Власть в менеджменте: как обрести и сохранить?

Данная статья, это текстовая версия вебинара Александра Фридмана на тему «Власть и субординация» от 2018 года. Материал содержит ответы на вопросы что такое власть в менеджменте, зачем она нужна, как её обрести и сохранить.

Примечательно, что Александр Фридман определяет власть по другому чем Владимир Тарасов. По Тарасову, власть определяется скоростью и объемом внешнего ресурса, который человек может привлечь в каждый конкретный момент. Таким образом, Тарасов разделяет власть и влияние. Влияние, авторитет имеют внутренний источник, власть — внешний источник. 

Содержание

• Что такое власть
• Зачем руководителю власть
• Как обрести власть
• Как сохранить власть
• Ответы на вопросы слушателей

Что такое власть

А.Ф.: Добрый вечер, уважаемые коллеги. Мы с вами начинаем наш вебинар, я присоединюсь к просьбе Максима, вопросы стараться задавать в рамках темы и, ну как минимум, в рамках менеджмента. То есть вопросы международного свойства, налогообложения, вопросов что же будет с родиной и с нами, как отзовутся санкции на российском бизнесе, я прошу не задавать, я их просто буду игнорировать, потому что это не семинар обо всем, что мне интересно, а всё-таки семинар о менеджменте.

Итак, я Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер, в профессии 25 лет и вот обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Начну я немножечко от печки, потому что я не знаю сколько участников были на моих семинарах, не были, на других темах, насколько они знакомы со структурой. Итак, менеджмент – это дисциплина об управлении и она не имеет какой-то канонической структуры, которая была бы признана всеми, поэтому в понятие менеджмент включается очень многое и самое разное.

Для чего нужен менеджмент? Для того, чтобы получить то, что нужно руководителю и в общем даже вне зависимости от того, что хотят сотрудники. И конечно, желательно получить больше, чем хочет коллективный разум, потому что если собрать какое-то количество людей на территории компании, то безусловно они что-то будут делать и даже что-то полезное. Вопрос: устроит ли это руководителя?

Менеджмент – это такая синергично меняющаяся дисциплина, позволяющая получить то, что нужно, ну разумеется что физически можно, никто не обещал волшебных палочек. Руководитель – это профессия, это не счастливая судьба, это тем более не наказание и эту профессию можно, естественно, исполнять профессионально, а можно на любительском уровне. Что такое на любительском уровне? — Это интуитивно понятно. Например, что должен делать руководитель? Руководить. А как? Ну, например, давать указания. Что он еще должен делать? Вот это и есть интуитивный уровень.

Всем, в принципе, понятно и даже пятилетний ребенок может изобразить начальника, если его об этом попросить, примет важный вид и начнет командовать. Ну и что такое профессиональное управление — когда руководитель хорошо понимает необходимый набор инструментов и умеет комбинировать инструменты для решения тех или иных управленческих задач. Значит, никаких волшебных таблеток не предусмотрено и управленческие задачи решаются комплексом инструментов. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Вот такая подводка.

Значит, теперь что такое власть? Как дать определение власти? Знаете, есть такие слова, они вроде бы знакомы, ну как, все слышали слово власть, но вот че с ней делать, для чего она нужна, как ей пользоваться? На вот эти вопросы ответят далеко не все.

И тут возникает интересный парадокс — каждый руководитель обладает властью, но далеко не каждый руководитель умеет этой властью пользоваться. Разумеется, есть такое понятие как способности, способности могут быть к чему угодно, к спорту, к математике, к музыке, к рисованию, к языкам, к точным наукам. Что такое способности? Это некие врожденные качества, которые человек получает в награду или в наказание. Могут быть и способности к власти. Есть люди, что называется, как говорят родились с короной на голове, не в смысле завышенных амбиций, а в смысле люди, умеющие повелевать от природы. Ну с ними, в общем, всё понятно, они это умеют, а как быть остальным?

Дело в том, что власть – это такой инструмент, который увы по приказу не обретается. Ну давайте попробуем сначала дать определение власти. Значит, власть – это возможность влияния на поведение людей, на их действия или возможность, наоборот, препятствования их действиям с целью получения интересующих обладателя властью результатов. И ваша власть настолько сильна, насколько вы можете побудить людей делать то, что в другом случае они бы делать не стали. Или препятствовать их действию вопреки их желанию.

И вот когда руководитель принимает какое-то решение, он должен учитывать прочность своей власти. Допустим вы приняли решение завести какие-то порядки, ну внедрить какую-то технологию, изменить какие-то правила. Решили, вопрос: а будут ли ваши сотрудники следовать вашему решению? Во многом это зависит от прочности власти. Если ваша власть прочная – будут. Если нет – вряд ли. Ну то есть они могут и не спорить с вами, они могут кивнуть головой, но поступать по-своему, возможно так или с такой симптоматикой. И чем чаще руководитель сталкивается с так называемым своеволием, когда люди себя ведут не так, как ему бы хотелось, вопреки его распоряжениям, предложениям, регламентам, приказам, командам, тем можно говорить, слабее ваша власть.

Зачем руководителю власть

А.Ф.: Далее, а для чего руководителю власть? Мы говорили, для влияния, но для чего власть в компании? Я представляю власть как некое энергетическое поле, к которому подключаются другие управленческие инструменты. И метафорично сравнение власти с электрическим током, ведь по сути электрический ток нам не нужен, мы к электропитанию, к розеткам, к источникам тока подключаем что? Какие-то устройства, какие-то приспособления, какие-то гаджеты, какие-то приборы, какие-то станки, какое-то оборудование. И ток нам нужен, в общем-то, для этого. Это как некий источник возможности и вот власть является таким источником возможности. К власти мы подключаем другие управленческие инструменты, другие управленческие компетенции, например, регламенты.

Вернемся опять к этой теме регламентов, как одному из инструментов управления. Вы можете регламентировать мою деятельность, вы можете письменно описать, что я должен делать, что я не должен делать, вы можете описать порядок каких-то поступков, вы можете описать технологию какую-то, которой я должен следовать. Буду ли я ей следовать? Ведь у человека есть то, что называется свобода воли, свобода выбора.

Он может по-разному отнестись к вашему поручению, может с ним согласиться, может не согласиться, может в открытую опротестовать его, сказать: «Я не буду это делать, я с этим не согласен». А может завернуть, как я уже описывал и всё равно сделать по-своему. А когда вы его спросите: «Александр, почему вы не соблюдаете оговоренное правило?». Ну, он вам что-нибудь расскажет, не заметил, забыл, отвлекся, а бывает, что говорят: «А вы знаете, я с ним не согласен, я посчитал, что это неправильно, вот в интересах дела я считаю, что надо действовать по другому». Понятно.

Значит если поле власти руководителя прочное, то остальные управленческие инструменты работают так, как нужно. То есть в штатной нагрузке, выполняя свою функцию. Приведу еще такой пример. Итак, вы мне дали поручение. Я могу отнестись к нему по-разному.

1. Первая версия: я могу его выполнить так, как нужно, то есть подключить голову, подключить свои ресурсы, интеллект, знания, постараться, приложить энергию, усердие и выполнить его, это одна версия.
2. Противоположная версия: я могу наплевать на ваше поручение, проигнорировать его, не обратить на него внимание, сказать «да» и не зафиксировать, не внести в план, попросту говоря, как говорят по-русски, забить на это поручение. Бывает такое? Ну может быть не у вас, может быть у других. Бывает или нет? Ну, в принципе, бывает. А далее я могу поработать, что называется, есть такое выражение, щас я его литературно сформулирую, «поработать на отцепись», спустя рукава, на пол ноги, для дяди, ну то есть человек вроде бы делает, выполняет поручения, но так, чтобы глаза не видели, потому что мы видим, что человек не старается, человек попросту валяет дурака. Он вроде бы это делает, но при таких усилиях понятно, что поручение выполнено не будет.

И вот от чего зависит выбор человека? Как он выберет отнестись к поручению? С одной стороны это зависит от конфигурации поручения. Есть такое правило, чем точнее вы сформулируете задачу, тем больше вероятности, что сотрудник отнесется к вашему поручению должным образом. Точнее, это не означает инструктивный уровень. Это означает в первую очередь конкретику, потому что ведь работает не только с рядовыми сотрудниками, но и с директорами, если генеральный директор дает директору направления какое-то поручение.

Он тоже может сформулировать его точно, может расплывчато и вот если он его формулирует точно, это безусловно влияет на то, как сотрудник, не важно какого уровня, отнесется к поручению. Но это уже, как говорится, внешнее воздействие, с помощью делегирования, а вот поле власти, его вектор и напряженность обеспечивает изначальное отношение сотрудника к поручению. То есть даже без вашего делегирования, сотрудник приходит на встречу, что называется, в должной ориентации, настроенный тем или иным образом.

Ну из нашего примера, он может быть настроен внимательно, а может быть настроен пофигистически, ну типо, шеф позвал, ну выслушаю че он там лапотать будет, там посмотрим как обстоятельства сложатся. Я так специально ярко рисую ситуацию, которая может иметь конечно и множество полутонов. То есть понятно? Правильно сформированное поле власти снижает нагрузку на инструмент, на компетенцию делегирования. Потому что если поле власти слабое, то вам придется слабость поля власти компенсировать очень филигранным оттачиванием поручения.

Теперь рассмотрим другую ситуацию — поле власти прочное, но вы сформулировали задачу достаточно в общем виде. Как человек к ней отнесется? Позволит ли он себе расслабиться и подумать про себя: «Да, чет не понятно че хочет шеф, ладно, пусть говорит, там разберемся, че я его буду спрашивать». То есть вряд ли, скорее всего при прочной власти сотруднику если будет непонятно поручение, что он сделает? Правильно. Он спросит, потому что он понимает, что при прочной власти сослаться на то, что — «вы мне так сказали, ну значит я вас не так понял, ну наверное, вы это имели ввиду, но я понял по-другому», — при прочной власти такие номера, как вы понимаете, не пройдут. То есть если сотруднику покажется, что не хватает информации, что что-то не ясно, он предпочтет спросить, уточнить, записать, потому что он понимает, что потом при прочной власти сослаться, да я там че-то не это — лучше не надо, будет грустно и больно. Понятно. Поэтому поле власти оптимизирует поведение сотрудника и накладывает уже меньше обязательств на другие управленческие инструменты.

Ну опять же продолжим эту историю, рассмотрим такой управленческий инструмент, такую компетенцию как контроль. Допустим, ваша власть не прочная и вы даже сформулировали задание достаточно точно. Я подозреваю, что вам придется достаточно усердно контролировать сотрудника, потому что власть не прочная, до Бога высоко, до царя далеко. И если в момент поручения сотрудник может быть относился к этому должным образом, то потом, когда увеличивается, когда говорят — власть падает с квадратным расстоянием от шефа — не прочная власть.

А если ваша власть прочная, то частый контроль конечно же уже не обязателен, потому что сотрудник, понимая прочность власти и какие последствия, в случае неправильных своих действий, он что? Он будет весьма ответственно себя вести, даже и без усиленного контроля. Идея понятна. Это, собственно, для чего нужна руководителю власть, потому что если поле власти сконфигурировано неправильно, то часть управленческих инструментов вообще не будет работать, часть будет работать очень плохо, а на другие управленческие инструменты, компетенции будет падать повышенная нагрузка. Ими придется, что называется, перерабатывать, ну а вы знаете, что когда инструмент используют не по назначению, то и с перегрузкой, ничего хорошего для результатов это не сулит. Такая вот идея.

Как обрести власть

А.Ф.: Далее, как обрести власть? Ну для начала надо разделить власть на две составляющих. Бывает власть корпоративная или административная, а бывает власть личная. То есть у руководителя есть административные ресурсы, с помощью которых он может конфигурировать власть, например, полномочия, и у него есть личные ресурсы: опыт, характер, знания, умения. Понятно.  И он, чтобы обрести власть, он должен правильно скомбинировать административную власть и личную власть. И административная власть дает определённые ресурсы, но если у руководителя нет авторитета, то на одной административной власти он долго не продержится.

Простейший пример, наверное вы в своей жизни сталкивались с такой ситуацией, руководитель не пользуются авторитетом и что получается? В его подразделении нету должной исполнительской дисциплины и дисциплины вообще, там собственно, анархия – мать порядка, каждый делает то, что он хочет в рамках собственной совести и собственного представления о реальности. Хотя казалось бы, административная власть есть, но личной власти нету, и административной власти оказывается недостаточно, потому что личная власть руководителя дополняет административную власть.

А бывает и обратный пример, у человека есть личная власть, а нету административной, и тем не менее его слушают. Простейший пример, так называемые серые лидеры, серые кардиналы, теневые лидеры, люди, не имеющие официальных полномочий, но тем не менее заставляющие себя слушать и умеющие влиять на людей.

Поэтому чтобы обрести власть, необходимо правильно задействовать те источники власти, которые есть в вашем распоряжении. Ну я привел пример, например, полномочия, например, право поощрять, например, право наказывать – это тоже должностные источники власти. Ну и можно, как я уже говорил, повторюсь, развивать личные источники власти, черты характеры. Например, требовательность. Согласитесь, что если руководитель умеет спросить, потребовать, то его власть безусловно прочнее, но, правда, оговоримся, что требования руководителя должны быть по умолчанию разумны и не бессмысленны, как говорится, подкреплены какими-то логическими ресурсами, потому что на открытом рынке труда мы не можем говорить о рабском повиновении, когда люди падают ниц при виде шефа и готовы исполнить любой его дурацкий каприз, такого, конечно, не будет, да собственно оно нам с вами и не надо.

Как сохранить власть

А.Ф.: Теперь следующий вопрос. Как поддерживать власть? Как её сохранить? А вот тут интересный момент, дело в том, что как правило руководитель в начале своего пути, особенно если это первое лицо компании, организатор бизнеса, он начинает с личной власти, потому что корпоративная власть толком не сформирована, не понятно что, как — мы не говорим об устоявшихся структурах, мы говорим о начале пути. У него еще нету административной власти, она просто не прописана, не прорисована и он действует чисто характером.

И допустим, действует он успешно, бизнес его растет. Что происходит потом? Как только бизнес начинает расти и появляется второй этаж управления, то есть у руководителя появляются руководители ему подчиненные, а рядовые сотрудники уже уходят куда-то вниз. Что получается? Личная власть резко падает, то есть руководитель грубо говоря, уже личной властью не может дотянуться до всех корпоративных участков, а рядовые сотрудники руководителя видят, ну может быть максимум в момент, когда руководитель совершает обход предприятия, там здоровается со всеми и всё.

Опять руководитель удаляется куда-то вверх. А что его заменит? И вот тут-то руководителю крайне необходимо развивать административную власть, то есть в том числе те же регламенты, в том числе другие инструменты. Итак, поддерживать власть по мере развития структуры, укрупнения форм необходимо с помощью административной власти, потому что личную руководитель укрупнить уже не может. И если он будет подменять своих подчинённых руководителей, то этим он по сути будет подрезать свою же власть. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Теперь следующий вопрос. А как руководителю власть сохранить? Для этого он должен очень внимательно относится к так называемым самозахватам. Это мой термин, самозахват – это участок на котором власть руководителя не высока, а власть подчиненных очень высока. Но мы в начале говорили, что власть – это возможность влиять на поведение или не возможность, и вот самозахват – это участок, на котором подчиненные правят бал как бы вопреки воле руководителя, то есть руководитель не может довести интересующие его параметры деятельности сотрудников до нужного ему качества.

Ну, например, он не может повлиять как в отделе продаж говорят по телефону, он догадывается, что неправильно, делает какие-то контрольные звонки, по его просьбе это делают специальные службы, он видит, что отвечают плохо, но сделать так, чтобы они отвечали хорошо он не в состоянии. Он заказывает обучение, он покупает какие-то учебники, он приглашает консультантов, а продавцы как говорили плохо, так и говорят. Ну я так яркими красками рисую вариант самозахвата.

И вот получается, что на этом участке, там где произошел самозахват власть руководителя номинальна. Фактически, самозахват – это борьба подчиненных за право поступать так, как им хочется. И я на своем семинаре обычно даю такое домашнее задание, подумайте о том, на каких участках вашей территории подчиненные делают не то и не так, как вам бы хотелось, вам это в общем известно, но вы не можете довести их работу до нужных параметров. Это называется самозахват.

Почему возникают самозахваты? Самозахваты возникают там, где правил руководителя нету или они не действуют, потому что человеческий разум не терпит вакуума. Если вы не создали своих правил или создали эти правила, но не обеспечили их работу, то что я могу сказать. Значит подчиненные на этом месте обязательно создадут какие-то свои правила. С высокой вероятностью созданные подчиненными правила будут нацелены не столько на интересы дела, сколько на интересы их личные, не в смысле воровства, но а в смысле как минимум личного комфорта и ненапряжной работы.  

Возможно вы знаете, что человек всегда себя ведет рационально. Другой вопрос, какую систему координат он использует при выборе рациональной модели поведения. Так вот, если вам кажется, что человек ведет себя неправильно, вы ошибаетесь. Он ведет себя правильно со своей точки зрения, а не с вашей. А это еще раз означает, что у него в ходу какая-то другая система координат. Он либо не знает, что вы считаете правильным, либо считает для себя возможным игнорировать ваши критерии и заменять их своими. Почему так происходит? Давайте об этом задумаемся.

Итак, мы говорим о системе координат, допустим есть вы и есть подчиненный. Ну во-первых, достаточно часто вашей системы координат нет, такое бывает. Что такое система координат? Это конечно метафора или я это называю операционной системой, это описание какого-то набора принципов и правил. Принцип описывает как правильно мыслить, правило описывает как нужно поступать. И конечно основное – это принципы и конечно их можно подкреплять правилами.

Например, что такое ошибка, а что такое проступок? Знаете ли вы разницу? А знают ли разницу ваши подчиненные? А как быть если подчиненный совершил ошибку и как вообще отличить это ошибка или это проступок? Ну я всегда предлагаю считать ошибкой неправильное действие в ситуации, когда правильное действие или неправильное действие никак не описано. А проступок – это наоборот, ситуация в которой подчиненный ведет себя неправильно, при том что правильное действие или же неправильное действие четко прописаны.

В каком-то смысле система операционная, которую должен для начала установить руководитель немножко напоминает правила дорожного движения, там есть полосы, знаки, правила, принципы и если водитель знает эти правила, есть шанс, что он будет это соблюдать. Будет ли он это соблюдать? Не факт. Он будет их соблюдать, если понимает, что ему будет за соблюдение, ну допустим, безопасная езда, отсутствие штрафа и что ему будет за нарушение. Если вот это у него есть четко, есть шанс, что человек будет ездить по правилам.

Тоже самое с операционной системой, которую должен установить руководитель, потому что в ряде случаев между руководителем и подчиненным отсутствует ясность, что такое хорошо, а что такое плохо. Например, допустим вы мне дали поручение, делегировали, я его выполнил, вопрос: вы меня должны об этом спросить или я должен вам доложить? Вы можете говорить так или эдак, но я скажу, не гадайте, вы как-то договорились с подчиненным об этом? Если нет, то любое действие подчиненного является правильным. То есть вы не договорились как правильно? Нет. Подчиненный не докладывает, но это не проступок, это ошибка. Вы считаете, что это неправильно, а он считает, что это правильно.

Далее, так вот еще раз, прочность власти, установление власти начинается с системы координат, потому что пока ПДД не расписаны, у руководителя отсутствует возможность справедливо выносить решения, были действия подчинённого правильны или нет. А власть должна быть справедливой, потому что когда власть справедлива, то она легитимна. Что такое легитимность? Легитимность предполагает, что ваша власть признается, вам подчиняются не потому, что должны, а потому что хотят. Люди признают ваше право на главенство, люди признают, что определенные характеристики вашей личности, определенные ваши знания и умения, определенная модель поведения, заслуживает с их стороны уважения и они добровольно согласны поделиться частью своих прав.

Потому что власть предполагает узурпацию части прав у подчиненных для того, чтобы использовать их в интересах дела, а иногда использовать их против самих сотрудников. Права можно попытаться отобрать силой, часть прав, но это довольно трудоемко, гораздо лучше, когда сотрудники добровольно делятся этим. Так вот один из краеугольных камней легитимной власти – это справедливость. Если власть не справедлива она никогда не будет легитимна. Но справедливость во многом зависит от того насколько подчиненные знают ваши правила дорожного движения. Если они их не знают, а вы вдруг решили, что подчиненный совершил проступок и хотите его, к примеру, наказать, отругать, подчиненный никогда не сочтет это справедливым, потому что вот такая вот история.

Ответы на вопросы слушателей

Как быть если два учредителя и у одного из них есть власть, у другого власти нет?

А.Ф.:  Ну в этом случае, понимаете, прежде чем спросить, как быть, неплохо бы понять почему у него нет власти? У него нет власти административной, формальной, допустим, он как-то неправильно юридически договорился или у него на бумаге всё вроде бы хорошо, например, 50 на 50, а второй учредитель давит его характером?

То есть и в этом случае сначала надо понять, понимаете, коллеги, может быть кто-то из вас будет разочарован, я не тот человек у которого есть ответы готовые на все ваши вопросы, я как специалист и как эксперт, я полагаю себя таковым, у меня есть методики, позволяющие получать ответы, а вот готовых ответов у меня нет и вы мне задаете  вопрос: «Как мне быть?». А я бы задал вам встречный вопрос: «А почему у вас нет власти?». То есть повторюсь, это не юмор с моей стороны, то есть какой у вас нет власти? Юридической? Сложный вопрос, с этим надо идти к юристу. У вас нет власти персональной? Тогда это вопрос вашего характера, то есть видимо вы пасуете перед вашим соучредителем. Если у вас юридически меньше прав, чем у него? Ну значит у вас чем меньше прав и меньше власть.

Можно конечно личной властью, характером, компенсировать недостатки власти юридической, но до определенных пределов. Поэтому я бы посоветовал для начала подумать почему у вас нет личной власти.

Как накачать мышцу личной власти?

А.Ф.: А вы знаете, личная власть развивается через профессиональные знания, умения, то есть меня будут слушаться, возможно, если я буду высокопрофессионален. Почему? Потому что предложения, приказы, поручения высокопрофессионального человека обеспечивают подчиненному результат. Если вы высокопрофессионал и я выполняю ваши поручения, значит я решаю с вашей помощью свои цели тоже.

Далее, второй источник личной власти – это управленческое мастерство. Допустим, я могу быть не экспертом, но профессиональным руководителем, если я владею управленческими компетенциями, я могу управлять экспертами и тому очень много примеров, когда именно профессиональный руководитель, не будучи экспертом, для решения задач объединяет группу экспертов и успешно ими руководит. Значит второй источник личной власти – это управленческие знания.

Третий источник личной власти – это характер. То есть какие черты характера могут помочь укреплению личной власти. Ну первое, это так называемая харизма, то есть обаяние, симпатия. Почему слушаются харизматичных людей? Поскольку они обаятельны, то людям хочется заслужить их расположение. Проблема харизмы в том, что её очень трудно использовать с термином накачивать, она накачивается очень долго и поэтому я не рекомендую харизму, как инструмент для развития, разве что в самую последнюю очередь.

Второй вариант черт характера, которые способствуют развитию личной власти я уже упоминал – требовательность. Что такое требовательность? Это готовность вступить в управляемый конфликт для защиты каких-то интересов. То есть допустим, вы включили красный сигнал светофора, кто-то не посмотрел на него и всё равно идет через дорогу и если у вас требовательный характер, вы можете что? Остановить человека и сказать: «Дорогой товарищ, куда идешь? Красный сигнал светофора. Так не правильно». И действуя только характером, человек остановится и скажет: «Извините, пожалуйста, больше не буду».

Значит это тоже инструмент для развития. Примерно в эту сторону. Да, коллеги, я не знаю, может быть кто-то из вас впервые на моих семинарах, я должен сказать, что я не раздаю волшебных таблеток, всякого рода лайфхаков и чудодейственных снадобий. Я всегда обучаю принципам, подходам и технологиям, инструментам. Если для кого-то это слишком сложно и вы привыкли к чудодейственным эликсирам, мой совет – отключайтесь, идите себе в сторону, потому что на рынке много таких предложений. Так что волшебных таблеток от меня не дождетесь.

Если руководитель не держит слово, это нормально? Должен ли он объяснять подчиненным изменения в своем решении не выполнять или не обязан?

А.Ф.: Руководитель может позволить себе изменить своему слову только в обстоятельствах чрезвычайных. То есть небо упало на землю — безусловно руководитель изменяет свое слово и я считаю, что руководитель всегда должен объяснить подчиненным, что произошло. Но нарушение слова никак не может быть частым явлением. Поэтому нарушение слова руководителя понятие исключительное. Я считаю, еще раз говорю, если вы нарушаете свое слово, вы всегда должны объяснить подчиненным какие обстоятельства вас к этому вынудили.

Да, есть еще нюанс, объяснять не значит объясняться и оправдываться. Объяснять, значит именно что объяснить, произошло то-то, поэтому я не могу выполнить свои обязательства. Ну и после этого неплохо бы объяснить что дальше, вы эти обязательства обнуляете, вы к ним собираетесь вернуться, когда взойдет солнце или при еще каких обстоятельствах. Такие действия руководителя укрепляют авторитет.

Но еще раз повторю, если руководителю слишком часто приходится нарушать свое слово, то ему нужно задуматься о том, что ему надо аккуратнее давать это слово. Значит либо он дает необоснованное обязательство, либо давая обязательства, обещания, он не учитывает, не оговаривает тех сопутствующих событий, которые должны произойти, чтобы он смог.

Какие инструменты помогают соединить административную с личной властью?

А.Ф.: Например, я могу административную власть реализовать с помощью регламентов, то есть я пишу регламент как действовать сотруднику в той или иной ситуации, например, я пишу регламент как сотруднику рецепции следует отвечать на телефонный звонок, так называемый скрипт. Это административная власть, это регламент, а вот сделать так, чтобы сотрудник это выполнил, а не начинал сопли размазывать по ушам, это уже личная власть, поэтому административная власть без личной, тоже может не сработать.

Еще раз говорю, вы можете написать самый прекрасный регламент, вы можете отдать замечательное распоряжение, это будет административная власть. Будут ли сотрудники его выполнять зависит от того, как вы поддерживаете свои административные инструменты, личность.

Что делать если творческие сотрудники косячат, но когда начинаешь их отчитывать, они начинают плакать и собираются увольняться?

А.Ф.: Значит, коллега, вопрос необъятный как баобаб и я надеюсь, что вы будете записывать, потому что запомнить скорее всего не получится. Первым делом у меня был бы вопрос — это действительно были творческие сотрудники или они претендуют на творчество, и в чем собственно заключается творчество?

Потому что в последние годы есть очень много претензий на творчество и под творчеством часто понимается так, делаю что хочу, как хочу, когда хочу, если хочу и на любые попытки меня призвать к порядку я возмущаюсь, я человек творческий. Ну допустим, ваши люди действительно творческие. Для того, чтобы управлять действительно творческими людьми, требуется более высокая управленческая квалификация. Это так на всякий случай. Вы должны использовать больше управленческих инструментов и использовать их более профессионально. И отчитывать – такого управленческого инструмента нет.

Кроме того никогда нельзя пасовать перед сотрудниками. И простите, у вас нет средств сделать так, чтобы они не плакали. У вас есть возможность игнорировать их плач. Волшебных таблеток в менеджменте не существует. Как вы думаете почему сотрудники плачут? Потому что они хотят оказать на вас влияние, умеют придумывать и придумывают рекламные компании, простите, рекламная компания – инструмент маркетинга, там 90% аналитики и 10% творчества. Это мой взгляд, я довольно полагаю не плохо разбираюсь в маркетинге, поэтому если идет в начале решетка маркетинга, то на творчество остается меньше и творческие люди не так значимы. Это один из способов уменьшить персоналозависимость.

А плач, обиды, сопельки, слезки, истерики – это, конечно, способ давления на руководителя, чтобы у него возникло чувство вины. Если сотрудник пугает, что уволится, ему надо предложить уволиться. Потому что пугать компанию, шантажировать компанию последнее дело. Сотрудник, который смеет пугать компанию, у него должен быть один путь – за ворота, а для других это будет урок. С компанией можно договариваться о чем угодно, а вот шантажировать компанию? Может быть компания сейчас и поддастся сейчас на ваш шантаж от безвыходности, но потом обязательно уволит. Это будет очень хороший урок для всех.

И очень важно, кстати, для укрепления власти, когда вы увольняете человека, люди должны знать за что. Речь не идет о формальной стороне вопроса, а ваша фраза должна звучать так: «Уважаемые коллеги, сообщаю вам, что по инициативе компании Александр Фридман покинул компанию. Компания разрешила ему уволиться по собственному желанию. Истинная причина увольнения: он создавал очень много управленческих издержек, вел себя неправильно, безответственно, вызывал необходимость больших расходов энергии для того, чтобы он работал так, как нужно. И я посчитала, что он нам не рентабелен. Вольно. Разойдись».

Но для того, чтобы власть была прочной, в компании не должно быть персоналозависимости выше определенного уровня. Если в компании высокий уровень персоналазависимости, вы не можете управлять, вы можете стоять на коленях и просить, а это грустно.

Власть, как доминирование организации на рынке, есть ли у вас инструмент как правильно планировать внешнюю стратегию организации?

А.Ф.: Он немножко выходит в сторону, но он понятный и я него отвечу. То есть у меня нет идеи, знаете, начетничеством заниматься. За стратегию компании на рынке отвечает дисциплина — стратегический маркетинг. У меня есть подобный семинар и у меня есть консалтинговые услуги. Да, этот вопрос решается, я сразу говорю вам в какой области лежат инструменты – стратегический маркетинг. Там есть инструменты для разработки стратегии компании на рынке, стратегии конкурентного преимущества. Я такими темами  владею, но не только я. 

Можно ли в многоуровневой структуре, где нет нормальной регламентации дисциплины, поддерживать порядок на своем участке в условиях своего коллектива?

А.Ф.: Ответ – да, вполне, но при условии, что вы отобьете попытки вышестоящих начальников, навести бардак на вашей территории. То есть вам удастся договорится с вышестоящими руководителями о субординации, чтоб они позволили вам управлять вашей структурой, спрашивать с вас результаты и не лезть в процесс. Если же вам с ними об этом договориться не удастся, ответ – нет. Если же удастся – да. Если ваши сотрудники немножко расширяю ваш вопрос, к примеру, будут смотреть в соседние отделы и говорить: «А у них там по-другому». Вы ответите: «Уважаемые коллеги, на моей территории порядки такие. Если вы работаете со мной, мы с вами будем играть вот по таким правилам. Если вы хотите переходить в другие отделы, перо вам в хвост и ветер в спину».

Как управлять поколением Z, они обладают навыками, но малоуправляемые. Какие есть методики?

А.Ф.: Я не считаю, что поколение Z малоуправляемо, у поколения Z другие точки воздействия. И поколение Z требует более профессионального управления, но это не значит, что они не управляемы. У них другие ценности и у них нету ряда обязательных крючков, которые есть у предыдущих поколений. В частности, например, для них нет ничего страшного, если у них нет постоянной работы, но это не значит, что они неуправляемы. Это значит, что их надо тщательнее отбирать, потому что среди них много инфантилов, нужен более качественный отбор и вам нужно более профессионально ими управлять. Вина не в них, вина в вас, либо в отборе, либо в вашем качестве менеджмента, либо, простите, и в том, и в другом.

Я видел очень много компаний, в которых работает очень много людей из поколения Z, это прекрасные компании, прекрасные люди и далеко не все эти компании находятся в каких-то IT сферах. Они находятся вполне себе в реальном бизнесе. Значит, это сказки для убогих про поколение Z, если не умеешь управлять, годятся любые сказки. Каждое поколение отличается от предыдущего, но это не значит, что оно неуправляемо, это значит, что нужно изучать другие инструменты управления и развивать их. А волшебных рецептов как управлять поколением Z у меня, к сожалению, нет, есть методики.

Как договориться с высшим руководством?

А.Ф.: Что я хочу сказать, с высшим руководством, простите за банальный ответ, договариваются путем переговоров, ну а с высшим руководством вы можете договариваться если у высшего руководства есть взаимная нужность. То есть, если вы имеете какую-то ценность и авторитет для высшего руководства, у вас есть ресурсы договариваться. Умение вести переговоры это отдельная тема. Понимаете, умение вести переговоры для того и дано, что, если у вас нет власти, можно вести переговоры.

Есть мнение, что настоящий руководитель может обходится без регламентации и об этом говорят тренеры по лидерству.

А.Ф.: Вы знаете, коллеги, у меня есть такое правило, я никогда не комментирую слова отсутствующих в прямом доступе третьих лиц, поэтому если лидеры, тренеры по лидерству что-то говорят, спросите у них как они это предлагают. Я же считаю, что без регламентации управлять можно, но это требует избыточного количества усилий, а регламенты помогают автоматизировать ручное управление. То есть понятно, что можно тратить сверхусилия и тратить время, тратить эмоции, но я не очень понимаю зачем.

У меня впечатление, что тренеры, которые это утверждают, просто стремятся придать избыточную значимость тому продукту, который они продают. Знаете,  как доктор лечит от тех болезней, которые умеет лечить. Другого мнения у меня нет, но еще раз говорю, что не знаю, что они имеют ввиду. Я говорю, что в менеджменте нету жёсткой системы координат, каждый тренер представляет свою модель управления и вам остается найти того, чья точка зрения вам наиболее симпатична и помогает в практической жизни, или как-то синтезировать. Категоричного ответа, увы, не существует. 

Как часто нужно дорабатывать регламенты и не превратить их в «Войну и мир»?

А.Ф.: Профессиональный руководитель должен ориентироваться во всех инструментах и как раз понимать, что решать через регламенты, а что решать через делегирование. У руководителя есть три ресурса грубых: квалификация сотрудника, регламент и делегирование. Чем квалифицированнее сотрудник, тем меньше нужно регламентировать и делегировать, но тем он дороже стоит и тем выше персоналозависимость.

Чем более алгоритмизированнее работа, повторяющаяся, тем больше стоит её регламентировать, потому что это снижает управленческие издержки, позволяет использовать сотрудника низкой квалификации. Ну и понятно, что не стоит регламентировать, как говорится, разовые вещи. Это очень кратко. Насколько часто нужно регламентировать, менять регламенты, это зависит от турбулентности деятельности, чем более меняется деятельность, тем чаще нужно менять регламенты.

Регламенты – это вечно зеленое поле. Нельзя быстренько отрегламентировать и забыть про регламенты. Регламенты должны, есть такое ученое слово, верифицироваться, поддерживаться в должном состоянии, обновляться, переписываться. Ну, а чтобы не превращать их в «Войну и мир» для этого у вас есть голова и управленческая квалификация. Квалифицированный повар не сыпет в компот все известные ему приправы, правда? Так и квалифицированный руководитель не доводит использование инструментов до маразма. А инструмент в руках дилетанта всегда причина несчастия.

Как избавиться от микроменеджмента?

А.Ф.: Не заниматься им. От привычки? Подумайте почему она у вас сформировалась. Возможно часто микроменеджмент возникает от недоверия к сотрудникам, от, может быть, комплекса превосходства. Сложный вопрос. Надо анализировать. Как возникла такая привычка, почему вы на ней сидите. Иногда микроменеджмент служит определенным комплексом превосходства, когда руководитель уверен, что он знает лучше и он, простите, как дятел задалбывает сотрудников мелкими указаниями, которые на самом деле не нужны. Профессионалы от такого руководителя уходят, а остаются иждевенцы, дилетанты, серые уточки. Кстати, серые уточки обычно горько плачут, потому что руководитель с микроменджмента, тогда занимает родительскую позицию, а легче всего влиять на родителей с позиции беспомощного ребенка. Такая вот манипуляция.

Источник: YouTube

(2 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Загрузка...

Иван Палий

Главред