Картина мира человека: адекватная и неадекватная

Последнее обновление: 08.06.2019

Данная статья, это текстовая версия одного из выступлений Владимира Тарасова в школе «Бизнес-молодость». Из выступления ты узнаешь, что такое картина мира человека, почему она занимает центральное место в искусство управления, и какие есть приемы экологичного изменения картины мира другого человека. Далее прямая речь Владимира Тарасова.

Уроки детства

Я что-нибудь расскажу просто, чтобы дать повод вопросам. Просто на разные вещи буду обращать внимание.

У каждого было детство, я тоже не исключение. И я хочу сказать те уроки, которые я извлёк. Какие-то события бывают в детстве, оказывается важные потом. Потом понимаешь, как они тебя сложили. Но к ним надо возвращаться мыслью и в них искать опору. Вот эти, скажем, три события, которые произошли со мной, когда мне было то ли 7, то ли 8 лет. Наверное, уже восемь исполнилось. После первого класса.

Использование прав

Событие было такое: когда закончил первый класс, успешно закончил, направили меня в пионерский лагерь. В пионерском лагере была игра военная. Разделили на две части вообще всех, малышей нас и взрослых, больших ребят, всех. Это было две армии: синие и красные или синие и зелёные, забыл какие. Суть игры была такая: мы должны были изготовить такие погоны бумажные, на них, кто офицеры, там, звезды, да…генеральская звезда, да… Вот, чтобы они блестели, мазали клеем конторским, эту вот краску…. Такие блестящие погоны замечательные.

И, задача такая: армия уходит в разный кусок леса и надо бегать и срывать погоны у противника. Потом подводится итог. Сколько кого, условно говоря, поубивали. Простая такая игра. Ну, там какая-то стратегия может быть. Я был в первом классе и меня сделали генералом. Генералом, но с такой коварной целью: вырыли землянку, меня туда посадили. Я должен был там сидеть всю игру, чтобы не убили. Потому, что убить вражеского генерала – это самое такое крутое. Да? Я просидел там всю игру, я не знал, что происходило. Потом меня выпустили из этой веткой заваленной землянки. Вот так я отслужил, но у меня осталась горечь большая на всю жизнь.

Мне было стыдно, что я был генералом, ничего не сделал и дал возможность себя использовать на должности, да? А сам так своими правами и не воспользовался. Это на всю жизнь запало, что я стал пользоваться своими правами всегда по максимуму. Вот сколько можно, всегда по максимуму. Если что-то можно. И это даёт результат на самом деле. Дело в том, что русско-ментальный человек склонен либо недоиспользовать и производить впечатление беспомощности, иногда к своей выгоде, перекладывая на руководителя свои обязанности и задачи. Это происходит так, что он с вопросами приходит к руководителю: как бы, как лучше решить? На самом деле вопрос имеет смысл: вот ты ответ дал, будем делать как ты, ты отвечаешь за результат. Да? Вот такие вещи я сразу стал просматривать с самого начала. Когда, если мне дана какая-то власть, то её по максимуму использовать. Вот простой принцип, да?

Социальное давление

Другое событие в этом же лагере произошло. Я там попал со своим закадычным другом, с которым дружил с 5 лет до 7, до этого лагеря. Вот, что произошло в лагере. Ребята там старшие были. Большие были палатки, человек по 20 там жило, и развлекались, как могли. И вот чего-то они решили, что пусть мы двое, одного года, так называемые ровесники, стукнемся, подерёмся, кто кого. Драка вообще по тем правилам была до первой крови. И вот… Я, когда они решили, сидел на кровати. И они решили нас, как-то подбить…Мне эта идея как-то не показалась заманчивой, но мой друг, почему-то, на это повелся и стал меня бить. Я его бить не стал, я там откинулся, всяко защищался. Ну, друга бить как-то так для всеобщего удовольствия. Не то, что я как-то здраво рассуждал, но как-то интуитивно человек делает так. Получил по носу, кровь пошла и в этом смысле я проиграл. Что на всю жизнь запомнилось? Что твой друг может не выдержать социального давления. Социальное давление – это мощная штука… мощная штука. Люди страшные вещи делают из-за социального давления.

Вот приводится в литературе такой пример, когда некая королева, которая знала, что в кубках там налит яд, но ей преподнёс тот, которого она сама хотела отравить. А он преподнес ей в кубках именно это вино, но сказал, а это так сказать, при публике, это вся знать присутствует. Он сказал, что он хочет, чтобы она выпила из этих кубков, которые освещены Папой Римским. Она знала, что умрёт, но давление такое большое социальное, что она выпила и умерла. Люди не выдерживают социального давления. Есть храбрецы, так сказать, на счёт пуль и всего прочего. Как говорится физические храбрецы, а тех храбрецов, которые выдерживают социальное давление очень мало. Очень мало…. Такой я опыт для себя извлёк, что надо всегда выдерживать это. Когда ты понимаешь, что это давление, выдержать легко. Когда ты не понимаешь, кажется, вот что-то организм твой требует, тогда тяжело. Главное всегда осознать. Осознать, что происходит всегда очень важно.

Приведу ещё пример, когда важно осознать, что происходит. Есть такая дзенская история, называется она «Пот Канзана». Вот учитель. Ну, такой религиозный учитель, который в своём небольшом храме проводил какие-то свои процедуры, связанные… какие-то обряды. И вот приехал очень знатный, очень важный помещик. А учитель учил, что ко всем людям надо относиться ровно: богатый, бедный, знатный, незнатный. Он стал службу проводить и почувствовал, что он волнуется. Вот не волновался он никогда. Ему казалось, что он бесстрастный человек. Кто бы ни пришёл – одинаково, люди все равны, он там главный в этом храме и т. д. А вот тут он почувствовал волнение внутри себя очень сильное. Важная персона очень. После этого, когда он закончил службу, он сложил с себя полномочия и сказал: «Я недостоин учить. Я ещё пока неравнодушен к тому, что, так сказать, какой там человек великий, невеликий и т. д.»

Я в своей книге «Русские уроки японских коанов» разбираю эту историю. И там главный вывод такой, что на самом деле это не прямо произошло, что он видит какая фигура важная, а тоже социальное давление там имеет место. Потому, что люди на этой церемонии чаще поглядывают на этого великого помещика, человека, чем на ведущего процедуру. То есть видно, короля же играют придворные, когда обращают внимание, это сбивает его, сбивает, а он отвечает, он волнуется. Я думаю, что он не совсем тому приписал, что надо, но, тем не менее, когда обращаешь внимание – это очень важно.

И вот уже как-то после этого мне предстояла встреча с очень важным лицом. Значит, оно было такое важное, что меня посадили за столик сидячих переговоров, а он так и остался в кресле. Я так сижу, а он так со мной разговаривает. И вдруг я ощутил у себя в животе волнение. Я взрослый человек и вдруг я ощутил волнение, что это очень важная фигура. И когда я вспомнил почему это надо понимать, что это волнение от того что, ну вот так сказать, что это вот то важное лицо. И я вспомнил эту историю. Но как только я понял, что пока человек себе говорит: «нет, я не волнуюсь», он будет волноваться. Когда он сказал: «я волнуюсь, я как дитё понимаешь», все сразу прошло, и я спокойно разговариваю. Когда только осознал, это осознал.

Кстати на счет волнения. Иногда человек выступая перед очень большой аудиторией волнуется, если он опыта не имеет. Как это волнение утихомирить? Опять-таки через сознание. Это ход такой. Значит, думаешь где ты волнуешься, что у тебя горло перехватило, или здесь стеснение какое-то в груди. Мысленным взором надо посмотреть это место, где у тебя физически прихватило, оно сразу отпускает и перестаешь. Вот я этот прием осознал полностью его эффективность, мне в Финляндии надо было там, на политической такой международной большой тусовке, говорить и на английском языке.

Английский у меня очень плохой, а это было тогда, это было начало 90-х, когда не было такого, что можно, так сказать, произношение послушать. Это было всю ночь, мне написали, помогли, перевели доклад, а я всю ночь сидел перед докладом и смотрел транскрипцию по словарю. То есть каждое слово, которое я не знал, как произносить. И вот стал произносить, и английский плохой, и я не уверен за произношение, и содержание тоже у меня не простое, я простое содержание не люблю говорить. И что-то разволновался, думаю: «Сейчас я хрипеть буду». И только я подумал, где именно, а вот здесь, вот здесь и всё прошло. Это хороший способ.

Говорить и делать

И теперь еще один, пожалуй, еще один эпизод. Это первый или второй класс, я не помню. Сижу я в зале физкультурном, почему то, сижу на попе, ноги расставил, сижу вот так вот, первоклассник или второклассник. А там переносили брусья. Брусья на таких металлических подставках, тяжелые эти подставки. Ребята большие такие, для меня дяди. И вот им надо было перенести, а моя нога мешает, и они говорят: «Так, убери ногу», я не реагирую, они говорят: «Убери ногу», я не реагирую, они говорят: «Убери ногу, мы сейчас тебе на ногу поставим», я говорю: «Ставьте». Мне поставили, у меня левая ступня сломана была.

Вот из этого я сделал вывод, что иногда люди как говорят, так и делают. Вот это важный вывод. Мы привыкли, что люди говорят, но не делают, а бывает, что как они скажут, так и делают, особенно если плохое чего-нибудь. Это был для меня важный урок. Жалко, что я не знал раньше такая шутка ходила, такая история, а я вот в детстве не знал. Она звучит так примерно, что двое рубили дрова, ну устали, утомили, скучно рубить всё время, решили развлечься. Один на пенек положил голову, говорит: «Бей». Другой ударил, отрубил голову. Почему? Тот, кто положил голову, думал, что тот не ударит, а тот, кто ударил, думал, что он уберет голову. Значит вот эта нестыковка, тоже очень важный урок, вот если бы я знал её, то понял, что поставят. Они наверно думали, что я все-таки уберу, в последний момент. Это тоже очень важный урок, на самом деле. Это детство. Теперь перейду ближе к нашей системе.

Управленческая борьба

Знания, которые дает Таллинская школа менеджеров, они уже от отдельных курсов переросли в систему, и я какие-то ключевые моменты из системы скажу. Если кто заинтересуется, у нас онлайн курс есть, где эта система прорабатывается, 10-ти месячный.

Представим себе: идет урок биологии. Какие-то впереди сидят ребята в классе, слушают лучше, на задней парте дурака валяют. И вот учитель рассказал какой-то там фрагмент, а мальчик умненький, с первых рядов, в очках, который интернет читает, вопрос задает. Она отвечает на его вопрос, а он уточняет вопрос. Уточнение такого рода, что понятно, что она не совсем то что надо сказала. Она напрягается. И вот в какой-то момент, как беззвучный щелчок раздается — все понимают, начался управленческий поединок, это уже не биология. И этим самым двоечникам с задней парты уже не интересно дурака валять, они все во внимании, потому что интересно кто кого. Учитель или ученик, кто кого, кто кого. Теперь в зависимости по результатам, если победит учительница, то она продолжая разговаривать будет иногда бросать победные взгляды на него, а если победит он, она продолжая издавать материал иногда будет искать поддержки от него: «что правильно я всё говорю?», так молчаливо оглядываться на него.

Молодой человек с девушкой стали вместе жить наконец-то или не наконец-то, а с самого начала, не важно. Важно, что обязательно будет первый поединок. Грубо говоря, к маме или на футбол, как говорят. Первый управленческий поединок. Кто выиграет, 2 года он доминирует в доме.

Что такое доминирование – это один из управленческих механизмов, который заключается в том, что это не постоянное управление человека человеком, а когда интересы сталкиваются, то один всегда уступает. Ну как говорят: «младшие должны старшим уступать». Поединок определяет доминирование, при столкновении интересов. То же самое на работе. Человек пришел куда-то на работу нанялся, у него обязательно будет первый поединок рано или поздно с его непосредственным руководителем. Кто выиграет, тот и будет, так сказать, вот эти вот зазоры определять. Всегда есть наложение ролей, спорные ситуации, вот будет в пользу того, кто выиграет поединок, или начальника, или подчиненного.

Поэтому имеет смысл учиться поединкам, потому что интересно доминировать, когда сталкиваешься, а не уступать каждый раз. Но должен сказать, что результат, такой видимый глазам всем знакомым, что вы, так сказать, выросли в этом плане, он лет через 5 достигается, не мгновенно. Но зато даже первый поединок открывается вам зрение, что наблюдать в жизни. Очень важно знать, чем надо смотреть. Надо учиться на собственном опыте, но, чтобы на нем учиться надо знать, а на что смотреть. Вы пошли там глаза проверять прислонили лоб к установке, вам говорят вот смотрите красная точка там сбоку. А да правда есть красная точка. Пока вам не сказали, вы и не подумайте, что там есть эта красная точка, может желтая, может какая. То есть когда вы знаете за чем наблюдать, вы начинаете быстро учиться. Поэтому это важно, даже один раз сыграв в поединок, вы смотрите другими глазами на поведение людей. И так я расскажу несколько базовых понятий, потом начну отвечать на вопросы.

Картина мира

Важнейшее понятие нашей системы, это твердое и пустое. От части я позаимствовал это у Сунь-Цзы, у которого есть понятия полное и пустое, которое означает простое, пусто – это там солдат нет, а полное означает там много солдат, много армии. Ну то есть пустое, это там линия обороны противника, вот надо туда прорываться, где там пусто. Сейчас я расскажу твердое и пустое, это гораздо более фундаментальное понятия получаются. Для этого я должен в начале сказать пару слов о картине мира.

Картина мира, это наше представление о жизненном лабиринте, как он устроен. То есть что в данной ситуации уместно, что не уместно делать. Ну в данной ситуации кричать кому-то не уместно. Вот вы сидите тихо, никто не кричит, замечательно… Что красиво, что некрасиво. Что выгодно, что невыгодно. Что правомерно, что против правил, или против закона и так далее. То есть возможное представление о поведении в данной ситуации с оценками с разных сторон и поведения, и представление о том «А какое представление у других людей о данной ситуации?», «А что для них допустимо или недопустимо?».

Вот это всё образует нашу картину мира. Вроде как лабиринт такой жизненный, где мы видим ближайшие выборы, а чем они закончатся мы не знаем. У каждого человека своя картина мира. Если человек не понимает, что у другого другая картина мира, потому то он другой, то он может действовать не очень здорово. Например, я заставляю кого-то сделать что-то, а в его картине мира нет прохода, это стенка. И в его представлении он должен своим телом эту стенку в лабиринте продавить. Конечно, он сопротивляется.

А стоит поменять картину мира, и всё замечательно получается. Поэтому, если мы понимаем это понятие, умеем им пользоваться, то мы просто меняем человеку картину мира. Вместо того, чтобы добиваться, чтобы при той же картине мира он поступал так, как нам надо. Это самый экологичный способ управления людьми. Я приведу вам такой классический пример, чтобы это запомнилось просто. Насколько важно менять картину мира, чтобы люди что-то делали, вместо того, чтобы долго их уговаривать или заставлять.

Пример этот такой: в некой армии, значит, в действующей армии, которая воюет, там солдаты погибают. Солдат страхуют. Есть обязательная страховка, ну в условных цифрах. Скажем, если он погибнет, то родным и близким 50 000 долларов, скажем, платят. А есть добровольная. Тогда солдат сам должен её оплатить страховку, но зато, если он погибнет, 500 000 долларов. Разница большая, платят. Но страховщики обязательно итак всех страхуют, а вот добровольных… И дело идёт у них кисло довольно таки. Ну потому что солдатам денег сейчас тратить так сказать тяжело. А что будет после смерти как бы не так интересно особенно. И плохо идёт дело. А у одного хорошо. Где прошёл, там всех страхуют. Быстро, без всяких деловых уговоров. Когда вся эта операция закончилась, он поделился опытом, за что ему спасибо, благодаря чему можно этот пример привести:

Его спрашивают, – «Ну как же Вы достигали таких успехов?». А он говорит, — «А я задавал им один вопрос и всё». «А какой вопрос?». «Ребята, вот смотрите. В случае обязательной страховки ваша смерть обходится нашей армии в 50 000 долларов. В случае добровольной страховки она обходится нашей армии в 500 000 долларов. А теперь ответьте на вопрос: «Кого наша армия посылает на верную смерть в первую очередь?»».

Вот это изменение картины мира. Это очень важно менять людям картину мира, вместо того, чтобы с ними тягаться, спорить и так далее так далее…

Но вот у нас может быть картина мира адекватной, а может быть неадекватной. Что значит адекватная и что значит неадекватная? Когда мы следуем по этому лабиринту жизни, что-то делаем, вдруг сталкиваемся с неожиданностью. Думали, что там проход, а там замуровано. Столкнулись с неожиданностью. Или в жизни, думали, что человек раз обещал, поклялся, что он сделает, а он даже не приступал. Столкнулись с неожиданностью, может быть, да.

Твердое и пустое

Столкновение с неожиданностью означает, что это пустое в нашей картине мира. А вот если мы опираемся на эту картину и всё получается, то это твёрдое. Но это во всём так. Я вот так опёрся – вот это твёрдое, я вот не упал. А было бы там из папье-маше только что-то, я бы упал. Значит, всё есть твёрдое или пустое. Человек есть твёрдый, а есть пустые люди. С пустыми дело иметь – время терять. Есть в инструкции твёрдое, а есть пустое. Всё сделал по инструкции и ничего не получилось.

С инструкциями особо обстоят дело жалостливо, потому что, когда по инструкции всё получается, у нас в груди появляется радость. А от чего эта радость? А от того, что столкнулись с неожиданностью, всё сделал и получилось. Если бы чаще получалось, то радости бы не было. А вот чувство радости – всё нажал и получилось – это означает, что это не такое частое событие. Значит и твёрдое, и пустое надо различать. Потому что комбинация твёрдого и пустого даёт пустое.

Вот ваши родители знают рассказ Чехова «Ванька Жуков». Половина из вас наверняка не знает. Сюжет там, очень коротко сказать, так, что дедушка отдал учиться Ваньку, там его эксплуатировали, вместо того, чтобы учить ремеслу. Он написал жалостливое письмо дедушке. Содержание письма твёрдое, марку он купил правильную – твёрдое, конверт – твёрдое, а вот адрес на конверте – не твёрдое. Он написал «на деревню дедушке», а потом подумал, что маловато для адреса, чтобы в России попало правильно к дедушке и добавил «Константину Макарычу» и опустил в почтовый ящик.

Но мы понимаем, эта трагедия покруче Ромео и Джульетты, потому что не приедет дедушка. Он ждёт, думает, отправил письмо. А как оно дойдёт? Там ни губернии не указано, ни названия деревни, ничего нету. И мы все такие Ваньки Жуковы. Делаем-делаем всё твёрдое, а потом раз – пустое. Потом опять твёрдое. Ну и что?! Всё равно не получается. Большинство наших бизнес проектов впустую, большинство наших воспитательных мер впустую, большинство наших человеческих связей впустую. А надо различать твёрдое и пустое, потому что тогда очень мало надо делать и очень большой эффект. Это самое главное в нашем прогрессе, это различать пустое и твёрдое. Спрашивается, как различать?

Для этого Сунь-Цзы, это наш …у нас пять учителей. Один Сунь-Цзы, второй Макиавелли, третий Роберт Оуэн, четвёртый Фредерик Тейлор и пятый Генри Форд. Нам вот пять хватило. Сунь-Цзы дал нам принцип различения пустого и твёрдого. Как это звучит? «Приблизься к оленю и не ошибешься». Что это значит?

Допустим, я так себе стрелок из лука, неважный. Увидел оленя, надо подстрелить, кушать хочется. Я выстрелил, но я плохой стрелок, и я промахнулся. А вот если бы я, прежде чем стрелять подошел бы поближе, то даже я бы попал. Практически гарантированно. Значит, заменяем проблему точности проблемой дистанции. В переносном смысле это значит, когда сравнительно не тяжело проверить что-то – проверяй сам, не поручай другим. Почему?

Потому что когда ты поручаешь другим, ты же… Эта проверка делается, чтобы принять какое-то управленческое решение. Значит, ты формулируешь, что ему надо в своём мозгу, что ему надо поручить проверять. Потом, это формулируешь. Потом это в мозгу переводишь во фразы, которые говоришь. Хорошо, если ты не косноязычный человек и как-то можно понять, что ты имеешь в виду. Вот, хорошо. Потом он как-то это поймёт, переведёт во внутренний язык, переведёт в действие по проверке, результат проверки переведёт во внутренний язык, потом скажет тебе что-то, ты как-то это поймёшь. Длинная цепочка, на которой часто бывает сбой. И если не трудно, если не занимает много времени – проверяй сам.

Что мешает человеку самому приближаться к оленю? Если разобраться глубоко, то мешает ему такая, как сказать, моральная какая-то причина. Иногда это лень, иногда самонадеянность, иногда зависть, иногда ревность, иногда жадность. Ну словом, моральные несовершенства. Оно приводит к тому, что он редко сам приближается к оленю.

Вот давайте посмотрим на простеньком примере.

Скажем, вы мои гости. Здесь у нас презентация, тут эта дверь, которая туда ведет. Пока народ набирается, а там, ну по нашей манере, всё до самого конца не очень готово, тянем что-то, кто-то пол моет, там что-то с полом делают. Вот я пока вас развлекаю разговором, но вроде бы как… Ну вот я стою здесь, а мой работник стоит в метре от меня, а там дверь. Ну вот рядом всё, рядом. Вот здесь как-то особо важные гости со мной как-то общаются, и я так говорю, так эпически: «Ну как там? Уборка закончилась?» – я говорю ему. Я могу сам открыть дверь, посмотреть, но не царское это дело, как говорится и так далее. Словом, я поручаю, вместо того, чтобы самому посмотреть. Он открывает верь, смотрит и говорит: «Закончилось!». Я говорю: «Дорогие гости, заходите, пожалуйста!». А там она окончилась, но там пол мокрый, скользкий, они зашли, кто-то поскользнулся, упал. Через три часа примчалась скорая помощь. Ну смятая как-то презентация в общем. А почему он так сказал? А я спросил закончилось или нет, а мне же нужно было спросить можно ли пускать народ в зал. Тогда бы он посмотрел, что пол мокрый, нельзя. А вот закончилось или нет – маленькая неточность приводит, так сказать, к большим следствиям.

Приведу другой пример. Значит, что надо самому приближаться. Уже реальный, так сказать, из моей практики. Я занял, место директора по производству, у предшественника в кабинете висел вот такой вот график работы по сменам. Дни месяца и фамилии рабочих, кто в какую смену работает. А здесь две подписи. Зам по производству, должен быть, и профсоюзный деятель подписать график. График не подписан. Его сняли с должности, он не справился, меня поставили. Я спрашиваю: а что этот график, по нему работаем? Он говорит: по нему. А почему подписей нет? А профсоюз не подписывает. А почему не подписывает? А ты сам с ними разбирайся! И ушел.

Ну, когда выдалась минутка спокойная, свободная, я профсоюз спрашиваю: «Чего не подписываем график-то? Должны быть подписи».

Они говорят: «мы никогда не подпишем».

Я: «Почему?»

Они: «А это грубое нарушение трудового законодательства, здесь смотрите, каждый работает 2 смены подряд, потом отдыхает. Смена она на то и есть смена, что надо сменяться. Это грубое».

Я: «А чего мы людей мучаем, чего заставляем по 2 смены работать?».

Они: «А они не хотят по одной, потому что 3 часа на дорогу туда, 3 на обратно, лучше 2 смены подряд отработал, это больше свободного времени. Они категорически против».

Я говорю: «Так что делать? Тогда подписывайте».

Они: «Мы не подпишем, это нарушение трудового законодательства».

Так, тупик. Ладно хорошо, я там к директору, он говорит: «твой участок, ты это и решай».

Я к юристу. Юрист говорит: «Ничего не могу тут поделать, это грубое нарушение, тут ничего не сделаешь».

Ну я думаю, так пользуясь принципом американским не чини то что работает. Я ничего не делаю до того момента, когда надо кого-то по статье уволить из рабочих. Тут уже дело серьезное, потому что мы нарушаем. Я снова круг всех обхожу, опять невозможно. Ну наконец пользуясь вторым американским принципом, который звучит так: если ты не понимаешь, что делать с этим устройством, взгляни в инструкцию. Но в моем случае, это значит заглянуть во второе законодательство.

Открываю второе законодательство, 10 минут и проблема решена. Я заклеиваю великое название «график работы по сменам» и пишу сюда «график работы с суммированным рабочим временем». Это другая статья Трудового кодекса, там суточный режим труда, здесь недельный. К профсоюзу подхожу: «теперь подписываем?», «Теперь подписываем».

Вот что значит самому приближаться к оленю, а что значит к другим всё обращаться. Большая разница. А что юрист, ладно остальные, а юрист что? Что юрист, а юрист знает, чего нельзя делать. Вот про таких специалистов Форд говорил: «что эксперты всегда знают, почему не получится что-то.» Поэтому на предприятиях Форда мы не держим экспертов, нам нужно чтобы получалось. Значит, вот есть такие специалисты. В моем случае такой попался. Это потому говорю, что самому посмотреть всегда важно. Самому если можно приблизиться к оленям. Гости уезжают, а когда их самолет улетает, в 16:40, дайте билет я посмотрю. А в 16:40 прилетает, а улетает то он в 14:20. Не мешает, иногда это очень помогает. Потому что гость чувствует себя расслабленно, хозяин обо всем позаботился, он не напрягается. Бывает так, разные бывают гости. Одни верят хозяину, другие нет, по-разному бывает.

Теперь возникает ситуация следующая, а ты не можешь сам приблизиться к оленю, а тебе надо чтобы тот, кто тебе отвечает, кому ты поручил приблизиться к оленю, чтобы он приблизился. Потому что русский человек, извините, я других людей не знаю, поэтому всё время про русских говорю. Русский человек, он путает 2 такие генеральные вещи. Одна путаница, он путает работу с разговором о работе и вторая путаница, он путает мнение о факте с самим фактом. Вот это вот стандартно мы натыкаемся на эти 2 путаницы. В данном случае речь идет о том, чтобы он не путал мнение с фактом, а приблизился к оленю. Я предлагаю 3 способа, как другого понудить приблизиться к оленю.

Повтор вопросов

Муж и жена едут в отпуск, с чемоданами вышли на площадку лестничную, на пол этажа спустились.

Жена спрашивает: «Ты запер дверь?»

«Запер».

«На оба замка?»

«На оба».

«Точно на оба?»

«Точно на оба».

«Ты ручку дергал?»

Муж устал от вопросов, поднялся, подергал, а дверь трясется, обидно конечно, что жена права, но другие случаи редко бывают, что же делать. Мы видим, что после 4 вопроса он приблизился к оленю. Но повторение вопроса, оно вынуждает человека ответственно отнестись к делу. Поэтому, мы же часто чувствуем, где-то внутри, что человек нам говорит, а вот он к оленю не приближался. Вот это чувство, когда оно есть, нужно повторять вопрос, это самый простой способ.

Задавание конкретных вопросов

Следующий способ. Он связан с задаванием конкретных вопросов. Вот начало 90-х, когда все в бизнесе мало чего понимали совсем, особенно наемные работники на предпринимателей. Вот такая сцена была довольно типичная:

Директор говорит бухгалтеру: «Ну как там, из Архангельска перечислили деньги?»

Бухгалтер набирает такой телефон с диском, дозванивается, дозванивается, бухгалтер упорный человек, дозванивается, говорит: «Перечислили».

А директор спрашивает: «А когда перечислили?»

Бухгалтер человек ответственный, крутит диск, набирает, набирает, выясняет, говорит: «Вчера перечислили».

А директор интересуется: «А номер платежки какой?»

Бухгалтер человек ответственный набирает снова Архангельск: «Сегодня после обеда перечислят».

Теперь посмотрим, что происходило там в Архангельске. Уберем вариант, когда жулики и вруны, нет. Просто люди, наши нормальные, хорошие люди, которые путают мнение о факте с фактом. Вот в основном что там было в Архангельске. Значит человек, который отвечал, что вчера перечислили, он искренне так и думает, потому что вчера он присутствовал при сцене, когда генеральный директор, главному бухгалтеру говорит: «Вы едите в банк, вы в Таллин деньги перечислите, у нас точно деньги есть?»

«Да».

«Вы точно перечислите вот сегодня?»

«Точно перечислю» — говорит бухгалтер.

И вот тот слушал вчера этот сюжет. Сегодня он говорит, что вот вчера перечислили. Но когда бухгалтер приехала в банк, она звонит директору: «Тут наш счет заблокировали».

«Так, никому не говорите, я еду разбираться».

Этого сюжета не знал человек, который отвечал. А когда всплыла правда, а когда вопрос задан: «А какой номер платежки?». Вот мнение о том, что перечислили вчера у человека было, а есть ли у него мнение о том какой номер у платежки, нету мнения. Тут надо посмотреть и приблизиться к оленю. А как приблизиться, коли не было платежки, значит, нету и номера. Значит, задавание конкретных вопросов, это задавание вопросов о таких подробностях, о которых нету мнения, а надо к оленю приблизиться. Если там: «Когда вы прилетаете?»

«Завтра».

«А точный номер рейса?»

Это вот конкретный вопрос. «А у меня билета нет».

«А вот узнайте» и т.д.

Или: «Сколько человек вас прилетает?»

«30 человек».

«30 или 28?»

«Не ну вроде 30».

«А у вас списка нет?»

«Где-то есть».

«А вот скажите, Федоров Николай Ильич прилетает?»

«Это искать надо».

«Ну выясните прилетает или нет».

Это придуманное имя фамилия, но придется прозвонить человеку, всё понять, потом сообщает, что 14 точно прилетает. Задавая конкретные вопросы, мы вынуждаем человека к оленю приблизиться.

Переформулировка вопроса

И 3 вариант, когда мы понуждаем другого к оленю приблизиться, это когда мы так переформулируем вопрос, что наша проблема становится его проблемой. Она становится для него важной и тогда он приближается к оленю. Потому что, когда человек чувствует, что очень важная проблема, он может приблизиться, да не 1 раз. Достанет билет, еще 8 раз достанет и перепроверит. Так как для него это очень важно. Приведу 2 примера.

Первый пример такой. Едем с дочкой по Испании, когда она была подростком, на машине. Она машину водила, ей 19 лет было. Едем по Испании и ночью заблудились где-то. Это была эпоха до GPS и надо где-то дорогу узнавать. Ну где узнать? На заправке. Подъезжаем на заправку, у нее язык есть, у меня совсем почти нет. Она спрашивает дорогу, ей объясняют, она мне рассказывает, мы едем дальше, опять заблудились. Второй раз то же самое происходит. Она мне пересказывает ответ, опять заблудились. Третий раз она спрашивает, начинает мне пересказывать, я говорю: «Стоп, мне не надо пересказывать, просто говори направо, налево? Мне достаточно пересказов, просто сейчас говори направо, налево? При любом развитии говори, как ехать и всё».

Она говорит: «Тогда я снова спрошу».

«Ну спроси».

И мы уже не заблудились, потому что в первых двух случаях её задача была адекватно пересказать то, что ей ответили, а в другом случае понять, как выехать. А это разные вещи. Знание и понимание – это разные вещи. Понимание гораздо выше знания. Есть люди, которые много знают, да мало чего понимают. А есть люди, которые мало знают, но много понимают. Лучше и то, и другое.

Или другой пример приведу. По некоторым обстоятельствам. Когда я полетел в Америку первый раз, там надо было в Чикаго делать доклад. За 2 недели я взял билет. Но при вылете из Америки случилась ситуация, что я понял, что возвращаться в Союз нельзя ближайшее время, надо семью быстро выдергивать. Я открыл фирму там, бизнес визу получил. Семья туда отправилась, а вернулся сюда доделывать дела, потому что это было очень неожиданно. Такие суровые были года тогда. Доделал дела, теперь хочу снова ехать, но бизнес виза она не ставится в Америке в паспорт, а даются разные бумажки.

Вот с этими бумажками я пошел в посольство, чтобы вернуться к семье. Там вначале русская женщина сортировала, кому идти можно, а кому нет. Очередь уже большая была. Я ей говорю, мне нужна бизнес виза, фирма. А она мне говорит: «Какая фирма, какая бизнес виза, не морочьте голову, отойдите, следующий». Я говорю: «Тогда вице консула позовите, раз так».

Ну она поняла, что всё-таки человек я не самый простой, в смысле не самый податливый на такие уговоры — отойти в сторонку. Подходит американец и через стеклянную перегородку со мной разговаривает. Я подаю бумажки, говорю: «Вот мне бизнес визу нужно, хочу уехать в Америку», а он смотрит бумаги и говорит: «Нет, у вас нет прав ехать в Америку», и отдает мне бумаги обратно.

Это дело серьезное, у меня же там семья. Тогда я задаю ему следующий вопрос: «Правильно ли я вас понимаю, что мой американский адвокат, который готовил эти документы, и сказал, что я имею право уехать в Америку, он ввел меня в заблуждение, это так?». Он взял документы обратно посмотреть, сел к компьютеру, посидел у компьютера, встал и сказал: «Извините, вы имеете право въехать». Поставил штампы, я поехал в Америку. Значит это я привел 2 примера, когда вы делаете свою проблему проблемой человека. Тогда он начинает приближаться к оленю. Ну я думаю много наговорил, я так могу разговаривать до завтрашнего утра, и через год так говорить могу. Поэтому давайте я буду отвечать на вопросы.

Ответы на вопросы слушателей

Что делать для эффективного управления кадрами, чтобы сотрудники твои делали задание с 1 раза, без повторения? Сказал и сделали.

В.Т.: Значит, ну что делать. Это задача простая, но она требует собственно сказать, душевной собранности. Значит есть представление о том, что пропасть можно перепрыгнуть на 100%, на 98% нельзя. Это понятно, да? Вы должны ставить правильно любого человека на место. Если скажем он сделал что то, но сделал не всё, это не он сделал не всё, а он не сделал. Вот есть 2 варианта — сделал, или не сделал. Иди делай. Снова приходит, точку забыл поставить, не сделал. Вот точку я сейчас поставлю, нет не надо, уходи, потом приходи. При мне ничего делать не надо.

И вот мы 1 раз с человеком такую процедуру сделали. А если не сделал вовремя и вот говорит я не успел, тогда следующий разговор. Не успел, а когда ты понял, что не успел? Когда я тебя позвал, чтобы ты ко мне подошел. Ты же раньше понял, что не успел, правда? А почему ты понял, что ты не успеваешь, почему ты мне не сообщил, что я не успеваю в срок? Что тебе мешало? Я понимаю, что были какие-то трудности, мог не справиться. Это я понимаю, что тебе могло что-то помешать. А вот, что тебе могло помешать сообщить, когда ты понял, что ты не успеваешь сделать? Ничего. И мы разговариваем с человеком до тех пор, пока ему не станет стыдно от того, что он сделал.

Ну вот объясни, настал момент, когда ты понял, что не успеваешь. Ты может быть подумал, что позже времени принесешь, а я не обращу на это внимание, и ничего тебе за это не будет. Это ты так подумал? Или же ты просто робость проявил ко мне прийти и сказать, что вот я не успеваю. И просто отложил неприятный разговор на потом, да? Вот что имело место быть, если не первое и не второе, то что третье? Я буду долго разговаривать с человеком, по этому первому событию. После этого уже всё будет лучше.

Как-то я был в Хабаровске, там детскую деловую школу открыл мой ученик. Он говорит: «Владимир Константинович, приезжайте к нам, к ребятам. Поговорите».

Ну поговорил я, а теперь вопросы задавайте. Мне задают вопрос: «Владимир Константинович, если бы вы были самым главным в России, какой бы был у вас самый первый приказ?». Вопрос детский, но не простой. Я подумал и говорю: «Такой, в Москве нещадно штрафовать всех, кто идет на красный свет или едет. Вот какой бы был.» А зачем? Чтобы вся страна слушала после этого приказ номер 2. То есть самое главное сперва управляемость навести.

То есть человек что-то не сделал, и мы разбираем. Надо разбирать, надо разговаривать. У меня была такая ситуация, когда была бригада девушек, выпускниц техникума. Не знаю, что за техникум был, ну очень странный. Потому что эти девушки, их девять было барышень, которые матом выражались, опаздывали каждый день на работу, и в обед играли в карты, а обедали в рабочее время. Во-первых, их нельзя было уволить, как молодых специалистов. Во-вторых, они так мало получали, что никого уже на это место не возьмешь. Мер воздействия практически не было. У нас есть 2 способа обращаться с людьми: а) это что-то говорить или писать, и б) это что-то делать. Конкретно делать. В данном случае говорить.

Значит, я начал поступать таким образом, вот опоздала первая, я спрашиваю: «Почему опоздала?». Потом 40 минут я расспрашиваю, почему опоздала. Потому что я спрашиваю от того, какие вчера были события, до того какой марки будильник, заводила она его или нет, а если заведет проснется ли там кто ни будь или нет, но вот подробности все доброжелательно. Она выскакивала потная вся, красная и говорила: «Девочки, никогда не опаздывайте, а то будете общаться».

Итак, главное первый сбой, надо расковыривать блок, это не значит, что нужно будет так всегда делать. Вы один раз так сделали, этот человек уже не повторяет, он другим рассказал. Всё в порядке. Но если глаз упал, вы не можете все сбои разделить, но если глаз упал у вас, то надо цепко разбираться глубоко, глубоко, до самого конца.

Взяли сотрудницу на работу рядовым логистом, через год сделали её руководителем, и с того момента её зарплата выросла в 3 раза. А сейчас хочет еще выше зарплату, выше рынка. Постоянные недовольства с её стороны. Что с ней делать? Приписка: сотрудник то хороший.

В.Т.: Сотрудница хорошая, ага. Ну надо пойти навстречу. Чтобы я сделал, как бы я пошел навстречу. Я прибавил бы ей зарплату на 1 рубль. Она бы долго думала после этого. Я люблю нестандартные ходы.

Как зарядить людей общей идеей?

В.Т.: Это от качества идеи сильно зависит. И от того зависит, первый руководитель сам ей руководствуется или он заряжает других, а сам нет. Подобен тому генералу, который говорит: «Давайте, давайте», а сам далеко от линии фронта. Конечно, чтобы зарядить идей, надо показывать личный пример служения этой идее, это самое хорошее. Остальное всё приложится.

Управление коллективом зависит от опыта и внутреннего ощущения. Был ли у вас опыт, когда вы резко из обычного сотрудника становились начальником, и те, кто были вашими коллегами в 1 день стали вашими подчиненными? Не было ли волнений и трудностей в управлении вчерашними друзьями? Если было, то как справлялись с внутренними переживаниями?

В.Т.: Да у меня 1 половина была, когда я внезапно стал начальником. Ну это в другой организации осталось. Хотя это само по себе может быть и достойно рассказа.

Итак, я работал в организации, у меня было место такое, которое не предполагала карьерного роста. То есть вся организация одним занималась, а я другим. Конечно я хотел как-то вырасти по зарплате, по должности, более того я там читал лекции, писал статьи по управлению. Хотелось кого-то иметь подчиненных, ну как практика нужна какая то, а то у меня нету подчиненных.

Я как-то коллег использовал, припахивал для своих дел. Начальство сердилось, но всё-таки хотелось бы иметь, так сказать, прямо подчиненных. И вдруг мне предлагают в другой организации стать заведующим отделом, где там 30 с чем-то человек. Ну замечательно. И зарплата раза в 2 выше, чем у меня была. Но было одно обстоятельство, это был отдел программирования. А я программировать, слышал такое слово, но не более того. И как бы это не та область, которой так легко поруководить, даже будучи решительным человеком. Ну я взвешивал, взвешивал. Тогда директору, который мне это предложил, я говорю: «Так, всё-таки же я не разбираюсь, честно скажу, в программирование ничего не знаю. Он говорит: «Ну в управлении ты разбираешься?» Ну теоретически да. Он говорит: «Ну и всё, а там заместитель женщина. Она будет командовать, она хороший специалист. Главное рулить административно».

Ну хорошо, значит приступил я к обязанностям. Освоил только одно управленческое действие. Там был радиатор в отоплении с краном. И вот если людям жарко, я мог повернуть и будет прохладно. И так месяц примерно я эту функцию выполнял. В общем было понятно, что я лишний человек там. И директор начал мучиться, и я сам начал мучиться. Я, конечно, на курсы ходил, но тогда был машинный код, вы, наверное, даже не знаете, что это такое. Нужно достаточно долго учиться, чтобы освоить. А надо же руководить.

И вдруг из Москвы, у нас было начальство в Москве, головная организация, вдруг приходит такая задача: надо вот ездить по районам Эстонии, собирать везде информацию, сколько документов, сколько документострок и на основании этого определить, какие вычислительные машины, говоря сегодняшними словами – компьютеры, нужно в этот район поставить, в этот район Эстонии…Вычислить сколько, какого типа, проведя это гигантское исследование. Стало понятно, мне года два надо ездить там, ерундой заниматься. Ерундой, потому что за эти два года обновится техника уже. Как быть? Я понял, что для мня это намек такой, что уходи. Уходи, сам. Или будешь этим заниматься. Я намек понял, пошёл в старую организацию, говорю: «Так, я хочу к вам вернуться!»

Они говорят: Ну давай, возвращайся.

Я говорю: Я хочу хоть быть начальником группы, чего мне опять рядовым быть?!

Они говорят: Нет, из педагогических соображений иди на то же место, с которого ушел.

А тогда, я не знаю, чего их обуяла любовь к педагогике. Но факт в том, что я не согласился, ушел домой. Были выходные и я стал переживать, что я оказался в очень плохом положении. Но, благо были два выходных, и я тогда придумал, что мне делать. В понедельник я пришел к директору и говорю: «Я подумал, на самом деле очень хорошая работа, я с удовольствием за нее возьмусь. Но у меня есть вопросы.»

Какие вопросы?

Ну вот смотрите. Я там это всё соберу, грузовик документов привезу. А вот как эти все данные превратить в марки машин и их количество, это как? Это ведь надо знать, как, чтобы зря не собирать. Нужна математическая модель этой обработки.

Он говорит: Ну даа…

Я говорю: Надо сперва математическую модель построить.

Он говорит: Ну даа…

Я говорю: Вот я приготовил, у меня блок-схема этой модели есть.

Он посмотрел: Ну тут большая работа…

Я: Так давайте договор заключим на эту большую работу.

Он говорит: А как мы заключим?

А я: Техническое задание есть для этого договора. Я сделал.

Он говорит: Ну слушай, едь сам в Москву и сам заключай.

Я поехал в Москву, вернулся замдиректором по науке, получил еще отделение научное, и перетащил ребят из той организации, где меня хотели «пропедагогить», я светлые головы туда притащил. Один из них защитил кандидатскую по этой теме. Я к чему это рассказываю. К тому, что бывает ситуация очень неприятная, надо всегда смотреть, как переделать её в плюс. Потому что искусство управления, это искусство переделки из минус в плюс. Никогда не надо отчаиваться, всегда чем больше отчаяния, тем больше возможности найти что-то, что мы не видим. И всегда возможность можно найти.

Так. А там речь идет о том, если человек внезапно стал начальником. Если внезапно стал начальником, что я посоветую… те же самые коллеги, с самого начала, не пытаться сохранить те же отношения. Прийти в другой одежде надо. Если отдельный кабинет — хорошо. Если нет — свой стол надо на пол метра отодвинуть от других, как раньше было. То есть всяко показать, что начинается новая жизнь. Перейти на более формальный язык сразу. Будут подсмеиваться, ничего страшного, привыкнут. Хуже нет, чем пытаться быть, тем же своим парнем, а потом попробуй-ка что-то изменить. Новая роль. Вообще всегда надо четко играть роли. Вот ведь беда, беда нашей ментальности, что мы плохо различаем роли социальные, руководителя и владельца, путаем всякие роли. И, понимаете, делегирование плохо у нас получается, невнятно играем роли. А вот японское разделение ролей.

Император спросил какого-то самурая, поставить в эту провинцию начальника. И он рекомендовал своего злейшего врага.

А он говорит: А что ты его рекомендуешь? Ну да, у нас вражда, но он хороший управленец. Тебе же нужен хороший управленец, вот я рекомендую. Ну хорошо. Ну тогда этот самый враг к нему пришел, значит, с благодарностью. Я твой враг, а ты меня рекомендовал. А он положил стрелу на лук, прицелился – убирайся, а то убью! Одно дело государственные нужды, а другое наши отношения. Сейчас застрелю! Пошел вон. Вот это различает человек роли. Различать роли надо. Поэтому лучше сразу правильно начать играть свою роль. Давайте следующий вопрос.

Мой партнер по бизнесу — мой муж. Абсолютно не структурный, неуправляемый человек. Как бизнес партнер сплошной кошмар вообще. Что мне с ним делать, не разводиться же?! Вместе 10 лет, бизнесу 7 лет. Как управлять человеком, если он твой подчиненный и твой друг?

В.Т.: Это тяжело, конечно. На счет первой ситуации. Мы не поняли, чем муж занимается, может быть у него другой взгляд на бизнес. Может быть просто надо разделиться на два бизнеса. Если же это не бизнес, а просто он плохой, наёмный работник в её бизнесе. Её, простите, если присутствует человек, нехорошо говорить «её». Вот значит то тогда, нужно, чтобы он работал в другом месте. Не надо разводиться. Кроме того, работая в другом месте двоякий результат может быть. Может он там состоится, и это будет здорово. Либо он там не состоится, но поймёт, что потерял. Вернётся, и уже по-другому будет себя вести. Иногда надо, чтобы человек узнал худшее, чтобы потом ценил нормальное.

Если подчиненный — твой друг. Как не потерять дружбу? Во-первых, как не потерять дружбу — надо это забыть. Дружба потеряется, придёт приятельство. Она перейдёт в приятельство. Приятельство тоже неплохо. Потому что если друзья пытаются быть друзьями, а потом ссорятся, то это уже никакой приятель. Это иногда и враг становится. Нет, надо мягко так перейти к приятельству. Надо, конечно, поговорить с другом о том, что всё-таки вот у нас была дружба, значит мы оба искренне рассказываем о своих мыслях, чувствах, всё что говорим.

Но раз я твой начальник, то я тебе не смогу говорить то, что тебе по должности не положено знать. Не рассчитывай, что в силу нашей дружбы ты будешь больше знать, чем положено по твоей должности. Потому что иначе я потеряю информационное преимущество перед тобой. А информационное преимущество — это страшная вещь. То есть важная вещь. У вас начальники, родители, учителя, которых вы должны были слушаться … Вы то слушались, то не слушались, а вот первого встречного вы готовы слушать в какой ситуации? Вы заблудились, не знаете куда идти в чужом городе, а вот нормально человек выглядит. Спросили у него. И вы точно следуете его указаниям. Точно следуете!

Почему? 100% информационное преимущество. Он знает куда, а вы ноль знаете. 100% информационное преимущество это 100% послушание. Почему это очень экологично. Не надо заставлять, не надо мотивировать. Вам этот прохожий не платит деньги, чтобы следовали его указаниям и так далее… Поэтому руководитель должен всегда иметь преимущество. Плохие друзья и родственники всё время претендуют на то, чтобы его сократить до нуля, чтобы знать всё. Надо вот в этом смысле сразу договориться, что у нас другие отношения, вот сколько мы можем дружить — будем.

Ты мне говоришь всё, что касается работы, всё то что я спрашиваю, а я не всё. Чтобы я тебе не врал, не говорил «подумаю», «не знаю» … Я просто буду говорить тебе не всё. Что я тебе сказал, удовлетворяйся этим. Больше не спрашивай, если видишь, что я только это сказал. Если устраивает, наша дружба такая ближе к приятельству, сохранится. А если же тебя не устраивает, тогда ну как-то по-другому будет. Но люди не готовы откровенно и открыто говорить друг с другом. И в этом беда. Друг будет пытаться знать больше, чем положено, начальник будет изворачиваться как бы, говорить: «Да я не знаю, еще не думал, еще не подумал, и так далее… Тот будет неискренность, неискренность между друзьями сразу разрушает.

Иногда надо просто прямо поговорить с людьми. Вот это вот ошибка, особенно молодых людей ошибка. Когда они вместо того чтобы поговорить с человеком предполагают, что он ответит, как он поступит и это предположение принимает за истину. Бывает это и у девушек тоже современных. Иногда надо спросить, просто надо спросить.

Ну вот типичная придумка, скажем у вас есть подчиненный, который вам не нравится тем что он всё время пререкается с вами. Начинает обсуждать та ли задача, да её не решить еще чего-нибудь. Пререкается, потом всё-таки делает, но вот эти вот всё время пререкания вас очень утомляют, даже хочется скорее другому поручить, только чтобы не пререкаться с ним. Теперь вы решили его уволить. Как вы будете увольнять?

А вот прицепиться, он тогда-то опоздал, тогда-то отчёт не стал вовремя и за это стараюсь уволить. Это боевое увольнение, он же знает, что вы не за этого увольняете, и всё это плохо получается потом. Пререкается за это и надо увольнять, за то, что пререкается. Только надо пояснять, надо пояснять схему, надо пояснять схему, чтобы человек понял.

То есть человек почему сопротивляется что вы его увольняйте, вот он столько вам стоит, ну и зарплата, налоги, рабочее место всё это, а вот столько делает, и он видит вот такой плюс, а вы его увольняете за какое-то мелкое нарушение, там накапливаете их. Он же видит, что вы полезны фирме, значит это вы к нему придираетесь, понятно? Понятно. А вы ему рассказываете, но он же пререкается. А что значит пререкается — он забирает у вас нервную энергию, время, упущенная выгода возникает что вы о нём думаете, а не о бизнесе. И вот такая вот потеря теперь. То есть, вот это вот то что на него затраты то оказывается не плюс, а вот столько в минус и он дорого стоит фирме. Была бы фирма богаче и не увольняли, а теперь вот в нашей фирме, когда пререкается, наносят ущерб фирме этим самым, увольняют. Тогда другое дело совсем, человек понимает, что вы говорите честно, за то увольняете, за то, что не положено. Вы один раз предупредили, а второй раз, когда если он всё-таки пререкается, то вы приглашаете, ничего не говорите, смотрите на него, но пахнет могилой, вы спрашиваете: «Ну как ты, кому дела передашь и так далее». Вот и всё. Я к тому, что разговаривать надо с людьми, так как оно есть, не надо придумывать какие-то там другие вещи.

Как вырваться из колеи в 200-300 тыс. руб. в месяц? Как вырваться из ремесленничества? Как избавиться от вредных привычек?

В.Т.: Вредных привычек. Это самый тяжёлый вопрос. Вот это действительно тяжёлый вопрос. Как избавиться? Обычно они заменяются другой вредной привычкой. Вот это они вредные, потому и вредные, от одной избавился, другая, так сказать, эту функцию выполняет. Значит, как вырваться из колеи? Во-первых, надо себе представить, чего ты хотел бы через 5-10 лет, надо поставить какую-то цель. Вообще мужчине не достойно не иметь цели, это достаточно серьёзно, пусть не достигнешь. Но если не ставишь, то точно не достигнешь.

Можешь поставить и не достигнуть за 5-10 лет. Надо избавиться от нашего такого русского комплекса, что мы хуже других, то есть мы думаем, что лучше других, говорим, что лучше, а внутри себя немножко чувствуем хуже. В чём это проявляется? Что мало кто из наших предпринимателей ставит задачу производить продукт выше мирового уровня, услуги оказывать выше мирового уровня. Вот такая как честная задача, да вот это вот такая задача мы туда идём. Коллектив говорит: «Да, конечно выше мирового уровня, сделаем, то чего в других странах не делают. Задачу ставит у них, они считают, как у европейцев. Некоторые ребята ставят такие задачи. Ау них вот задачи на работе хорошо, деньги что-то ещё. А настоящие задача значит, чтобы человечество чем-то осчастливить.

Если ты еще молод, если ты еще мужчина, как не ставить задачу осчастливить человечество. Это значит, вся жизнь неправильная будет. Ну вроде не получится, это другое дело. А тогда понятно, что вот мы сейчас сидим на этом уровне, но обязательно должно что-то накапливаться в фирме. Какая то технология, какие-то идеи. Вот мы зарабатываем деньги этим, а параллельно работаем над этим продуктом, который будет ахта-ухты какой. Если параллельно этого нету, то скучновато, а так мы выращиваем, выращиваем по мере, вкладываем какие-то денежки туда растет и коллектив за нами идет, потому что, если он видит, какую цель вы ставите, за этим человеком интересно идти. А если цель заработать деньги тогда всё на деньги, тогда и приверженность трудно достичь. Вот, ну как Форд ставил задачу какую свою: «сделать этот мир источником радости». Вот задача Форда, а то он источник страданий, а почему? Земля нормальная, атмосфера есть, вода есть. Почему нельзя сделать из этого мира источник радости, чтобы люди жили в радости, радостно умирали. Так следующий вопрос.

Какие основные признаки сильной команды в кампании? Что такое сильная команда?

В.Т.: Сильная команда это та, в которой… Между членами которой хорошие отношения, которые сложились на основании общего интереса к работе и общей увлеченностью работы. И увлеченность работой и хорошие отношения. С такой команды очень плохо уходить, это трагедия уходить с такой команды. Это если попросту говорить. Если просто хорошие отношения, это плохо. Если просто увлеченность — тоже плохо. Но всё-таки сильная команда складывается, конечно, вокруг лидера. Лидер в этом смысле должен быть справедливым. Чтобы не было внутри команды борьбы за «доступ к телу». Вот отсутствие внутри команды борьбы за доступ к телу, вот это делает её сильной.

Как оценить денежную ставку, или поставить мотивации, демотивации сотрудникам? Отчего отталкиваться? И вообще про мотивацию.

В.Т.: Про мотивацию… ну, значит, мотивация дело такое. Чтобы мы стразу поняли правильно. Значит Сунь-Цзы сказал, что полководец как костер, невозможно приблизиться. Что эта фраза означает. Она означает две вещи. Сперва посмотрим на костер. Костер привлекает, человек мимо идет — крюк делает, поближе подойдет. Он согревает. Он освещает. Он защищает от диких зверей костер. Вот тоже самое должен делать руководитель. Притягивать к себе людей, освещать им путь, защищать их и согревать их. Тепло должно быть рядом с руководителем.

Нарисуем костер. Вот здесь я откладываю эмоции положительные и отрицательные, здесь расстояние от костра, а здесь сам костер. Кривую удовольствия в зависимости от расстояния как мы нарисуем? Ну в лесу далеко от костра темно, страшно, там дикие звери. Там плохо человек себя чувствует. По мере приближения к костру всё лучше и лучше, но в самом костре уже плохо. Здесь какое-то оптимальное расстояние до костра, куда уважаемых людей приглашают сесть. Вот руководитель должен привлекать и должен обжигать кто слишком близко подойдет. Это значит, что суть поощрений и наказаний в приближении – удалении от костра, которым является руководитель. Другой вопрос, как стать костром, но мы это сейчас не обсуждаем, сейчас смысл.

Дело в том, что поощрения – наказания бывают по форме совпадают и с содержанием, а бывает по форме одно, а по содержанию другое. Ну, например, скажем, две подруги, одна разбогатела несколько. Попросила с детишками посидеть, когда та посидела и уходит домой, та ей 50 евро дает. Это по форме поощрение, а по существу наказание. Та взяла деньги, а потом расплакалась. Закончилась дружба. Не платят другу деньгами. По форме поощрение, по существу наказание.

Ну или наоборот. Сынишка провинился, папа с ним два дня не разговаривал, на третий день шел — подзатыльник дал. По форме это наказание, а сын улыбается, общение началось всё-таки. Значит, чтобы суть понять, мы должны руководствоваться тезисом Гегеля. Формула звучит так — логическое, это историческое очищенное от случайностей. Смысл такой этой формулы. Если мы хотим понять суть явления, мы должны понять, как оно изначально появилось. Из какого семечка зернышко проросло. Тогда мы поймем его суть.

Чтобы понять суть поощрений и наказаний надо посмотреть на наказания самые первые, а самые первые наказания в религиозной мифологии это выкидывание из Рая. В научно-естественном это изгнание от костра племенного, там в темный лес. Так или иначе это в истории человечества. В истории человека первый раз это когда ребенок плачет немотивированно, то есть поел, покакал, а плачет. Значит тогда его от тела мама отрывает и кладет, и значит плачь тут один. Ну нету причин плакать, да?

То есть первое наказание — это отрывание от чего-то хорошего. От костра там, из рая. Суть одна. И вот мы нарисовали эту картинку. Удаление — наказание, поощрение — значит это приближение. Но это полководец. Кроме полководца есть другой костер – деньги. Можно приближать человека, сюда и сюда приближать. Если деньги там, то мы приближаем к руководителю, а от денег удаляем. А еще костер. А любимые люди есть? Есть. Там семья или любимые люди. Тоже. Вот это задание приближает, а это удаляет от любимого человека. В командировку не поеду, потому что не хочу. Или наоборот поеду, мы там вместе можем быть. То есть у каждого человека несколько костров для него существенных. И траектория, по которой мы его двигаем она от одного костра удаляет, к другому приближает. Для того, чтобы правильно действовать.

А деньги — это только один из костров. Важный, но один только. Для этого надо представлять образ жизни человека, чем он дышит, что для него важно. Это что касается в целом подхода к мотивации. А только использовать один примитивно – деньги, тогда еще одна беда. Если ты деньги используешь, то не станешь костром для человека. Чтобы дистанция с тобой сокращается — человек радуется. Удалил … А деньги ему… Мне плевать кто ты такой, мне важно, сколько ты платишь и так далее. Кроме того, есть еще один костер – любимая работа. Потому что для мужчины скажем что содержательно, что главное в мотивации, самые главные факторы? Для мужчины это содержание труда и деньги. Деньги на втором месте, на первом содержание, чем заниматься, что делать. Для женщины это занимает места не первые. Для женщины важно отношение в коллективе, отношения с начальником и условия труда. Потом идет содержание работы и деньги. Значит, мотивировать надо не одинаково всех работников. А мужчин таким образом, а женщин таким образом, по-разному. Ну мотивация — это большая тема, я так, какие-то основы сказал, пойдем дальше.

Наша кампания насчитывает около 40 человек. И состоит из 5 отделов в которых есть руководители. У нас есть определенный план на квартал. Как, на ваш взгляд, лучше организовать контроль руководителей. Или как руководителю организовать контроль подчиненных так, чтобы план был выполнен? Мы с партнером сейчас на обучении и непосредственно близко контролировать не можем.

В.Т.: Проблема контроля не самая простая, потому что контроль обычно как бы он и не в затратах и расходах. А реально он съедает время, силы и того, кто контролирует и кого контролируют. Правильный контроль — он контроль по контрольным точкам. Что такое контрольные точки? Ну представьте себе судёнышко пришвартовалось к берегу, сошли там команды, человек 15 на берег. А потом вернулись, надо отплывать. А Вася здесь? Здесь. А Коля здесь? Здесь. А Игорь где? Да вот он где-то вроде был, надо поискать по закоулкам. Это плохо. Вот контроль все ли на месте, вот он такой он чуть плохой. Хороший контроль как выглядит? А вот крючочки, здесь 12 крючочков, здесь висят судовые роли. Повар этот самый, моторист, какие там бывают… Человек идет на берег- снял с крючочка жетончик. Приехал, пришел – повесил. Всё. Все жетончики, можно отплывать. Это контрольные точки.

Другие контрольные точки в сложных вещах, к примеру, был вот такой фильм замечательный «Моя прекрасная леди». Там обычную женщину учат быть леди. А есть разница между женщинами и леди. Для женщин бесплатный туалет, для леди платный и так далее, но не только в этом разница. Еще есть разница в произношении. Эта уличная торговка, женщина простая. Она говорила по-английски, но неправильно. Хочешь быть леди — научись правильно говорить. И вот профессор Хиддис вот он значит её учил правильно произносить звуки. Вот контрольная точка мне очень понравилась в этом фильме. Значит он говорит: «вот этот звук такой-то (я не буду изображать какой звук именно, там какой-нибудь сложный звук)» он говорит: «Вот когда ты произносишь вот тебе свечка (но не тебе, там вы), вот когда ты произносишь, пламя не должно отклониться. Вот тренируйся пока. Если отклоняется, значит ты женщина. Не отклоняется — ты этот звук произносишь как леди. Всё понятно? Всё понятно. Тренируйся.

Вот. Это контрольная точка. Без нее объяснять – нет, нет, вот чуть-чуть такой звук… А как ты объяснишь какой звук? Сложно. Вот просто показатель.

Скажем у нас была гимназия, а я часто уезжал преподавать. Мне важно вернуться и быстро посмотреть – поползла дисциплина или нет? Для этого такая контрольная точка. Все мальчики должны были носить галстуки, это были 90 годы. Там и хулиганство было и всё. И поэтому мальчики так сильно стеснялись по городу так идти, они его в кармане держали, но приходя в гимназию одевали. Если не одел галстук, значит разворачивайся и иди домой за галстуком. Вот значит я приезжаю и смотрю — если в коридоре хоть один мальчик без галстука это что значит? Дисциплина поползла, учитель его не вернул, а где завуч, куда он смотрит и так далее. Когда один раз наказали — всё, теперь все так ходят, всё нормально. Но вот это контрольная точка простенькая, но помогает, если дисциплина поползла, то точно бы ходили без галстука. Значит надо проставлять контрольные точки. Вот что надо делать. В каждом случае они свои.

Как избавить менеджеров на звонках от социального давления? Переживают в холодную звонить.

В.Т.: Дело вот в чем. Тут важно…я скажу так. Аналогичную вещь. Вот раньше были такие телефоны, долго набирать надо было, и не сразу соединяют. И вот, бывало, надо дозвониться. И это скучно, много-много раз звонить. Я лично так поступал. Вот я дозвонюсь на 12 раз или нет? Или больше надо будет звонить? И у меня азарт. Восьмой раз не дозваниваюсь и мне уже хочется, чтобы за 12 зашкалило. Вот такое внутренне состояние. С энтузиазмом делал. Как только не сделал, так после шестого раза да ну, вечно звонить – вообще не вызвонить. А тут поставил так-надо с холодным звонком так. Человек сам себе должен придумать некоторый азарт. Вот после какой фразы… Вот секундомер засек… Когда меня вынесут отсюда с моим звонком? Продержусь я минуту? А рекорд у кого? Вот это разнообразит работу.

Я смотрел фильм такой «Последний палач». Оказывается, у палачей тоже рекорды есть. И этот чемпион. Он от того что взял с камеры человека и тот уже мертвый висит 7,5 секунды. Чемпион был. Его послали вешать нюрнбергских преступников, по 18 человек в день. Ну я хочу сказать, что даже в такой работе есть спортивный азарт, извините за такой пример. Просто работа перестает делаться плохо, когда наступает азарт. Ну потому что скучно, но вот он же плохо говорит, а вот тут ладно.

Он решает себе: каждый четвертый у меня будет, так сказать, положительно на меня реагировать. А потом раз, начитает считать, нет, каждый третий получился. Здорово. Давай усиливать. Карнеги замечательный пример приводит про литейные мастерские, литейный цех. Одна бригада там делает плавки, другая. Скучно одно и тоже каждый день делать. Одна бригада, когда закончила смену, она взяла и написала цифру 12, это она за смену успела 12 плавок. Другие пришли сменщики, а что такое 12? 12 плавок сделали за день. Тааак, те напряглись 13 сделали, написали. Потом 14… до 18 плавок дошло в штольне дело. Потому что азарт появился, интересно работать стало. Надо включать всегда этот момент игровой, азартный. И так далее. Пойдемте дальше.

Что такое хороший бизнес для мужчин и что такое хороший бизнес для женщин. В чем разница?

В.Т.: В чем разница… так попробую сказать. Хороший бизнес для мужчины на мой взгляд тот, который развивается туда, за линию горизонта. Чтоб было видно куда идешь и понятно, что точно никогда не соскучишься с этим. Никогда не настанет момент — ну надоел этот бизнес. Вот это очень важно, перспектива, перспектива положительна этого бизнеса. И по интересу, и по деньгам, и по коллективу идет положительная. Это счастливый бизнес. Иметь положительную перспективу.

Я вообще о перспективе хочу особо отметить. Представьте себе… потом к женщинам вернусь… представьте себе 2 семьи. У обоих праздник. Но одна семья живет в землянке сырой, без интернета и так далее. Без электричества. А праздник почему? А завтра им переселяться в хорошую виллу. Прощание с родной землянкой. Праздник на вилле. Значит, что празднуют? А вот виллу отобрали и завтра в сырую землянку переселяться. Где веселее вообще празднуют — на вилле или в землянке. Да, где веселее? Вроде получается в землянке. Значит, дело не в том, как ты живешь, а какова тенденция. Поэтому скажем очень важно никогда не делать фирме сразу бросок большой. Сразу раз! Новый офис, деньги истратили и всё. Надо по чуть-чуть хорошего давать, чтобы была тенденция. Если коллектив видит, что задана положительная тенденция – всё замечательно. Отрицательная – плохо. А текущее положение не так и важно, если есть что покушать и где спать.

Вот, а теперь вернемся к женщинам, что для женщин важно. Для женщины важно, конечно же, замечательное отношение. Ну нормальные условия труда, отношение хорошее. И это стабильно и видно, что будет долго-долго стабильно. Не надо женщинам роста бизнеса, ничего им не надо, это пугает. Потому что женщина любит всё знать, с каждым иметь личные отношения, всё знать, что происходит. А бизнес вырастет, тогда ей придется на безличное управление переходить, а для женщин это тяжко. Вот поэтому ей нужна стабильность. Добрые, хорошие отношения. Это хороший бизнес.

P.S. 15 октября в 19.00 по МСК Пётр Кудасов проведет вебинар на тему "Как нанимать лучших сотрудников"

В зависимости от ситуации на рынке в конкретной индустрии и профессиональных качеств кандидатов рекрутинг может выглядеть очень по разному. И, несмотря на это, есть универсальные технологии, которые помогают значительно увеличить качество кандидатов и ускорить найм сотрудников.

Вебинар будет полезным:

Для владельцев бизнеса: чтобы самим понимать алгоритм быстрого найма и ошибки в процессе.
Для руководителей: чтобы самостоятельно нанимать или ставить задачи отделу кадров.
Для HR-специалистов: чтобы получить инструменты ускорения найма персонала.

Регистрируйся, подключайся и не забудь записать конкретные рецепты, которые можно начать применять уже спустя час после вебинара.