Скажи, будет ли отец счастлив, если сын умрет раньше него?», «Нет, не будет счастлив». «А ты будешь счастлив, если твой внук раньше умрет, чем отец его?». «Нет, не буду счастлив», «Вот именно». А процветание рода заключается в правильной последовательности смертей. Каждое поколение не должно обгонять в смерти предыдущее. Почему это рецепт? Потому что «а вот воспитывай так, строй так жизнь, чтобы правильная последовательность смертей». Если, например, употребляет внук наркотики, он может умереть раньше отца. Нельзя. Если конфликт у человека, его могут убить и т.д. То есть вот тебе ориентир. Если ты выстраиваешь так образ жизни своей семьи, своего рода, что последовательность смертей правильная, вот это и есть процветание. И ничто другое.

Как построить международную компанию

Какие бы 5 советов вы дали предпринимателю, который строит международную мультимиллиардную компанию?

В.Т.: Строить побыстрее, чтобы дожить до этого события, вот какой совет. Но, если говорить серьезно, что показывает статистика, как при жизни одного поколения стать очень-очень богатым? Я прочитал один канадский совет, он мне понравился свое время. Мне понравился совет, не значит, что я буду следовать, потому что для меня это мало интересная задача. Потому что, когда ставится так задача: «Войди в список Форбс, заработай кучу миллиардов», это приятно, но всё-таки здесь есть немножко негативный оттенок. Даже если всё это правильно сделано, без всяких убийств, воровства, всё равно какой негативный оттенок? Что есть так называемый комплекс отличника. Вот есть люди, которым нужны пятерки по всем предметам. Хочется везде, где я чем-то занимаюсь, быть первым. Чтобы другие видели, что ты первый, ставили тебе пятерку.

Войти в список Форбс – это тоже оценка общества. Вот пятерка, ты молодец. Но моя позиция – закончил школу, мне отметки больше не нужны. Я не нуждаюсь в оценках со стороны общества. И мне хочется делать дело, а не быть каким-то великим. Вот создать что-то такое, что приносит попутно, заодно миллионы, миллиарды – это да, это цель. Форд говорил: «Если вы правильно, что-то для человечества делаете, то деньги прилепятся, вы от них не увернетесь. У вас будет много денег». Если вы делаете правильные, хорошие вещи, нужные людям, не те, которые вам кажутся правильными, которые нужны людям, спросом пользуются. Они недорогие, они решают многие задачи людей. Вот на этом надо сосредоточиться. То есть создать компанию. Как здесь звучит вопрос, мне он не очень симпатичен, потому что, а что компания сделает-то хорошего? Тогда надо поставить задачу что сделать хорошего. А если нужна для этого компания такая, то пусть она будет. А если не нужна, зачем она нужна, компания ради компании?

Рынок наемных сотрудников через 50 лет

Что из себя будет представлять рынок наемных работников следующие 50 лет?

В.Т.: Мое мнение такое, через 50 лет что будет. Как таковые наемные работники, действительно, уже собственно, практически не будут. Почему? Государств не будет, потому что каждый будет себе государство строить такое, как хочет. Любая компания людей может организовать государство, через интернет. Таких денег не будет, всё будет электронное, поэтому государства будут электронные. Фирмы развалятся. То есть идет дело к тому, вот через 50 лет, что каждый человек представляет из себя и государство, и компанию, и работодателя, и наемного работника – всё в одном лице. Благодаря развитию социальных технологий. Но это мое такое видение, что будет через 50 лет.

Собственно разные структуры организационные, такие как государство, компании, они нужны для того, чтобы находить прямую дорогу от человека к человеку, когда они нуждаются друг в друге. Это через иерархию находится. Там, мне нужен строитель, я звоню в строительную компанию. А будет так, что всё это в компьютере будет решать любую задачу, кто тебе нужен. Моментально среди человечества найти того человека, который тебе нужен.

Применение идеи ненасилия в бизнесе

Как по вашему мнению можно реализовать, если можно, христианскую идею ненасилия и непротивления злу в управлении крупным и средним бизнесом?

В.Т.: Ненасилие исключает собственность. Кто может быть собственником? Что дает право собственности? Право собственности дает право легально применить силу тому, кто что-то делает с ней то, что тебе не нравится. Либо применить силу легально самому, выпихнув за дверь того, кто пришел без приглашения. Либо обратиться в полицию, в суд, не суть важно прямо или опосредованно, но применить силу. Значит для применения силы надо иметь психологическую готовность применять силу. Если ты не готов применять силу, то ты не можешь быть собственником, над тобой устанавливают опекунство. Суд решает кого сделать опекуном по твоей собственности. Поэтому что случается с тем, кто стоит на позиции ненасилия последовательно? Это будет грязный человек бродяга. Почему? Потому что и хорошую рубашку у него снимут. Он насилия не применяет, кому-то она понравится. Говорит: «Отдай». «Всё, отдаю». Отдает. Ну вот, только грязная одежда и отсутствие угла. Угол нуждающиеся тоже отнимут. То есть он становится бродягой.

Теперь, когда он бродяга, то ему надо где-то кушать. Единственный способ кушать – это когда ему другие будут давать. Просить милостыню получается. Значит что он делает? Он разговаривает с людьми. И он начинает, такой бродяга, быть интересен людям, потому что у него необычное мышление, он говорит. И поскольку это средство — то как он говорит — дает ему возможность кушать и кров в непогоду, то он очень прогрессирует по этой линии.

Я почему так говорю? Однажды мы с приятелем месяц жили в средней Азии принципиально без денег. И надо было находить в течение дня кто тебя приютит, покормит, ночлег предложит. Это можно было достигать только разговором. Это было хорошей школой. Я был молод, где-то 25 лет было. Но я помню, какой это прекрасный месяц. Некоторые года не помню. Что там было в 76 году? Да не помню. А, дочка родилась. А что там делал на работе уже забыл. Этот месяц до сих пор в памяти.

Потому что когда бродяга, а вот я сейчас говорю о бродяге, ненасильственной форме, он встает утром, оглядывается и думает: «А где же я за ночь оказался?». Потом целая жизнь до завтрака – надо найти кто тебе даст покушать, познакомиться. Потом до обеда. Это каждый день заполнен жизнью, как у ребенка. У ребенка день длинный, а у нас он секунда и пролетел. И день пролетел и месяц пролетел. И год пролетел. Почему? Потому что всё рутинным идет образом. Когда рутинно, то время пролетает пулей.

Вот вы приехали на какой-то новый курорт. Первые 3 дня, когда для вас всё новое, кажется всего три дня, а как будто я уже месяц здесь. Потом, когда всё освоили начинается рутинная жизнь, через 2 недели уезжать: «О как, за один день весь отдых пролетел». Потому что социальное время, оно не такое как физическое время. Оно зависит от количества событий. Вот у женщин социальное время длинное, у женщин длинная жизнь, у мужчин короткая. Потому что у мужчины мало событий. Он летит по жизни с дальним светом фар. А женщина с ближним, она много видит событий – это кочка, это лучше объехать событие. А мужчина летит, только где поворот — событие. Когда мужчине с 7 этажа на лифте ехать к машине, он уже зажал ключ от машины в кулаке, ещё в лифт не вошел, а уже зажал ключ от машины. А женщина не будет открывать. Сколько событий произойдет, пока она с седьмого этажа на лифте спустится. Из-за этих женщин, правда, трудно на дороге, потому что женщина дает указатель поворота и с точки зрения мужчины моментально сворачивает влево. А для женщины она столько успела подумать, столько проблем решить, чего увидеть там на улице, пока дала сигнал и повернула.

Так вот, у бродяги она тоже, как у женщины – много событий, а может даже ещё и больше. Поэтому дни длинные. А поскольку бродяга ходит, ему там дарят что-то, у него могут отнимать, поэтому бродяге надо как-то поселиться. Уже и постарше стал, какой-то уют нужен. Чтобы у него не отняли, он на позиции без насилия где оказывается? Подальше от людей. Туда, где не рентабельно грабителю до него идти, потом что-то малое получить и обратно идти. То есть экономика грабителя спасает его от грабежа. Но поскольку он уже стал интересен людям, то люди к нему идут туда, чтобы послушать, поговорить. Уже не те, которые грабить хотят, а другие люди. А некоторые и поселяются рядом с ним, и поселяются. И там поселение становится. И возникает что-то вроде монастыря. А когда у монастыря, там иерархия какая-то, и власть появляется у него. И вырастает то, от чего он убежал.

В общем, есть некоторая эволюция. Некоторые люди идут по этой линии, до какой-то точки доходят. Но в принципе. когда мы рассматриваем путь, если бы человек жил длиннее, он бы этот цикл совершал от бедности к богатству. То есть эти образы жизни логично связаны друг с другом. Если бы человек жил намного дольше, он прошел бы всё — и миллионером был, и нищим бродягой, кем угодно. Потому что есть определенная логика чем кончается каждый образ жизни, когда ты последовательно его ведешь.

Но я хочу сказать о том, что кто не готов применять силу, тот не может обладать собственностью. А что такое деньги? Деньги — это подсознательная возможность применить силу в любом направлении. Обычная собственность, твой дом, ты можешь только дом защищать. Купил компьютер, компьютер твой. А деньги потенциально могут разные вещи купить. И стало быть, если тебе нужно применить силу в любом направлении, накопи денег и туда пусти. То есть любовь к насилию и любовь к деньгам, они близнецы и братья.

Подбор продуктивного сотрудника

Как подобрать продуктивного сотрудника?

В.Т.: Имеется в виду подобрать, когда с ним разговариваешь. Кое-что скажу о беседе, когда мы работника нанимаем, когда первый руководитель говорит. Я не говорю о каких-то таких стандартных технологиях. Когда говорит руководитель, вот он говорит с сотрудником.

Какую ошибку часто делает руководитель? Нанимающийся на работу – это ужасно хороший слушатель. Он кивает, он внимательно слушает, он кажется таким умным, потому что молчит. А руководитель расцветает, хвост распускает, рассказывает перспективы фирмы. Это дурацкий разговор. И может так понравиться человек, что его возьмут.

Слушать хорошо – это тоже непросто. Я помню, мы однажды с женой были в средней Азии, в Алматы конкретно. Нас повез один журналист, который был журналист газеты Правда. А тогда газета Правда много обо мне писала больших статей. И он нас повез туда, в среднюю Азию. В этой средней Азии, он журналист газеты Правда, он имел очень высокий статус. Ну а мы с женой при нем. Хозяин, который принимал, он говорил по-русски. А вот один из присутствующих мужчин интеллигентного вида, ведь по лицу видно интеллигентный человек или он как руководитель. Видно это обычно бывает. Интеллигентный, но не говорит по-русски. Он вcё время промолчал. А потом, когда мы покинули, моя супруга говорит: «Надо же какой хороший человек. Жалко, что он по-русски не говорит». Он ей как человек очень понравился. Но у женщин интуиция развита, я уверен, что он хороший человек действительно. Потому что даже молча когда человек реагирует, он говорит очень много. Это я отвлекся на то, что может человек молчать, а руководитель может принять положительное решение.

Но о чем руководитель должен говорить? Не столько о перспективах фирмы, сколько должен расспрашивать этого человека. Простые совершенно вещи – чем занимался, какие были трудности в работе, каким своим достижением он больше всего гордится, может ли он сформулировать. Он говорит: «Ну, продажи увеличил», о, продажи увеличил – замечательно. Ну и что, какие там были трудности? Мне надо, чтобы рассказал трудности чтобы я озадачился, как такую трудность решить. Ну я нашел сотрудника, который хорошо продает. Так, немножко не то. Ещё что-нибудь. Когда мы начинаем подробно расспрашивать о самом большом достижении, мы тогда видим стоит человека брать или нет.

Когда позакрывались разные русские предприятия в Эстонии и высыпало интеллигенцию на улицу наниматься на работу, к нам в школу часто приходили кандидаты наук, немножко докторов. И у кандидата наук спрашиваешь: «Тема вашей кандидатской диссертации». Если он спотыкался на этом вопросе – всё, не нужен. А в основном люди спотыкались, плохо помнили тему, потому что писали её не для науки, а для себя. Дипломная работа тоже, тема дипломной работы.

Как выбрать спутника жизни

Технология выбора спутника жизни?

В.Т.: Какая технология выбора автомобиля? Технология с семьей, такая технология. Жена говорит, какие автомобили покупать не будем, а муж из оставшихся выбирает какой автомобиль покупаем. Статистика показывает это при продаже автомобилей, кто что решает.

Соответственно, родители говорят какого спутника жизни выбирать не будем, и это надо внимательно послушать, а потом уже самим выбирать. Это элемент технологии? Элемент технологии.  Очень серьезно отнестись к родителям, которые не конкретно говорят, а вот так вот, какого не надо выбирать. Ну иногда родители не говорят, поэтому конечно вопрос немножко с юмором задан. Я-то это понимаю, что всерьез технологию не опишешь.

Но есть очень важная вещь, которую надо учитывать. Когда ты выбираешь спутника жизни, обычно это по взаимному согласию выбирается и стало быть, искаженное восприятие друг друга. Поэтому надо внимательно посмотреть, а как он относится не к тебе, а к другим людям. Вот как он к другим людям относится, он так к тебе будет относится. Считать, что ты такой замечательный, он к другим относится плохо, обманывает, к ногтю пристраивает ещё что-то делает, а вот ты такой замечательный, что твой спутник жизни с тобой так поступать не будет. Успокойся, пройдет два года, он будет поступать именно так, как с другими людьми. Вот это очень важный кусок технологии, посмотреть, как он с другими людьми поступает. Это твое будущее.

А да, есть ещё простой вывод по спутникам жизни, который очень лаконично сформулирован. А нет, ещё два вывода. Я теперь почти афоризма два скажу, которые тоже на эту тему.

Когда сходятся мужчина и женщина, женщина рассчитывает, что мужчина изменится. Пить перестанет, смотреть на юбки перестанет. Ну изменится мужчина. Лениться перестанет, наконец амбиции какие-то будут, а не на диване лежать. Женщина рассчитывает, что он изменится и ошибается. А мужчина рассчитывает, что женщина останется такой как сейчас, он тоже ошибается. Она такой не будет. Это один вывод важный.

Ну и наконец чисто мужская ошибка, которую сформулировал польский юморист, который сказал так: «иногда только третий брак говорит нам о том, что первые два были счастливыми».

Как быть с сотрудником предпринимателем

В компании работает сотрудник с предпринимательской жилкой. Очевидно, что однажды он уйдет из компании, чтобы заняться своим бизнесом. Возможно в этой же отрасли, создав конкуренцию, нанеся урон. Но сейчас он сотрудник полезный фирме. Как максимально точно определить момент его ухода заранее? Как снизить негативные последствия? Уход сразу команды сотрудников, атака клиентской базы и т.д.

В.Т.: Если мы чувствуем, что человек склонен к предпринимательству, надо не держать его, а наоборот помочь стать таковым. А пока он ещё не готов, чтоб создать собственный бизнес. Надо помочь ему создать, войти долей туда в этот бизнес. Это будет не навязывание, это будет не рэкет, что: «Меня возьми, а то я тебе». Нет, наоборот он радостно будет брать. И почему не создать такой бизнес дочерний. Тогда, когда он почти готов, мы это сделаем и будет всё замечательно.

Создавая такой бизнес, раз он предприниматель, лучше не брать себе контрольный пакет, потому что это будет его сковывать, связывать. Взять либо 10%, либо 30% себе оставить. Чтобы основную прибыль он получал, чтобы ему было зачем это делать.

Это самый хороший ход нам вой взгляд в такой ситуации. Только это надо сделать вовремя. Другой вариант конечно – это, раз предприниматель, значит он и продавец обычно хороший. Значит поставить на продажи, хорошую схему оплаты, где он будет много зарабатывать. Потому что свой бизнес – это ведь не только хорошо, это плохо. Легко в него запрячься, а выпутаться-то трудно из него. Легко машину купить да трудно продать. Так и бизнес, затеять-то легко, а вот освободиться, когда уже не хочется им заниматься, иногда трудно. Потому что сегодняшний бизнес не продашь по той цене, по которой ты оцениваешь, потому что ваш бизнес без вас стоит копейки, даже если вы много зарабатываете. Ибо современный бизнес российский во многом, особенно начинающий бизнес, он построен на человеке. Другое дело в больших компаниях тот управляющий пришел, этот управляющий. Главное технологии.

Если сами по себе вы незаменимы, то бизнес стоит мало, правда? Есть люди, у которых возникает ощущение, что если они создадут бизнес, то будет всё замечательно. Иному человека надо дать это попробовать. Маленький бизнес сделать, помочь ему, чтобы он убедился, что ему кажется, что он предприниматель. У него предприимчивость есть, но он не предприниматель. Он может продавец хороший. Он может хороший генератор идей, но не предприниматель в том смысле, чтобы брать на себя экономические риски.

Творчество и успешный бизнес

Могут ли творческие люди создавать успешный бизнес?

В.Т.: Творчество и бизнес совместимы, но могут создавать успешный бизнес? Но этот бизнес будет все-таки в основном построен вокруг их творчества. Бывает, который создаёт очень творческий человек, делает компанию, где он главный творец и главный создатель продукта. Но ему нужна компания для поддержки, оформления, обслуживания, продажи этого продукта. Тогда может творческий человек вполне успешный бизнес создавать. Если творческий человек начинает просто создавать бизнес, вот он заработал много денег на своем творчестве, а дай-ка я создам бизнес. Если у него партнеры будут хорошие предприниматели, да ещё честные — такое сложно сочетание — тогда у него дело пойдет. Но нельзя будет сказать, что это его бизнес.

А так просто подумать, ты успешен в творчестве, успешен в бизнесе, это в каком-то другом, но не стоит этим заниматься. Лучше свое творчество сделать прибыльным, если ты его правильно делаешь, то оно будет прибыльным.

Бизнес-лагерь

Расскажите о вашем бизнес-лагере, когда он будет в следующем году?

В.Т.: Такой вопрос странный, потому что в следующем году его не будет.

Что такое бизнес-лагерь? Это мы берем кусок жизни, где есть политика, бизнес, отношения человеческие, менеджмент, экономика, право. Выбрасываем всё лишнее и остается бизнес-лагерь. Всё лишнее убрали, то, что не относится к принятию решений в этих областях, и остается бизнес-лагерь. Бизнес-лагерь – это постоянный поток решений, которые надо принимать. Поэтому там время спрессовывается и за короткий промежуток люди получают большой опыт в бизнесе, политике, чем угодно.

Но не только это. Они ещё получают опыт связи всех этих социальных институтов и фрагментов социальных технологий между собой. Вот это моделирование, оно очень важно. Потому что когда у нас есть адекватная модель общества, нам гораздо легче заниматься бизнесом, чем мы знаем только кусочек. А поскольку ещё обычно в бизнес-лагере бывает несколько государств частных, то тогда возникает некое моделирование в голове, как устроен этот мир. А это очень важно с какой стороны? Когда не знаем, как устроен мир, только знаем, как наш бизнес устроен, то мы живем в доме, где одной стены нету. Лучше, чем на улице, но все-таки задувает сильно, потому что наша картина мира не включает, что в мире происходит в этой части. Мы что-то слышали, но модели таковой нет в голове. А в бизнес-лагере получают целостную модель мира. Это очень ценно.

Это первая ценность – быстро получить опыт в разных областях. Вторая ценность – это построение правильной модели общества. Компактная, удобная, которой легко оперировать и обогащать, и перенастраивать её, из реальной жизни разную информацию есть куда на этот каркас настраивать.

Третья возможность — человек часто живет не своей жизнью. Ну так сложилось, что вы этим занимаетесь. Некоторые из вас занимаются бизнесом не от хорошей жизни, а просто не видят другого способа хорошо семью содержать материально и т.д. А уже впрягся, выпутаться трудно. И бывает человек живет целую жизнь не свою жизнь.

Вот когда я готовил курс по мужчине и женщине, красочная такая картинка возникла американская. Женщина 60 лет, на пенсию вышла давно. И вот формулировка такая, 60 – это новые 30. Она надевает большую красную шляпу, которая не решалась бы на работу надеть. Садится в кабриолет, едет, занимается любимым делом. 60 лет она не имела такой возможности. Семья, дети, работа, служба. А теперь занимается любимым делом. После 60 заняться любимым делом, попробовать его хотя бы не немножко поздновато. Ещё конечно впереди лет 100 есть, но всё-таки жизнь не бесконечна. А вот в бизнес-лагере можно опробовать себя в любой роли.

Хочешь, попробуй как юрист работать, хочешь как политик поработай. Хочешь в думе поработать, попробуй как оно. Не такая и хорошая жизнь депутата. Довольно дурацкая работа, если по правде сказать, я, когда-то побыл депутатом несколько дней и сразу отказался. Либо надо туда влезать, потому что масса документов есть, которые надо читать по любому вопросу, масса. Если ты другим делом занимаешься, то тратить время на это не хочется. Значит надо верить кому-то. Ладно, если у тебя есть помощник, который всё это прочитает. Но тогда он фактически решения и диктует. Но не так обычно. Обычно партия говорит: «вот голосуем по этому вопросу так». И ты как попугай поднимаешь руку, потому что тебе некогда вникать. Либо надо отдать этому всю жизнь, но есть же интересная работа.

То есть когда человек попробует одно, другое, попробует президентом, поймет, что во всем виноват капитан, президентом всегда недовольны. Президент всегда применяет какие-то решения, которые не популярны.
Есть четыре уровня бизнеса, которые предполагают 4 моральных парадигмы.

1. Малый бизнес, что с моралью происходит? В малом бизнесе ты можешь поступить справедливо по отношению к каждому твоему работнику. И человек, который любит справедливость, а женщины больше любят справедливость, кстати, чем мужчины, больше чем мужчины.
2. Средний бизнес – не можешь быть справедливым. Но когда какую-то вопиющую несправедливость ты в состоянии устранить, компенсировать, извиниться и т.д., объяснить, но как-то сгладить. Не совсем до конца, осадок останется, но в принципе это возможно. Средний бизнес. И надо быть готовым к тому, что осадок будет оставаться. Справедливо оставаться, замечаю.
3. Крупный бизнес – невозможно компенсировать. Ты должен быть готов к тому, что какая-то категория работников считает тебя дураком, плохим, лицемером, нечестным. Ну вот какая эта категория? Пусть маленькая категория. Такие будут, по отношению к которым ты поступил точно несправедливо. Потому что действуют статистически, бьешь по площадям. Невозможно, ты не в состоянии учесть особенности конкретных людей.
4. И наконец государственный уровень, это самое тяжелое, потому что там ты не справедлив, не просто несправедлив, а на тебе чьи-то смерти, чья-то кровь. Люди от голода умерли, на войну послал и т.д. И тоже там будут несправедливости. Но там уже твои несправедливости омыты кровью на государственном. И не каждый готов на это идти. И невозможно иначе решать вопросы на этом уровне. Люди, которые не понимают, рвутся туда. Если это не понимать, то тогда человек оказывается в тяжелом положении. Он слишком резко меняет свою мораль и становится часто негодяем, потому что эту грань соблюсти, где необходимо, а где можно избавиться, это надо, чтобы человек не сломался. Надо быть очень и очень компетентным для того, чтобы не сломаться, не делать плохого и в то же время хорошо управлять государством. Это очень сложна вещь. Потому что большинство людей порядочных поступает непорядочно тогда, когда не владеет технологией социальной в достаточной мере, чтобы найти порядочный выход из тупиковой ситуации.

А когда будет лагерь? Первый крупный лагерь… На самом деле ещё в 84 году наша первая учеба, 15 января 2014 года исполняется 30 лет, у нас будет большой праздник в школе по этому поводу.

Первая учеба у нас на самом деле была похожа на бизнес-лагерь, но маленький. Настоящий был в 89. В 89 году у нас 500 человек, 50 дней училось рыночной экономике. Люди не знали ни что такое банки, ни что такое биржа, ничего не знали, никаких механизмов. И там они обучались. И за это время произошло, что заглянули вперед. Они увидели всё то, что несколько лет спустя произошло в России. И раскол государства, появление исламистского государства, и депутаты купленные, которые на содержании бизнесменов. И всё это постепенно.

Вначале депутаты были честные, но бизнесмены в баре, где можно за игровую валюту пить кофе… А депутат стоят и облизываются. Если угостил бизнесмен, значит он может попить кофе. Нет – отдыхай тогда. И долго не вытерпели, начали тогда дружбу заводить с бизнесменами. Ну а дружба понятно, тогда вот такие законы давайте нам, если хотите дружить.

Все эти механизмы, которые там в начале 90-х, и мафия возникла, и своего рода бандитизм возник. Всё это раньше успели, и появлюсь впечатление: «О какая замечательная вещь – этот бизнес лагерь». Ты увидишь, что будет в обществе через несколько лет. Это было здорово.

Но когда мы в конце 90-х делаем бизнес-лагерь, опять появляется начало 90-х. Мы забежать-то забежали, но всё не так просто. Появились глубокие раздумья. Но всё равно полезли. То качество, что забегаешь вперед, оно терялось. Постепенно мы разные новые вещи придумывали, бизнес-лагеря, где война большая.

В последнем бизнес-лагере мы вышли в виртуальную область. У нас каждый человек там был представлен фигурками на доске. Чтобы человеку там посражаться, надо на доске к нему подойти вначале вплотную. И почувствовали, что виртуальная реальность дает новое раздвоение личности человеку, он и там, и там. Мы разговариваем, но мне интересно где ваша фигурка там на доске и что она там делает сейчас, кто к ней подходит, потому что это значит, что к нам подходят люди. И стало понятно, что следующий шаг, который мы не готовы пока сделать, нам не интересно уже лагеря проводить так, как раньше.

Теперь без виртуальной области никогда. Но это требует больших программных наработок. Поэтому вначале мы решили сделать так. Мы можем проводить бизнес-лагеря просто платные, как курсы. Раз, по заказу бизнес-лагерь провести.

Но когда мы сами проводим, то у нас другой интерес немножко. И поэтому мы решили, что мы вначале всех соберем в интернете людей, которые поедут в бизнес-лагерь, построим там государство, уже там произведем много чего. А потом, чтобы встретиться, встретимся в бизнес-лагере. Потом опять уйдем в интернет, а потом опять встретимся в бизнес-лагере. Мы когда-то так хотели в начале 2000 годов. У нас даже был символ — кит. Кит – это нечто, что под водой, а потом всплывает, подышал и туда. В интернете, потом раз подышал, и обратно.

Иначе говоря, если попросту ответить, хочется самим делать бизнес-лагерь тогда, когда у нас подоспеют наши программные продукты.

Бизнес отца и сына

Вы рассказали о бизнесе муж + жена. Расскажите о бизнесе отец и сын.

В.Т.: Да, то трудное дело, отец + сын тоже трудное. У Форда были с Эдселом, сыном, большие сложности. Считал Эдсела мягким. Кроме того, слишком светским человеком, сложности бывают у всех. Дело в том, что вообще применение правил бизнеса и менеджмента в семье, а сын и отец – это тоже семья, семейный кусок – не работает в прямом смысле. Работает частично, почему? Потому что технологии возникают от повторяемости. Если ничего не повторяется технологии не возникает. Она возникает тогда, когда действия повторяются, возникают динамические стереотипы. Мы так можем работать в бизнесе, менеджменте, но не в семье. В семье стереотипные отношения семью обесценивают. Они её делают скучной или же жестокой. Жесткой делают семью стереотипы, если всё одинаково делать, одинаковыми способами.

Должна быть некая непредсказуемость. В бизнесе не нужна непредсказуемость, там нужно, чтобы планирование было. Вот здесь будь предсказуем, а здесь непредсказуем. Поэтому возникают трудности обязательно.

Теперь что ещё накладывает семья на бизнес? Один из важнейших механизмов управленческих есть информационное дистанцирование. Что такое информационное дистанцирование? Вот у нас с вами были учителя, начальники, родители, которых мы должны были слушаться. А мы их то слушались, то не слушались. А вот первого встречного готовы слушать. Какого первого встречного? Мы заблудились, видим идет человек по безлюдной улице, на городского сумасшедшего не похож, выглядит более-менее адекватным, мы спрашиваем: «Как пройти туда-то?». И вот как он говорит, так мы и идем. То есть мы стопроцентное послушание проявляем. Как он указал, так мы идем. Потому что имеет местное стопроцентное дистанцирование. Он точно знает, как идти. А у нас 0 представлений куда и как идти, даже в какую сторону, не то что точно. Стопроцентное дистанцирование — стопроцентное послушание.

И поэтому любой руководитель не должен делиться всем с подчиненными. Не должен. Если это лидер — другое дело. Если он одновременно и руководитель, то не должен делиться, потому что он потеряет этот важный механизм. Когда мы знаем одинаково, начинается дискуссия. Я знаю, ты знаешь столько же, сколько и я, че ты себя умнее считаешь? Только потому что ты начальник, ты поэтому себя умнее считаешь? Ну тогда приказывай. А если хочешь обсуждать, разреши, я буду высказываться и спорить с тобой.

Чтобы не было такого, нужно чтобы подчиненный знал не столько, сколько знает начальник. Это самый логичный способ держать дистанцию и избегать ненужных словопрений на работе – это информационное дистанцирование. И отказываться от него нельзя.

Есть масса способов информационного десантирования. Прежде всего, возьмем отдельный кабинет. Это техническое дистанцирование.

Следующий уровень – технологическое. Вот две двери в кабинет, это уже технологическое дистанцирование. Когда у вас одна дверь в кабинет, любой, кто более-менее близкий, заглядывает, свободен не свободен, закрывает дверь. Когда две двери, так просто не зайдешь без дела. Уже в 10 раз меньше заглядываний.

Так вот, когда члены семьи с тобой работают, трудно дистанцироваться. Жена с тобой работает, твой подчиненный, как ты от неё дистанцируешся? Женщине ты должен на все вопросы отвечать. Она тебе не обязана на все вопросы отвечать, жена. А ты обязан на все вопросы отвечать. В правильной семье так.

Культура рабочих отношений

Офис со свободной планировкой. Это же тоже стирание границ?

В.Т.: Когда мы заимствуем разные западные формы, то мы должны понимать, что эти общества, где шлифована культура, где можно пить пиво с боссом, хлопать его по плечу и т.д., но понимать где ты и где он, и дистанцию не нарушать. Там все точно знают, какая дистанция. Поэтому там может это быть, и открытый офис, что угодно. Никто не нарушит. А попробуй русского человека, чтобы он не нарушил. Он сразу на голову сядет, он дистанцию не понимает, намеков не понимает. Русский человек очень нечувствителен к тому, как держат дистанцию.

Я когда приехал в Эстонию, стал учиться на физическом факультете, русский поток. Здесь через коридор эстонцы учатся физике. Ну я приехал из Ленинграда, интернациональное такое воспитание, я всеми ценностями обладал, которые советский союз полагал. Ну естественно, чего же не говорить с эстонцами, они по-русски говорят. Начинаешь с ними общаться о том, другом. Проходит недели 2-3, и я понимаю. Когда мы общаемся, каждый раз общение по моей инициативе, никогда по их. Стоп — это называется полубойкот. Когда разговор состоится только тогда, когда я инициатор.

Я перестал общаться, а все мои однокурсники общаются. Они несколько лет уже так и не замечают, что с ними общаются только тогда, когда они сами подходят. То есть на самом деле не хотят общаться, но люди вежливые. Да и как-то вот так, всё-таки, власть в Москве. Потом уже началось другое, другая власть, тут уже извини. Тут уже в лицо смеются, не общаются. Мне было обидно за своих однокурсников. Ну что, нет собственного достоинства? Что ты, не можешь понять, что с тобой не хотят общаться, если никогда с тобой первыми не заговаривают? Я к тому, что наш человек мало чувствительный к таким вещам. Поэтому такие отношения якобы близкие, демократичные, которые на западе, они для нашего не годятся.

Как выбрать партнера по бизнесу

Основные критерии при выборе партнера в бизнесе.

В.Т.: Чтобы он личными качествами тебя дополнял. Если мы под партнером такого тесного партнера понимаем, партнер почти как друг — он должен дополнять. Он не должен обладать теми же качествами, что и ты. Потому что иначе тогда потом будет плохо. Ну и совсем плохо, если одинаковые качества, плюс 50 на 50. 50 на 50 – это в нашей ментальности.

Когда я вынужден был остаться в Америке из-за криминальной ситуации, которая случилась вокруг меня, то для того, чтобы быстро семью туда забрать, я открыл фирму, получил бизнес-визу. И вот когда открывал фирму, то с местным человеком открывал фирму. Он давно туда мигрировал. Когда-то был моим подчиненным. И мы пришли к лоеру, хотим открыть фирму. Ну, по русской манере 50 на 50. Он говорит: «Не буду открывать 50 на 50. Давайте у кого-то 51, у кого-то 49». Я говорю: «А что, закон запрещает 50 на 50 американский?». Он говорит: «Нет, не запрещает. Но вы ищите другого лоера, я не буду вам открывать, потому что ваша фирма обречена на смерть. Как вы будете принимать решения, когда одинаковые голоса? Тупиковая ситуация. Либо ищите другого, либо давайте кто-то 51, кто-то 49». Вот так, пришлось так открыть. Хотя это противоречит нашей ментальности русской.

Партнёр должен дополнять. И классическое дополнение какое. Один продавец, другой производитель. Один, мистер внешний, который контакты хорошо, другой внутренний, может фирму держать в ежовых рукавицах внутри. Один делает деньги, другой сберегает. Он должен быть другой. Такой, без которого трудно. Вот его не будет, дыра будет – вот тогда это партнер. Если же он партнёр только по тому… как часто возникает – первые бизнес идеи надо с кем-то обсудить. Начнешь обсуждать, сразу партнера получаешь. Ну как, я обсудил, теперь я один открою. Ну как это так? Ну давай пополам. Вот за разговор часовой или двухчасовой дают 50% собственности, потому что он выслушает тебя.

Классика говорит: «Можешь без партнера – открывай без партнера. Можешь не открывать фирму, а попробовать сперва. Можешь не нанимать работника на полную ставку — найми почасовую. Можешь аутсорсингом пользоваться. Можешь не покупать оборудование, а арендовать ненадолго, вдруг оно не нужно». То есть всячески сокращай расходы и обязательства, чтобы ничего на дно не тянуло. Такой взгляд для нас не привычный. Мы часто очень много лишнего делаем. Ну не в нашей манере вот такая прагматичность, мы все-таки живем для души ведь. Это западный человек на работе работает, дома отдыхает. У нас наоборот. Мы на работе живем, и нам нравится такая жизнь. Нам не понравится такое разделение, это не в нашей ментальности совершенно. Потому что всё должно быть адекватно. Придумывать какие-то варианты, которые не адекватны в нашей ментальности – это неправильно. Люди должны быть счастливы, а счастливы они тогда, когда живут своей жизнью.

Что значит «верить»

Верите ли вы в бога?

В.Т.: Ну если мне бы кто-то внятно объяснил, что такое бог, я бы подумал верить или нет. Но особой необходимости нет. Что такое верить? Есть знать, не знать. А верим мы тогда, когда мы можем проверить, но мы верим и не проверяем. Человек нам сказал, и мы ему верим. Нельзя сказать, что мы верим, если не можем проверить. Тогда мы не знаем, он сказал что-то, не знаем, как к тому отнестись. Просто есть факт, что он сказал. А вот когда мы можем проверить и не проверяем, вот тогда мы действительно верим. Я верю. Мог бы проверить, но не проверяю, потому что верю. Это сложная вещь.

О боге вообще говорить немножко рискованно, потому что если я буду говорить, то я обязательно задену чьи-то важные струны, у одних положительно, у других отрицательно. Поэтому я не готов говорить. О боге говорят тет-а-тет, в основном.

Пустое и твердое

Расскажите про пустое твердое.

В.Т.: Что такое пустое, что такое твердое? Пустое – на что не можем опереться. Обопремся – провалимся. А твердое – это оперся, значит нормально. На самом деле это не вещи и не люди. Твердым можем быть машина. Прыгнул, опаздываешь, повернул ключик, она завелась. А если прыгнул, а она не завелась, то это пустое. Твердой может быть инструкцией – все пункты выполнил и заработало. А все пункты выполнил и не заработало – это бывает чаще. Почему чаще? Потому что когда все пункты выполнил и заработало, у нас возникает радость. Почему радость возникает, ведь должно заработать? А потому что чаще не работает. Вот откуда берется чувство радости.

Человек может быть. Пустое – это посадил, ему рассказал, объяснил. Он пообещал, клялся и даже не приступал. Это пустой человек. Дальше с ним какие-то дело в оставшейся жизни иметь всё равно не имеет смысла. Всё равно наткнешься на пустое. А твердый – на ходу сказал, а он это сделал, перепроверил, сам догадался, что надо сделать ещё. Вот это твердый. Такой человек на вес золота. Всё есть пустое и твердое.

На самом деле это не вещи, и не инструкции, а в картине мира есть твердые и пустые места. Пустое – когда ты сталкиваешься с неожиданностью. Ты думал так, а оно этак. Это значит, ты опирался на пустое в своей картине мира. А твердое, это значит те элементы картины мира, на которые ты опираешься, из которых исходишь, и не с неожиданность не столкнёшься.

Разделять пустое и твердое надо, потому что комбинация пустого и твердого дает всегда пустое. Ванька Жуков написал письмо дедушке, если кто знает это произведение Чехова про Ваньку Жукова. Ну вот, письмо твердое, марка твердая, а вот адрес пустой. «На деревню дедушке» — не дойдет такое письмо, это пустое. Все мы с вами Ваньки Жуковы, все мы делаем пустое периодически. И у нас получается путем многократного повторения одно и того же. Заново делаем, какие-то переделываем куски, тогда получается. А если разделять пустое и твердое, то тогда надо делать только твердое. А твердого сколько? Вот я оперся, не провалился. А это что, всё твердое? Нет, там пустое внутри. Там молекулы, а между ними пусто. Я немножко профанацией физики займусь. Может молекулы твердые? Ничего подобного, там атомы, а между ними пусто. Может атомы твердые? Нет, так нуклончики, электрончики, между ними пусто. Твердого во вселенной всего на точку, всё остальное пустое. И то существо, которое может абсолютно разделять пустое и твердое, а стало быть недеянием творить всё и называем богом.

Надо опираться на твердое. Когда мы строим технологии и опираемся на твердое замечательно всё получается. Но много мелочей есть. Но бывает ситуации, когда мы не можем опереться на твердое. Ничего не поделаешь. И великий стратег Чжугэ Лян оставил миру стратагему опоры на пустое, она называется «Пустой город».

Что это такое? У него был постоянный конкурент, враг, полководец князя Цао Цао, этого полководца звали Сыма И. И вот однажды Чжугэ Лян находился с маленьким гарнизоном в плохо защищённом городке. А Сыма И подошёл со всем войском. Но пытаться защититься — пустое. Тогда Чжугэ Лян решил опереться на пустое. Но на пустое можно опереться только тогда, когда оно твердо-пустое. Есть твердое, есть пустое. А есть твердо-пустое. И если оно твердо-пустое, то вот на эту твердую часть можно опереться. Это такое сложный гносеологический прием.

Как он сделал твердо-пустое? Раскрыл настежь ворота, попрятал всех солдат. Двух солдат переодел в гражданскую одежду, поставил перед воротами сторожевой башни подметать улицу, перед воротами крепости. А сам забрался на башню и стал играть на лютне. Надо сказать, что полководцы тех времен играли на каком-то музыкальном инструменте. Почему это входило в обязательную программу полководца? Потому что музыка обладает одним замечательным свойством – фальшь сразу заметна. Вот пустое в музыке — оно сразу заметно. Во многих вещах, деятельности незаметно. Там сразу же фальшь. Поэтому музыке присуща гармония. Гармония – это есть вещь, когда… Ведь всё яд и всё лекарство, вопрос о мере. А вот музыка дает чувство меры. Это очень важная вещь. Полководец должен обладать чувством меры, чтобы тонко строить технологию.

К сожалению, русский народ не самый музыкальный народ, есть помузыкальнее. Болгары музыкальны, эстонцы музыкальны, итальянцы ещё музыкальней. А там, где народы музыкальнее, там чувство меры есть, там эстетика другая, там здания по-другому выглядят. Красивее выглядят. Из того же кирпича простое здание, но оно выглядит красиво. Потому что народ музыкальный, а фальшь сразу видна. Здесь длинная такая цепочка. И полководец, чтобы уберечь солдат, он должен уметь играть на музыкальном инструменте.

Вот он играет на лютне. Подошел передовой отряд Сыма И, офицер смотрит — столкнулись с неожиданностью. Ворота настежь, заходи не хочу. Но как бы не его уровень принимать решения в такой ситуации. Он остановился и докладывает Сыму И. «Такое дело, я не знаю, как быть. Ходить туда, не ходить». Сыма И рассмеялся, подошел со всем войском и тоже остановился. Смотрит и думает: «Что-то ему тут не хорошо». Он говорит: «Ну-ка разворачиваемся и быстрее из этих мест уходим». Развернулись и пошли отсюда. А сын служил в войсках у Сыма И, и говорит: «Отец, ну почему? Здесь же так просто раскатать этот городок». Он говорит: «Ты знаешь, не знаю. Просто я знаю, что Чжугэ Лян опытный, мудрый и осторожный полководец. Если он так поступает, значит нас здесь ждет что-то ужасное. Главное – быстрее уйти». Они ушли. А Чжугэ Лян тоже рассмеялся и говорит: «Я так и думал, что они уйдут, но не думал, что так быстро. Молодец Сыма И, быстро ушел». Этот прием опоры на пустое мне очень понравился.

Для лучшего понимая твёрдого-пустого расскажу свой случай применения опоры на пустое.

Вот была у нас гимназия несколько лет. Когда ребенок учится несколько лет, с родителями некоторыми входишь в приятельские отношения. Но гимназия любая ценна своей дисциплиной. Дисциплина важнее, чем преподаватели. Многие думают, надо хороших учителей взять. Нет, это ошибка. Надо правильно построить дисциплину, всё остальное приложится. Потому что когда в классе только те, кто хотят учиться, средний учитель расцветает как звезда, когда все хотят учиться и рвут у него знания. А когда дисциплина низкая, есть которые не хотят учиться, звезда твоя высокооплачиваемая двумя-тремя занимается, остальные там дурака валяют.

А что такое дисциплина? Дисциплина – это значит кого-то отчисляют обязательно. И наступает момент, когда надо отчислить ребенка твоего приятеля. Ну приятель на время, на несколько лет. Когда ребенок заканчивает, он исчезает. Это серьезная ситуация, когда надо доброго знакомого ребенка отчислить из гимназии. Вот такой случай произошел.

Отчислили. Ребенок сидит в автомобиле, отец в офис приходит. Он так о том, другом заводит разговор. Я понимаю, за чем он пришел, но он не сразу заводит разговор. Говорит: «Вот тут моего отчислили. Тут ошибка какая-то. Владимир Константинович, можно эту ошибку исправить?». Я говорю: «Не переживайте, ошибки нету, всё нормально. За дело отчислили. Тут нет ошибки, не беспокойтесь. Я понимаю беспокойство, но тут всё нормально, нет ошибки». Говорю: «А как ваши лошади?». Он кроме всего прочего и лошадями торгует. Но о лошадях ему как-то уже не интересно разговаривать. Он теперь начинает просить. Я говорю: «Я к вам-то хорошо отношусь, но к ребенку это мало имеет отношения. Ну не можем». Тогда он начинает требовать. Ну требования я совсем отклоняю. Тогда он начинает угрожать. И угрозы заканчивает фразой, которая запомнилась хорошо: «Мы вашу гимназию в порошок сотрем». Здесь есть слово и «порошок», и «сотрем», и «мы», а не «я». Да?

Ну что делать, у меня пустое — обороняться против бригады, пустое. Значит надо пустое делать ещё более пустым. Я говорю: «А что вы так разволновались? Конечно сотрете, у вас получится всё, вы не напрягайтесь. Что такое гимназия? Это зеленый росток из-под асфальта, где ничего не растет. Каблуком встанете, повернетесь и нету нашей гимназии. Идите спокойно, у вас всё получится». Он оторопел и вышел, и ничего не сделал. Другие родители, когда отчисляли, они доску со стены срывали, в министерство жаловались. А он так ничего и не сделал.

Через несколько лет я сидел в машине, ждал, когда жена из химчистки придет. Он проходит мимо и со мной очень корректно поздоровался, что мне было особенно приятно. Значит вот что-то человек понял. Это опора на пустое. Не можем, надо на твердо-пустое.

Ну другой случай, больше рассказывать не буду, чтобы сам алгоритм был понятен. У нас проходил бизнес-лагерь зимой под Пярмом. Пярм – это Эстонская часть Эстонии. Хозяйка эстонка. И условие было с нашей стороны, что мы два корпуса занимаем по 40 человек, нас 80 гимназистов. А вот чтобы в другом, там ещё третий на 40 человек, чтоб был пустой. Потому что ну мы не хотим. Наши дети не курят, ничего не употребляют. Не хотим заразы вот такой. Какие-то дети будут там, а они заразные, в смысле культуры.

Она говорит: «Хорошо, не будет». Но приближаются выходные, она говорит: «Владимир Константинович, можно как-то сделать так, чтобы эстонские ребята заехали? Не русские, эстонские на выходные только». Я говорю: «Ну эстонские ладно. Всё равно стеклянная стена между общинами, общаться не будут между собой». Нормально, это начало 90-х. Сейчас уже отношения другие. А так стеклянная стена. Ну пусть будет, пусть. Тем более партнер дает в арендаторы, мы всегда за прибыль у наших партнеров. Если твой партнер имеет плохую прибыль работая с тобой, он перестанет быть партнером, потеряешь партнера. Надо всегда о партнерах заботиться так же, как о себе.

Ну вот, согласился. Выходные, всё нормально, зима. Суббота прошла без приключений. В воскресенье выпал хороший снег для снежков. Ну и там одна площадь общая, начали играть и какой-то снежок не туда залетел. И когда меня позвали, уже было побоище между русскими и эстонскими ребятами, а каждой общине есть что сказать другим с помощью снежков.

Тут нет задачи победить в драке, есть другая задача. Поэтому я сразу прокричал: «Повернулись спиной к эстонцам, на снежки не отвечать, куртки на головы натянуть». Ребята дисциплинированы, они не знали, что делать в такой ситуации, чувствовали, что нехорошая ситуация. А тут команда повернуться, куртки на голову, на снежки не отвечать. Они так и сделали. Сперва снежки летели меньше, меньше, меньше, потом эстонцы перестали бросать, потом первый подошел взрослый парень к нашему, который ближе был, пожал руку. Они удалились в свой корпус, а наши продолжали играть на поле боя в снежки.

Мы видим, что «на снежки не отвечать», значит полностью мы этому противопоставили точно пустое. И когда люди сталкиваются с точно пустым, часто происходит ситуация выигрыша пустого. Ну вы вот на паре примеров поняли алгоритм, да? Собственно, важно очень снимать амбиции. Часто конфликт, и это конфликт амбиции. Когда ты противопоставляешь полное отсутствие своих амбиций, и нет конфликта особенно.

Увлечение восточной философией

В своих книгах и на семинарах вы часто приводите примеры восточной китайской мудрости. А сами вы увлекаетесь восточной философией? Какой?

В.Т.: Нет, я не увлекаюсь. Я не считаю себя специалистом по Китаю. Я китайского не знаю. Философией китайской не увлекаюсь. А я увлекаюсь чтением текстов, которые переведены с китайского на русский и они мне помогают построить какие-то свои приемы, стратагемы. Они дают повод что-то строить. Но я не специалист, потому что надо знать язык. Возможно, когда я рассказываю об их стратагемах, я не совсем точен.

Возможно, если бы я знал китайский, я бы по-другому рассуждал. Но не это важно. Поэтому я не позиционирую себя, как специалист в этой области. Есть востоковеды, китаеведы есть. Я к ним не отношусь. Для меня важны тексты, где есть технология. А китайцы – народ очень технологичный. Я как-то читал средневековый детектив китайский о том, как расследовал какое-то преступление. Боже мой, какая тонкая технология расследования преступлений, это в средние-то века. Я был поражен. Я может первый раз Китаем заинтересовался именно тогда, когда я увидел, как технологично они мыслят.

Бизнес и мораль

Как использовать морально-этические принципы в бизнесе? Не мешает ли работать, как помогает?

В.Т.: Мы должны немножко разобраться с морально этическими принципами вот каким образом. Есть законы, законы разные. Одни законы не соблюдать аморально, другие законы соблюдать тоже аморально. Это надо понимать, что есть право, правовые нормы, соблюдать которые может быть аморально.

За примером далеко ходить не надо. Нюрнбергский процесс именно это показал. Там люди соблюдали правовые нормы Германии, за это их повесили. За то, что они их соблюдали. Просто и ясно. Когда закон становится аморальным, то возникает массовое отклонение от него. Возникает право обычая. Но оно может возникать не только в этой ситуации. А вот право обычая – это некоторые неписаные законы, которые соблюдают. Оно сильнее, чем закон.

Многие начинающие руководители, особенно в государственной системе, их поставят на какое-то подразделение, а они начинают там что-то менять, не понимая какое право обычая сложилось. Ну обломают зубы, потом станут как все.

Когда сложилось право обычая, например, давать взятки, если это право обычая, то это уже норма, которая стала этичной. И в какой-то мере не дать взятку, получив услугу становится неэтичным, если в обществе такая этика существует. Надо точно понимать где право обычая, где закон, что этично, что неэтично. Надо представлять себе. Поэтому вопрос очень сложный. Если хорошо в нем разобраться, всё равно порядочный человек поступает порядочно, какое право обычая бы не сложилось.

А если мы плохо понимаем эти вещи, то у нас возникает столкновение – мораль тянет в одну сторону, бизнес в другую, право в третью. Но всё это очень конкретно.

А если постоянно будут взятки давать?

В.Т.: А общество меняется. Взятка, которую постоянно дают, она перестает быть взяткой, собственно, она является правилами игры. Какая вам разница, написано ли. Это вот плата такая-то. Устанавливаются ценники, все работают по ним. Какая вам разница? Ну был бы закон, плати столько. Что вам, легче было бы? За эту должность надо платить столько, иначе её не займешь. Ну вам легче будет, если такой закон выпустят?

Определение НЛП

Знакомы ли вы с НЛП? И какое бы вы дали определение НЛП?

В.Т.: Основателем НЛП был Эриксон. Эриксон с гипнозом пошел в одну сторону, НЛП в другую, ответвилось это направление. Сам Эриксон великий человек, замечательный человек. Он был долго парализован, лежал и только мог смотреть в окно несколько лет, будучи молодым человеком. Но он не просто так смотрел в окошко, он научился определять идет ли по другой стороне беременная женщина, когда она ещё только собиралась пойти к врачу, чтобы понять беременна она или нет. А он уже мог констатировать по её походке беременность. Он настолько невербальное поведение научился отличать. На уровне чудес его работа. Потом он смог ходить и т.д.

Вокруг него конечно ученики появились. И попытка этот его опыт обобщить в технологиях, перевести персональное искусство таким образом, такой ценой дорогой полученное перевести в технологии. Этот перевод был сделан. Каждый, кто им пользуется, либо обладает тоже в какой-то мере персональным искусством, которое ложится как-то на эту технологию, а кто-то не обладает. Кто обладает, у них получается. У массы тех людей, которые НЛП занимаются, у массы получается рассказывать о чудесах НЛП, но не делать их, не показывать эти чудеса. А рассказы бывают хорошие и интересные. Но это не значит, что у всех не получается. Здесь должно сочетаться с личными качествами человека. Есть конечно мастера там, но их не так много.

В эту область, чтобы лезть, надо конечно иметь медицинское образование, в физиологии развиваться. Много чего надо знать для того, чтобы туда лезть, и я не собираюсь пополнять свое образование в этом плане. Мне достаточно работы по социальной технологии, поскольку она ещё не сложилась в науку, а мне хочется, чтобы я увидел, когда она сложится в науку, потому что эта наука самая важная для человечества вообще.

Кто такой предприниматель

Назовите пожалуйста критерий правильного предпринимателя. Предприниматель – это кто?

В.Т.: Значит так. Если мы рассматриваем жизненный цикл бизнеса, то он начинается с предпринимателя. Предприниматель тот, кто придумал бизнес-идею.

Что такое бизнес-идея? Стандартная ошибка в понимании бизнес идеи, в чем она состоит? Новички часто смотреть так — затраты такие, а продают вот за такую цену. Вот здесь есть маржа, я этим и буду заниматься. Вот это не правильное понимание. Почему? Потому что пока этим займусь, люди уйдут дальше. Таких умников много, как я и т.д.

Правильное понимание бизнес-идеи. Затраты такие (больше), а доход вот такой (меньше). Никто этим не хочет заниматься. О, это то чем надо заниматься. Но для этого надо родить, изобрести бизнес-идею. К чему она сводится? Либо я придумал, как сократить затраты, а другой не придумал, и вот затраты такие, а доходы такие. Либо я придумал, как повысить доходы. Вот это изменение этой схемы, приведение к такой, но для себя лично. А для людей других она выглядит так. Вот это и есть бизнес-идея.

И вот кто это делает – это предприниматель. Дальше его работа кончается. Дальше выступает инвестор. Это может один и тот же человек, но он должен понимать, что он в роли инвестора. Если мы жизненный цикл бизнеса рассмотрим так. Представьте себе, что это кошелек, в котором лежат либо деньги, либо долговые расписки. Здесь деньги, здесь долговые расписки. А это время. Предприниматель тратит деньги, долговые расписки, пока он изобретает бизнес-идею. Расходы. Дальше — он инвестор. Это значит вкладывает деньги сюда. Теперь выступает менеджер. Он в соответствии с бизнес-идеей идет до сюда. Когда уже приходит время, данный бизнес умирает просто потому что человечество ушло вперед. Никому сегодня телеги… ну это не очень хороший бизнес, телеги делать. Ну несколько для музеев сделаешь, а дальше что? Большую фабрику не построишь. Значит он начинает умирать потихоньку. Здесь уже исполнитель.

Здесь предприниматель, инвестор на этой стадии, на этой менеджер, а на этой исполнитель. Оркестр играет, корабль идет на дно, это значит там одни исполнители остались.  Предприниматель вот он, но сейчас он выступает как инвестор, потом чуть-чуть помогает менеджеру. Потом ему скучно, потому что это не его, он не нужен тут. Поэтому он затевает новый бизнес, либо модификацию этого.

Тогда он снова тратит так, инвестирует. И поскольку площадь этого больше, чем расходы, так компания может существовать веками, она всё время в прибыли.

Ведение нескольких бизнесов

Возможно ли заниматься несколькими бизнесами из разных отраслей одновременно? Один, где долгие и большие, остальные быстрее, но маленькие для поддержания штанов.

В.Т.: Ну, жизнь может быть так построена, когда нам нужно сделать большие инвестиции, а денег нет, деньги надо зарабатывать. И как способ зарабатывания денег, какой-то бизнес вести, почему нет. Может быть такой ход. Хотя лучше вот этот большой бизнес — продать заранее продукт. Это бывает иногда лучше. Когда мы продукт продаем заранее, то хочешь не хочешь мы его сделаем.

Книга, которую вы читали, называется «Искусство управленческой борьбы». Она была написана вот каким образом. Я собрался её написать. Находился в это время в Екатеринбурге, сидели мы за столом. Там был спонсор Дома актеров, который там электропроводку за собственный счет. Его звали Вадим Плотников. Вот мы с ним сидим за столом, пьем кофе. Он говорит: «Владимир Константинович, вы что сейчас делаете?». «Да вот книгу потихонечку пишу». «А чего потихонечку?». «Ну вот так вот, пока времени мало». «Хорошо. А можно мне презентацию этой книги здесь у нас, в доме актеров в Екатеринбурге сделать?». «Интересно, а когда?». «Ну, например, в 98 году». «А когда мы её сделаем, в каком месяце?». Ну и так далее.

Всё, договорились на презентацию книги. Мне пришлось напрячься, написать. То же самое бывает, если мы знаем, что нам что-то надо к этому сроку сделать. Ну тогда, как говорится в этой технологии, о которой я говорю, это поместить себя в место смерти. Я был помещен обязательством презентовать эту книгу. Надо было ещё сюда подшить издателя, чтобы успел выполнить к этому сроку. Это такая серьезная задача. Иногда творческих людей вот так палкой подгонять. Иногда надо деликатно обращаться, иногда надо поместить в место смерти. Заставить работать. Сначала не идет, не хочу. Потом всё-таки через не могу всё-таки начинает творить. Творческий человек, куда денется, начнет вторить.

Когда мы продаем заранее результаты нашего бизнеса, продукты, когда ещё не сделали – это иногда хорошее подстегивание себя, чтобы успеть, в этот срок уложиться. Это замечательно.

Мы так собирали деньги на бизнес-лагерь. Большой бизнес-лагерь был, 89 год. Надо же арендовать отель, взять лагерь пионерский, 7-этажный отель. Всё это денег стоит, денег у нас нету. Для этого мы вначале продали места. Продавали места интересно. Аренда, содержание, проживание, питание приходится в 300 рублей на человека на 50 дней. Надо проспекты в Москву послать, в Москве была хорошая печать. У нас в Таллине пока еще не такое оборудование. На поезде макет проспекта отсылаем.

И вот там стоит описание лагеря, что там будет, и цена 800 рублей. Думаю, 300 потратим, расходы. А 500 будет прибыль. Замечательно. На самом деле не совсем прибыль, наша работа там тоже. Наша работа плюс прибыль. Через полчаса идти на поезд. Я читаю этот проспект, макет. И что-то мне здесь… я должен как-то успокоиться, что мне мешает? Надо идти на поезд. Наконец я понял, что мне мешает. Я беру белила, замазываю цифру 800, пишу 2000 и отправляю. У нас был полный набор, 500 человек по 2000. Вот если бы не это, то было бы не миллион. Продажи вперед иногда очень важны. Лучше, чем кредит и т.д. но для этого нужно взвесить свои силы, понять, что это сможешь сделать и продать. Тогда быстрее сделаешь то, что собираешься. Накапливать деньги каким-то другим бизнесом. Не всегда это можно делать, но как один из путей.

Прием на работу без рекомендаций

После ряда обследований выбрал одного кандидата. Лучшие его достижения сделаны на текущем месте работы. Рекомендаций нет, нет возможности получить из-за того. Как быть? Можно ли брать без рекомендаций?

В.Т.: Господи, массу людей берут без рекомендаций. Поговорить надо с человеком, посмотреть, что он делает. Иногда что надо сделать с кандидатом? Мало ли что он делал… А как он, как человек вообще? Насколько он договороспособный и так далее? Надо предложить ему маленькую работу, которая имеет все этапы: постановка задачи, выполнение задачи, поиск, мониторинг, выполнение задачи. Потом сдача продукта мне и рассчитался с ним по деньгам за этот продукт.

Весь цикл с ним пройти, посмотреть где у нас получатся какие-то споры, недопонимания, где сделано плохо. Это всё очень хорошо. Одно время я имел маленький госзаказ. Не потому что любитель госзаказов, а потому что попросили. Потому что масса людей на улицу выброшены из предприятия. Значит безработные, обучать их бизнесу. Ну из 50 безработных примерно 2 предпринимателями становились, ну такого, малого бизнеса. Когда просишь что-то, я говорю: «Ну вот сделайте мне вот это. Я заплачу». Вот дизайн. Ну хорошо, сделайте макет нашей вывески. Сделайте дизайн, а я заплачу вам.

Первая работа. С опозданием приносит бумагу, на которой как-то написано, но от руки и с убыванием размера букв. Ну, не выдержан размер букв. Говорю: «Спасибо, всё понятно. До свидания». То есть маленькая работа. Так бы может я куда-то устраивал, рекомендовал как дизайнера. Но простая проверочка….

Другой безработный говорит: «Я могу делать очень хорошие соленые торты». Что такое соленые торты, ну это в виде торта салат и всё такое. Тогда это было что-то новое.  «Ну давайте, хорошо. Вот мы арендуем помещение в школе. К директору придите и предложите свои торты». Два раза назначали встречу, так и не пришел.

То есть иногда на первых же шагах, первые же конкретные шаги, когда человек делает плохо проверяется. А если весь цикл проиграли, может потом спросить будет по цене и т.д.

Разговор предметный глубокий по технологии идущий, чтобы мы поняли технологию, по которой он то или иное сделал. Второе, маленький бизнес с ним сделать, совсем микроскопический. Он всё сделал, вы рассчитались с ним. Это всегда надежнее, чем любая рекомендация.

Нередко человек скромный, достойный, он стесняется выбивать рекомендацию. А наглый, жуликоватый, он выбьет любую рекомендацию. То есть по рекомендациям может даже идти отрицательный отбор.

Вообще в наборе персонала часто возникает отрицательный отбор, а не положительный. Простой пример. Я немножко позанимался для одной компании использованием управленческих поединков при найме на работу. И посмотрел всю технологию найма сотрудников среднего звена. Увидел отрицательный отбор при наборе. Как он выглядит?

Составляется анкета, кто нам нужен. Обращаются в рекрутинговую фирму, она дает кандидатов. Служба персонала поговорила с кандидатами, кого-то отобрала, кого-то забраковала. Теперь должны быть там руководители дивизионов говорить с ними. Они всячески уворачиваются от встреч. Некогда, некогда, некогда. Почему некогда? Пока не хватает этих работников, они могут перед президентом оправдаться: «Ну работников недостаточно». А если будут все работники, то оправдание исчезает, правда? Когда не хватает, трудно сказать, насколько это невыполнимо. А когда хватает, сразу другое дело.

То есть когда наступает конкретика, вот конкретно приводят кандидатов, то увиливают эти топы от беседы с ними. А когда увиливают, что получается? А получается такая вещь, плохой кандидат будет ждать собеседования, а хороший уйдет. Поэтому остаются только те, кто готов ждать, готов терпеть, когда их динамят. Но это не самые лучшие кандидаты.

Простая технология такого отрицательного отбора. Чтобы её ликвидировать, заменяем её на технологию, когда мы на видео снимаем, и человек не говорит с живым человеком, а смотрит, а потом отбирает. Но это уже другое дело. Я хочу сказать, что мы должны всегда строить какую-то технологию отбора персонала, набора. А мы положительный отбор строим или отрицательный? Мы лучших выбираем или худших? Это далеко не всегда очевидная вещь.

Лучшие управленцы мира

Какими качествами характера и навыками на ваш взгляд обладают лучшие управленцы мира?

В.Т.: Лучшие управленцы мира занимаются тем, что создают ценности для всего человечества. И это главное, чем они движимы. Ценности для человечества.

Если говорить по простому, предприниматели делятся на две группы. На создателей ценностей и на их перераспределителей. Перераспределители часто бывают богаче, как категория, чем создатели. Но большие люди конечно все создатели. Перераспределителей больших не бывает. Обязательно создатели. Поэтому думаю, что лучшие управленцы мира несомненно те, которые создают новый продукт, новую услугу, которой не было, а не перераспределяют деньги между людьми.

Три великих книги

Порекомендуйте три великих книги по вашему мнению.

В.Т.: Макиавелли замечательный учебник. Тейлор, тоже рекомендую, потому что дает очень много понимания. Он будет интересен тем, кто занимается организацией труда, кто что-то производит по каким-то технологиям. Но скучноват, скучноват. Язык у него скучноват, но там лишних слов нету. Если у Оуэна есть лишние слова, то у Тейлора нет. Ну чуть-чуть скучновато. Ну как технический текст примерно читать – интересно, но не очень. Надо держать внимание, логику включать.

Ну а Форд – это просто замечательно. У него очень много уровней. Вот Форд с Макиавелли. Все понимают поверхностный уровень, его прочитал и сразу понятно.

Как быть хорошей женой

Как стать хорошей женой?

В.Т.: Какой хороший вопрос. Был фильм такой, который назывался «Доживем до понедельника». Там особа мужского рода, школьник, написал фразу, которая стала очень популярной в Советском союзе и даже сейчас она кочует. Счастье – это когда тебя понимают. Так вот, счастье мужа – это когда тебя понимают. Если тебя жена понимает – это счастье. Если понимает особа по моложе, а жена не понимает, возникает проблема. Хорошая жена начинается с этого. Хорошая жена должна быть женщиной, а не мужчиной. В том смысле, что ментальностью женщиной. Но что случилось с семьей? Семья начала разваливаться, когда мужчина перестал бить женщину. Раньше он бил. Я сейчас объясню.

Почему? Из тех, кто помоложе… Ницше был тот человек, который это понял. Он написал: «Идешь к женщине, возьми плетку». Почему? Дело в том, что супруги всегда ведут борьбу друг с другом. Ну это естественно, управленческую борьбу ведут. Борьба есть деловая и позиционная. В позиционной борьбе женщины переигрывают мужчин как детей. Всегда в этом споре права женщина. Она знает много деталей, много ходов, у неё в любой момент может заболеть голова, плохо себя почувствует, может расплакаться. У неё масса средств, она обыгрывает мужчину. А мужчина кругом виноват. В этом виноват, и в этом виноват.

Как мужчина раньше поступал, чтобы прекратить эту бесконечную позиционку? Он ударял жену кулаком, и она затихала на неделю. И он спокойно, без этого доставания ежедневного обходился. Когда это исчезло, не полагается бить жену, как ещё ответить? Он начал отвечать чем? Пойду к другой, напьюсь, ещё что-то сделаю. И вот его ответ – бить не могу, значит напьюсь или пойду к другой женщине. На самом деле проблема в том, что женщины разваливают семью, а не мужчины. Именно потому, что они как жены не очень хорошие. Поэтому некоторые этносы берегут, оберегают женщин от образования, чтобы было информационное дистанцирование, чтобы дискуссии как-то выигрывать.

Ты больше знаешь, чем она. Хоть этим бьешь. Заставлять с детьми сидеть. Но ничего не поделаешь, колесо истории обратно не повернешь. И приходит матриархат со временем, потому что наступает век технологий. Женщина опережает мужчину, и мы доживем до того времени, когда начальниками уже будут женщины, а не мужчины.

Но мужчины обретут женские черты. Тогда женщины начнут бить мужчин, чтобы прекращать их дискуссии.

Внедрение инноваций в бизнес

Расскажите пожалуйста по критериям инноваций, которые вы не стали рассказывать.

В.Т.: Ну что же, придется рассказать. Итак, сперва подход Тейлора расскажу. Он говорит: «Когда пытаются сделать что-то новое на предприятии, то это неправильно». Также, как Сунь-Цзы говорил: «удар должен наноситься с максимальным преимуществом. Надо так сузить участок фронта, чтобы на этом участке у тебя было максимальное преимущество». Инновации – это всегда фронт. Я говорил, что любая инновация – это передел прав и власти. Обязательно будут тек, кто против и не отдает так просто свою власть. Не отдает, в борьбе только. А раз участок фронта, надо сузить его, чтобы иметь максимальный перевес. Можешь сделать в одном цеху, не во всем предприятии – делай в одном цеху. Можешь в одной бригаде – делай в одной бригаде. Можешь на одном рабочем, делай на одном рабочем.

Тейлор свою великую систему сперва внедрил на одном рабочем, который перетаскивал тяжести. Он ему сказал: «Ты получаешь доллар двадцать центов за день. Хочешь получать доллар восемьдесят?». «Хочу». «Вот штабель болванок, который ты переносишь. Вот этот штабель перенесем с тобой вместе за день и тогда ты получишь не доллар двадцать центов, а доллар восемьдесят, договорились?». «Договорились». Тот был жадина до денег, его звали Шмидт. «Но я буду говорить, как брать болванку, на какую её высоту поднимать, как поворачивать, как отдыхать. А ты делай всё. Первую мы научимся, а потом будем делать так». Они перенесли этот штабель болванок. Там было 4 дневных выработки Шмидта, который был жадина до денег и переносил как можно больше. С этого эксперимента на одном человек началась научная организация труда.

Максимально сужаем участок, на котором проводим инновацию. Это правило раз.

Теперь, когда сузили, мы не останавливаемся до тех пор, пока этот человек не становится доволен работой по-новому. Дальше не идем. Вот когда он доволен работой по-новому, и он является новой ходячей рекламой, тогда легко это на 10 человек или на бригаду распространить, потому что ему хорошо, им тоже хорошо. Когда вся бригада довольна, все работают по-новому, все работают замечательно, тогда мы расширяем. То есть мы не заставляем переходить на инновацию, а под набором работников она распространяется, потому что им лучше, чем раньше.

Это раз. Второе от Тейлора мы возьмем кроме сужения фронта. Это доказательство теоремы существования. В науке есть такая. Прежде, чем доказать теорему, найти решение, надо сперва доказать теорему существования решения, чтобы зря не искать то, чего нельзя найти.

То же самое при инновациях. Люди должны понимать, что это возможно, что это может так работать. Тейлор устанавливал на проходной помост со станком. Стандартный станок, на котором целый цех работает, и большой секундомер. И вот идет толпа на предприятие. Скажем, делают деталь за минуту 20 секунд, а у него на глазах рабочих каждые 30 секунд эта деталь выскакивает. Все буду говорить «да, можно», а получать он будет в 1,5 раза больше. Выгодно предпринимателю? Выгодно. Выгодно рабочему? Выгодно.

Научная организация труда начинается с отсутствия пота. Если ваши рабочие потеют, значит труд организован неправильно. Это так Ленин назвал, научная система выжимания пота. Да нет. Избегание пота, потому что когда человек потеет, он плохо работает. Надо так организовать, чтобы он не потел, не уставал, работал.

Итак, два. Значит сужаем линию фронта, затем доказываем идею существования. Это серьезно при построении нового общества. Одна из причин не построения коммунизма – в него не верили, потому что не доказана система существования, что так можно. А как ты докажешь, когда идешь вперед? Никак не докажешь. А вот Конфуций придумал, как доказать, когда он перестраивал Китай на систему свою, и Китай перестроился. А как он доказал теорему существования, когда будущего нету? Он сформулировал простую вещь. Вот были древние Ваны, которые жили правильно. Вот будем возвращаться к их системе управления, древних Ванов. Ну раз у древних получалось, значит и у нас получится. Теорема существования доказана.

Или однажды был такой случай. Советские инженеры секретной области никак не могли решить задачу техническую. Решили, что никак. Начальство захотело им помочь. А как начальство поможет, оно в этом не разбирается. Но начальство в менеджменте разбирается. Поэтому начальство привело к ним двух людей в штатском, которые говорят: «Американцы две недели назад эту задачу решили, пока не удается выкрасть решение. Попробуйте ребята». Ребята попробовали и у них получилось, потому что они поняли, что это решаемо. Хотя начальство это придумало.

Теорема существования решений. Это новшество реально и жизнеспособно. Надо, чтобы люди в это верили. Поскольку, как я сказал, всегда есть враги, которые хотят в колыбельке этого младенца, которыми являются инновации, задушить, поэтому важно, чтобы не были пусты три роли, которые кто-то должен играть.

1. Фанат продукта – это человек, который хорошо понимает существование инноваций, который за неё очень переживает. Который не позволит извратить, заняться профанацией, упростить. Нет, он будет бить на смерть, скандалить, конфликтовать со всеми, но чтобы никто не извратил этого. А то знаете, архитектурный проект один, но пришли строители, придумали как заменить материал на более дешевый, как углы сделать поострее. И всё не то возникло. Если нет фаната продукта, значит по чертежам построят не то, что задумано, некрасиво будет. Фанат продукта не позволяет извратить идею.
2. Менеджер продукта. Инновация содержит некоторые технологии. А кроме неё же организация функционирует. Значит это как пересадка сердца. Надо, чтобы кто-то не просто сердце изготовил или у кого-то достал, а чтобы этот кто-то сшил все сосудики. Обычная ошибка, на такую работу ставят наименее нужного работника. Наименее нужный, он не сильно компетентный, он не очень понимает, чем другие занимаются, его все пинают, отшивают, говорят «нам некогда». И инновация проваливается, потому что сердце не работает, пересажено неправильно.
3. Крестный отец. Это тот руководитель, который сам этим не занимается, но он даст по рукам всякому, кто покусится эту инновацию задушить, потому что противников много. Народ сплачивается против инноватора, потому что если у него получится, то его авторитет вырастет, а их-то всех опустится. Поэтому должен быть крестный отец. Он сказал так, и ему фанат или менеджер жалуется: «вот те, то-то, то-то».

Что чаще всего бывает? Чаще всего бывает два варианта. Первый вариант – отсутствие фаната продукта. Тогда под всеобщим давлением наступает профанация, и всё происходит. Крестный отец есть, менеджер продукта есть, но получается по формуле Черномырдина – хотели, как лучше, а получилось, как всегда. Значит не было фаната продукта, профанация случилась и вовсе не то сделали. Это часто бывает.

И часто бывает, когда отсутствует менеджер продукта. Как это выглядит? Ну вот фанат продукта приходит со своей идеей к крестному отцу. Крестный отец загорается, это президент фирмы или великий руководитель, загорается. Он просиживает часами в кабинете, других не пускает. Такая важная идея, так много даст. А менеджера продукта нету, значит дело не очень идет.

Через некоторое время он уже не так много сидит. Через некоторое время с бумажками сидит фанат перед кабинетом и ждет приема. Потом уже крестный отец перестает принимать: «Ну вот знаешь, это всё хорошо, но в теории. Ну понимаешь, я теоретик, а тут практика нужна. Ну ты жизнь не знаешь», что-то такое говорит. А фанат думает: «Во-первых, это всё практично очень. А во вторых, ну что наш руководитель? Загорелся и остыл. Вот такой загорающийся у нас. То одного с идеей принизит, то другого. Вот такой у нас первый руководитель». А нету менеджера продукта, нету его.

Теперь перейдем к Макиавелли по инновациям. Он говорит: «Перемены рождают перемены». Чтобы нам произвести инновацию, на момент инновации положение ухудшится. Например, инновация — вы заменяете мебель в квартире. На момент замены мебели ваша квартира будет хуже выглядеть, чем до замены. Гостей звать в это время не очень здорово. Надо либо до, либо после. А это время ремонта, замены мебели не самое хорошее. То же самое в компании. Обязательно будет снижение качества, снижение выработки, снижение доходов. Значит надо на это время заготовить реорганизационный ресурс, накопить инновационный ресурс. Без него плохо дело будет. Период плохо, все будут говорить: «Плохо, мы все против». Придут к начальству, нам всем плохо, трудно, плохие условия. Поэтому надо чем-то закрыть, накопить жирок этот.

Теперь, если мы накопили, возникает другая опасность. Инновация проведена, у нас ресурс восстановился, теперь доходы идут. Есть люди, которые инновацией занимаются, всё получается, инновация больше не нужна. А куда их девать? Сформулирован такой тезис – революция пожирает своих детей. «Революция закончилась, куда девать революционеров? Казнить их всех, нам вторая не нужна». Вот этот накопленный человеческий инновационный ресурс, он лишний, куда-то надо девать. Я, когда это делал, я сам уходил, понимая, что дальше тут нечего делать. А иногда человек не уходит, надо с ним что-то делать. Он затевает новую инновацию. Вроде та успешна, а вот новая уже коллективу не нужна. Уже это лишнее, уже это плохо. Так со всем возникает. А человеку надо этим заниматься.

Теперь следующее важное обстоятельство — непопулярные меры, непопулярные инновации. Хорошо, когда инновация приносит счастье всем. Но она может принести счастье первому руководителю, который мыслит далеко, дальним горизонтом планирования. В дальнем горизонте планирования коллективу тоже приносит счастье. Но коллектив не мыслит годами, он мыслит месяцами, поэтому воспринимает инновацию как нечто отрицательное. Он понимает смысл и не хочет её. Да, я всё понял, но мне этого не надо. Мне не надо счастья компании чрез 50 лет. Мне надо сейчас, чтобы было хорошо. Я могу потерпеть 2 года, но я не готов ждать 50 лет, когда у меня будет всё хорошо, я против такой инновации.

Значит, когда инновация не популярная мера, вот тогда в полной мере используем тезис Макиавелли. Сначала затевается популярная мера, которая нам не была нужна, но мы придумали, как эту популярную меру затеять. Под не неё скапливается инновационный ресурс, мы её проводим, но всегда в коллективе есть недовольные и популярной мерой. Инновация любая переделивает власть и поэтому возникают противники. Но весь коллектив за инновацию, потому что она популярная. Поэтому мы вводим меры, направленные против противников инноваций. Коллектив поддерживает, мы эти меры закрепляем, и они оборачиваются против всего коллектива, но коллектив не понял, как это всё обернулось против него.

Когда разбомбили близнецов, взяли под контроль пассажиров самолетов. И раз разбомбили близнецов, то это воспринято было, как популярная мера. Были все против того, кто что-то хочет там провести и без досмотров. Все за это. А теперь по всем ударили, теперь всех взяли под контроль. Если бы сразу объявили, что всех возьмем под контроль, ох какой бы тогда был процесс. А так сперва как популярная мера против террористов, потом и на всё население. Это всё по Макиавелли сделано очень правильно. Потому непопулярную меру мы должны делать вот так по Макиавелли.

Ну посмотрим на примере маленьком. Представим себе, что у нас был маленький коллектив, мы все день рождения праздновали прямо за столом. 7 человек фирма, мы все за столом собирались. Но когда 300 человек фирма, каждый день рождения праздновать не здорово всем коллективом. Это же надо очень часто праздновать. По отделам начинают праздновать. Да и по отделам не очень хорошо это. Надо бы как-то убрать все эти дни рождения. Поздравили, цветочки дали ну и все. Дальше за бортом, надо не в в фирме праздновать.
Но коллектив держится за это, потому что для него это… то я был близок к первому руководителю, сидел с ним за столом, а теперь вон какая дистанция. Коллектив немножко сопротивляется. И сказать, что больше дни рождения в офисе не празднуем, он не поддержит это. Значит нужна сперва популярная мера, потом непопулярная.

Какая популярная? Мы говорим: «Вот сотрудница, ей 50 лет, замечательная, все её любят, она добросовестная, всегда другим поможет, остается на работе — 50 лет. Давайте отметим как-то нестандартно. Вот новый восточный ресторан открылся, вот давайте в нем и проведем её день рождения, а не в фирме». Все говорят: «Да, проведем». Проводим там, и начальник там и т.д. Следующий день рождения: «Понравилось там, ну давайте там», ну пошли туда, начальник побыл 5 минут, ушел. А потом: «Ну это без меня». И все, больше на территории фирмы не празднуем. Восточный, западный ресторан, это уже не важно. Ну всё, теперь правило. Вот так и будем делать.

Ничего не поделаешь, народ часто цепляется за право обычая, не понимая губительного значения. Люди недальновидны. Недальновидность людей была показана в массовом масштабе в Советском союзе, когда была короткая эра выборов руководителя. И все предприятия, организации выбирали руководителя. Кого выбирали?
Но самых, которые потакают коллективу, всё сразу разваливается, проедается всё, что было и на этом конец. Никогда коллектив не выбирает руководителя при свободных выборах, когда все голосуют, того, кто стратегически мыслит. Того, что сразу что-то обещает, сразу что-то отменит, введет то, того и выбирают. Народ потому и есть простой народ, потому что живет по формуле «хорошо сейчас, плохо потом». А непростой народ живет по формуле «плохо сейчас, но будет хорошо потом».

Как справиться с ревностью жены

Что делать, если жена ревнивая?

В.Т.: Ну радоваться конечно, значит любит. Не самый плохой вариант. Кроме того, вы ценность для неё. Не только любит, но и ценность. Боится потерять. Ну а что делать? Открытую жизнь надо вести. Сложить правильные права обычая. С женщиной договорные отношения невозможны. Давай договоримся по утрам то-то, в субботу то-то. Женщине эти договоренности — минута, уже другая. Раз, погода поменялась, всё отменяется. Мне позвонили, это отменяется. Женщины ненавидят договоренности с мужем, которые надо соблюдать. Женственность проявляется в том, чтобы любовь принять, но не отвечать. Ни под чем не подписываться, оставлять руки свободными.

Женщины с более мужским характером, с ними можно договариваться. Но мужчины часто женятся именно на женственных женщинах, с которыми ни о чем не договоришься, всё только по факту. Тогда право обычая, не договоренность, а право обычая. Постепенно складываем такое право обычая, которое нас устраивает, и когда мы держимся в его рамках, повода для ревности нет. Вот когда мы нарушаем право обычая, тогда он возникнет. Но сложить мы должны такое право обычая, которое не является удавкой на шее мужа, а которое всё-таки достаточно просторно. Чтобы было достаточно места в его конуре, где он что-то может делать, что-то не может делать. Ну либо же расставаться, если сложить его не удается. Но выход один, сложить право обычая ,которое вас устраивает. Шаг за шагом, прецедент за прецедентом. Это кропотливая работа. Кроме того, любой человек обучаем и женщина в этом смысле. Ой, я боюсь это вам рассказывать.

Дело в том, что договоренности нельзя достигнуть, но есть другое. Например, вот когда крысу отучают по какому-то лабиринту ходить, то там её бьет током. Вот с ней нет договоренности никакой, а она ходит правильно. Почему потому что бьет током. Что значит бьет током? Складываем право обычая. Если так-то поступила, не надо доказывать, что неправильно поступила. Это бесполезно, жена переиграет, если она женственная. Кроме того, у неё есть ещё секретное оружие, которое проявляется в достаточно поздний час. Поэтому трудно, так сказать. А по факту — другое дело. Вот надо с фактами, так поступила – молча наказываем – холодностью, уходим гулять надолго, отсутствием звонка с работы, если в другом месте. Ещё раз оступилась — наказание немножко увеличивается. Ещё раз поступила – ещё увеличивается. Она всё понимает.

Итак, нужно складывать вот так кропотливо право обычая. Другого выхода нет. Но это большая кропотливая работа. Но она укрепляет брак, потому что женщина уважает того, кто умеет её поставить на место. Если мужчина не может поставить её на место, то она взгляд обращает на более крепких мужчин.

Источник: YouTube

(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Загрузка...

Иван Палий

Главред

Управление по целям в менеджменте [плюсы и минусы]
28.07.2019

Деловой этикет [основные правила и принципы]
28.07.2019

Подготовка менеджеров в странах СНГ [вебинар Владимира Тарасова]
20.07.2019

Тайм менеджмент: лучшие методы по управлению временем
15.07.2019

Софт скиллс (soft skills): что это за навыки и как их развить?
13.07.2019

Стили управления (руководства) в менеджменте
13.07.2019