Данная статья это текстовая версия одного из вебинаров Александра Фридмана, который он провел в 2016 году. Из статьи ты узнаешь, что такое профессиональный менеджмент, чем он отличается от любительского и с каких основных компонентов состоит инструментарий профессионального руководителя. Далее прямая речь автора семинара.
Содержание
- Когда нужен профессиональный менеджмент
- Человеческий фактор
- Инструменты профессионального менеджмента
- Профессиональное и любительское управление
- Главная задача руководителя
- Точность управления
- Дисциплина и принуждение
- Административные и лидерские компетенции
Когда нужен профессиональный менеджмент
Итак, я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. А что это такое, вообще. Ну, сначала от общего. Обычно от консультантов, да, иногда и от тренеров ждут каких-то полезных советов, маленьких фишечек, или как по-английски говорят «типсы». Так вот по советам я не специализируюсь. Я считаю, что руководитель это профессия, а не в одной профессии фишками не обойдешься, ровно так и в управлении. Есть любительский уровень, есть уровень профессиональный. Профессиональный уровень не предполагает волшебных таблеток каких-то, заклинаний и прочего. На какой момент руководителю может потребоваться профессиональный уровень? Ну, на тот момент, когда либо у него бизнес будет достаточно большой и /или конкурентная среда будет жесткая. Это два фактора, две оси, которые могут вынудить руководителя поставить в компании профессиональный менеджмент.
То, что руководитель это профессия это и хорошо, и плохо. Хорошо то, что её можно освоить, а плохо то, что любая профессия мстит за дилетантство. Так и руководителю, который остается любителем рано или поздно профессия отомстит, опять же либо когда бизнес вырастет и станет неуправляемым на любительском уровне, либо когда рынок прижмет руководителя к стенке. Такая вот идея.
Для меня руководитель это многорукий Бог Шива. То есть, для того, чтобы управлять подчиненными, руководителю необходимо использовать набор компетенций. Ни одна компетенция, а это инструмент руководителя, не является волшебной палочкой. Кроме того, в компании должна существовать система корпоративного управления. Она, так или иначе, какая-то существует, раз компания живет. Вопрос какая? Вопрос — есть ли матчасть. Вопрос — может ли руководитель её нарисовать. И вопрос — насколько руководители, подчиненные первому лицу, одинаково понимают матчасть.
У меня это один из таких типичных этапов работы, когда работаю с компанией какой-то в консалтинге, обычно мой первый вопрос — существует ли система корпоративного управления. Ответ — как правило, говорят да. Второй момент — хорошо, тогда давайте её нарисуем, причем нарисует каждый в отдельности. И как правило, рисунки самые фантазийные, и естественно система корпоративного управления выглядит по-разному. Ну, и риторический вопрос — как может управляться компания, если первое лицо и его директора или менеджеры, как их там не называй, имеют разное представление о системе корпоративного управления. Ответ — плохо такая компания будет управляться.
Человеческий фактор
Ну, сейчас речь пойдет об управлении подчиненными. Понятно, что автоматизировать управление нельзя, люди есть люди, и мы ими будем управлять. Есть такое понятие, как человеческий фактор. Обычно это понятие используется как негатив. Если спросить руководителя, у которого что-то не получилось » в чем дело», то, как правило, идет ссылка на человеческий фактор. Человеческий фактор, вроде, что-то вредное. Суть человеческого фактора — как тут можно прогнозировать чужое поведение, как тут можно кем-то управлять, человек вот такая сложная машинка, хочет, делает, а хочет не делает.
Ну, да, действительно, у человека есть свобода воли, свобода выбора. Что это означает? Допустим, вы мне даете поручение что-то сделать, а я могу отнестись к вашему поручению по-разному. Идея первая — я могу включить голову, ответственно подойти к вопросу, и блестяще выполнить ваше поручение, как говорится, в меру своего разумения. Идея вторая противоположная, я могу, как говорят, забить на ваше поручение, просто забить. Ну, естественно, я вам так не скажу, я вам чего-нибудь расскажу, что у меня не было времени, не получилось, там, встретились препятствия. В общем, то, что вы, наверное, сами периодически слышите.
Ну, и наконец, промежуточный вариант, я могу поработать, что называется «на пол ноги», то есть, поработать, но так, как говорят спустя рукава, работу сделать плохо шаляй-валяй, тоже привести что-нибудь в оправдание. То есть, у меня есть свобода выбора. Идея первая, раз у меня есть свобода выбора, значит мной никак нельзя управлять. Идея вторая, раз у меня есть свобода выбора, то вы должны учитывать это при управлении. А за то, какую модель поведения выбрать, в том числе играет роль такая часть системы корпоративного управления, как власть.
Да, кстати, коллеги, имеет ли власть отношение к управлению? Ну, наверное, вы скажите, что имеет. Я спрошу — а какое? Какова функция власти в системе корпоративного управления? Я, в общем-то, материалист, и некоторое инженерное прошлое приучает меня к тому, что если мы говорим о двигателях, то там не может быть какой-то детали с надписью «А.Х.З», то есть, каждая деталь должна иметь какое-то назначение, иначе это будет какая-то очень странная конструкция. Какова же функция власти в системе корпоративного управления. Я воспринимаю власть, как своеобразный источник энергии для всех остальных элементов системы корпоративного управления. И в том числе, для менеджмента. Вы мною управляете, и поле власти очень сильно влияет на мое поведение.
Давайте вернемся к идее, что вы мне делегируете задание, и не знаете, как я к нему отнесусь, а мы говорили, я могу так к нему отнестись, могу так, могу так. Ну, вот представим себе дано, что ваше поле власти прочное, правильно настроено. Итак, вопрос. При прочной власти какой я, какое отношение к работе, а скорее всего выбор? Ну, да, вопрос будет однозначный — первый. То есть, я предпочту включить голову, и ответственно отнестись к работе. Почему?
А вы мне объясните наверняка, ну если власть прочная, то собственно соскакивать с темы мне и в голову не придет, я прекрасно понимаю, что если власть прочная, то вы знаете, что мне поручили, отвертеться у меня не получится, отболтаться при прочной власти как-то не получится, придумать что-нибудь не получится. Шансов, что источник власти забыл о своем поручении — вряд ли. И скорее всего, я предпочту первый вариант выбора, то есть, я могу выбрать любой из трех вариантов, но предпочту выбрать первый, потому что хорошо знаю, чем закончится выбор второго и третьего вариантов.
Да, знаете, говорят, что дилетант выбирает поступки, а профессионал выбирает последствия. И у руководителя очень благородная задача — помочь людям сделать правильный выбор. Чем, каким образом? Настроить поле власти, и показать им последствия выбора раз, выбора два, выбора три. То есть, мы не можем помешать человеку выбрать, мы можем хорошо предсказать ему последствия, и за это отвечает власть.
Инструменты профессионального менеджмента
Это, кстати, не единственный инструмент, формирующий мое отношение к работе. Другой инструмент это такая компетенция, как делегирование. Потому что от того, как вы мне поручаете, что вы говорите, как вы говорите, что содержится в вашем поручение, тоже зависит мое отношение к работе. Говорят, что четко поставленную задачу легко сделать, и трудно не сделать. Почему легко сделать — потому что она четко поставлена. А почему трудно не сделать — ну, потому что когда задача четко поставлена как-то свинтить, схалтурить, ну, достаточно сложно, и в голову не приходит, уж больно рисковано. Таким образом у нас формируется такой своеобразный «тяни-толкай» или векторная диаграмма. А именно, мы формируем отношение человека с одной стороны полем власти, которое так как бы изначально формирует как человек будет воспринимать, а с другой стороны мы, как бы некий такой штамп — это делегирование.
Но, чтобы правильно делегировать руководитель должен использовать еще одну компетенцию, которую я называю планирование. Ну, это не новое слово, все мы его, наверное, так или иначе, знаем. Потому что управленческое планирование оно отвечает за что — за формулировку цели, за расстановку приоритетов, за расчет ресурсов. И когда руководитель умеет планировать — кстати, не означает, что он лично этим занимается, он может что-то поручить и сотруднику. Но в конечном итоге появляются и цели, и приоритеты, и расчет ресурсов.
Так вот, если руководитель не умеет планировать, то делегировать ему достаточно трудно. Потому что у него скорее всего его мысли, хотелки, мечталки и вопилки они не отформатированы должным образом. Простейший пример, достаточно часто встречающаяся ситуация — руководитель говорит подчиненному «сделай это срочно», ну, какое -то задание, это, неважно какое задание, большое-маленькое, длинное-короткое, и подчиненный часто говорит, «да, хорошо». И всегда любопытно, а до чего они сейчас договорились. Что такое срочно? Ведь срочно может иметь как минимум три версии. Первое — срочно означает, бросай всё, и делай это. Срочно может означать — как только ты закончишь вот то, что делаешь сейчас, немедленно приступаешь к тому, что я тебе поручил. Срочно может иметь и такую версию — вот когда переделаешь всё, что я тебе дал, тут же приступай к этой работе.
Итак, руководитель говорит, «сделай это срочно», и подчиненный говорит «хорошо». До чего они договорились, какой из трех главных режимов будет работать, кто это знает. Ну, хорошо, если в компании есть глоссарий так называемый, словарь, где слово срочно означает конкретные вещи, но это редко, это очень профессиональная тема, как бы, когда глоссарий, когда автоматические команды есть. В остальных случаях у каждого свое представление, и до чего они договорились неизвестно.
Кроме того, если задать руководителю вопрос, а скажи, пожалуйста, когда это будет выполнено, он ответит, — «я сказал, что срочно». А я опять спрашиваю, — «всё-таки, когда, дата». Он опять, — «я сказал чтобы срочно, видимо, там, в ближайшее время». Но просто в календаре нет такой даты «ближайшее время», или нет даты «срочно».
И вот эти все ляпсусы возникают именно из-за того, что руководитель не умеет планировать. Поэтому первая компетенция — это планирование. А вторая компетенция это делегирование. И эти компетенции связаны.
Ну, и наконец, третья компетенция, завершающая, это, конечно, контроль. Контроль непростая компетенция, дисциплинирующая функция, принуждающая функция. Её никто не любит. Её не любит сам руководитель, ну, он опасается, что конфликты какие-то будут, что он что-нибудь раскопает, придется снова думать. Ну, и контроль не любят подчиненные, потому что кому нравится, когда их контролируют, когда думают — раз контролируют, значит, не доверяют. Контроль свидетельствует о недоверии.
На самом деле контроль и доверие это вообще разные вещи. Доверие — это вера. А руководителю нужна не вера, а уверенность. Эти слова вроде бы однокоренные, но уверенность базируется на знаниях, а вот доверие на вере. Вера и рациональные знания рационально материальны, поэтому, конечно, руководитель должен верить, но обязан контролировать. Говорят, что доверять нужно тому, кого контролируешь. То есть, доверять можно тому, в ком уверен.
Итак, три компетенции, планирование, делегирование, контроль. Это вот такие нюансы. Мы говорим о профессиональном управлении. Кстати, что такое профессиональное управление. Если спросить вас, умеете ли вы делегировать, вы, скорее всего, ответите да. Почему? Ну, каждый день это делаете, в конце концов, раз до сих пор живы, значит, умеете.
Профессиональное и любительское управление
Давайте подумаем, а на каком уровне ваше умение, любительском или профессиональном. Вообще, вы кто любитель или профессионал. А в чем разница? Ну, говорят, профессионал имеет опыт, но любитель тоже может иметь опыт. Давайте такой пример приведу. Каждый день по два часа играю в баскетбол, сам, ну, с друзьями, хорошо. Без тренера. Сам с друзьями. Вопрос. За год я стану профессионалом — нет, а за пять — нет, а за десять — нет. Почему? То есть, у меня есть опыт, я опытный любитель, я играю в баскетбол каждый день по два часа. Хорошо, по восемь. Все равно не стану профессионалом. Почему?
Потому что нет методики. И скорее всего в результате пяти- или десятилетней игры я, конечно, разовью ОФП какое-то, я, там, буду лучше двигаться. От этого будет польза. Но профессионалом я не стану, потому что нет методики, и скорее всего за эти 10 лет я закреплю какие-то неправильные действия. Если меня потом дать в руки тренеру, он в ужас придет, скажет, — «господи, тебя же переучивать надо, у тебя всё неправильно, у тебя появились неверные стереотипы поведенческие, привычки, шаблоны, ты все делаешь не так, да, ты бегаешь хорошо, здорово, но тебе до профессионала далеко». Недаром говорят учить легче, чем переучивать. Потому что когда надо учить, еще никаких шаблонов нет, а вот когда надо переучивать, то шаблоны поведенческие уже есть.
Так вот, конечно, профессионализм невозможен без опыта, но вполне возможен опыт без профессионализма. Итак, всё-таки, какие отличия любитель или профессионал. Интересный вопрос. Ну, на мой взгляд, существует такое понятие, как автоматизм. И существует автоматизм первого уровня, и существует автоматизм второго уровня.
Что такое автоматизм первого уровня. Автоматизм первого уровня это действие, которое неосознанное, основано на рефлексе, интуиции, и закрепленное. Это интуитивное движение, привычное. Ну, например, допустим, я не занимался ни боксом, ни карате, допустим, и кто-то на меня замахнется, захочет нанести удар, возможно ли, что я даже особенно ничем не занимаясь всё-таки как-то отмахнусь. Ну, чисто рефлекторно, какое-то движение руки, уход в сторону, да. Это будет какой автоматизм, какого уровня? Первого. Ну, какое-то интуитивное движение, что-то я видел в кино там.
А если я занимался боксом или какими-то там еще рукомашиствами-дрыгоножествами, не знаю, карате, там, ушу, еще какие-нибудь истории, тайский бокс, то уже у меня будет блок, и уже у меня будет отработанный уход. Это будет автоматизмом второго уровня. То есть, автоматизм второго уровня, это автоматизм, который появляется в результате целенаправленного обучения, и потом закрепляется в навыки. Кстати, наверняка, вы все водите автомобиль. Вот у вас автоматизм второго уровня, потому что никто не родился с умением водить автомобиль. Все учились этому, и постепенно появился этот навык.
Так вот, у любителя автоматизм первого уровня, у профессионала — второго.
Теперь вернемся к делегированию. Так вы любитель или профессионал? У вас было обучение? Постепенный перевод знаний в навык. Да или нет? Подозреваю, что нет. Вам просто, делегирование так же понятно, как понятно как мяч в баскетболе — прицеливаешься, бросаешь, какие проблемы. Ну, да, может быть, я даже в кольцо попаду. Так делегируешь — взять работу и дать подчиненному, да? Поручить. Да, что тут такого. Вот работа, и я тебе говорю, товарищ, вот бери и делай, вот надо вот это. Я делегирую. Ну, в общем, да, делегирую. Вопрос это какое делегирование? Ну, скорее всего, это любительское делегирование. Человек что-то сделал, ну, повезло, мяч в кольцо попал. Что в этой жизни не бывает, да?
А еще в чем разница между любителем и профессионалом? Профессионал всегда может объяснить методику. Профессионал всегда знает, что делать и как делать. Любитель — нет. Если любителя спросить, опиши свою методику, он не опишет, потому что её нет, она интуитивная, он не может объяснить её, он не может рассказать её, он не может показать. Спросить у руководителя, — «ты умеешь делегировать, да, объясни методику». Скорее всего, он будет здорово озадачен. Ну, может быть, он начнет что-то придумывать, вспоминать из прочитанного, то есть, он начнет выкручиваться. Ну, скорее всего, внятной методики у него нет.
И еще есть один признак профессионализма. Человек может не просто объяснить, что делать, как делать, человек может еще и объяснить, ПОЧЕМУ нужно делать именно так. Это действительно признак профессионала. Профессионал знает ответ на вопрос «почему». А почему он знает ответ на вопрос «почему»? Потому что профессионал знает принцип, физику процесса, поэтому он может объяснить, надо делать так, потому что. Если человек не может объяснить физику, а просто осознает что и как, то это не профессионал, это такой натасканный попугай. Такой человек хорош на конвейере, да, когда он знает, что крутить, но он не знает, почему крутить, да, собственно ему это и не нужно. Он знает, что крутить.
Годится ли это для руководителя? Ну, я думаю, что это недостаточный, всё-таки, уровень. Потому что если ты не знаешь ответ на вопрос «почему», ты всегда заперт в последовательности, то есть, ты не можешь импровизировать, ты не можешь подбирать методики, ты не можешь ничего, потому что ты не знаешь принцип.
Теперь вернемся к вопросу делегирования. Умеете ли вы делегировать? Допустим, вы говорите да, как говорят большинство. А я следом спрашиваю, а вы можете описать вашу методику делегирования, или методику контроля. Например, от чего зависит выбор частоты контроля. В каких местах, на каких участках работы правильно контролировать. Не пытайтесь сейчас интуичить. У вас есть четкая схема? Ответ — да, ответ — нет. Если есть — вы профессионал, если нет — вы любитель. Может быть успешный, потому что любитель-профессионал может объяснить свою логику, любитель нет, у любителя логика интуитивная, может быть, не плохая.
Я обучаю профессиональному менеджменту тех, кому это интересно, разумеется.
Главная задача руководителя
Ну, теперь вернемся к некоторым, наверное, общим вещам, да. Итак, а в чем заключается главная задача руководителя. Главная? Если так спросить. Потому что у руководителя есть обязанности управленческие, есть компетенции, инструменты, которыми он работает, и выполняет обязанности. Кстати, можете себя спросить, вы знаете какими инструментами работать. Я назвал три — планирование, делегирование, контроль, но это не все компетенции. Есть и другие. Так вот, есть обязанности управленческие. Вы их знаете? Вы можете назвать свои обязанности в области управления, которые для вас бы имели какой-то содержательный смысл? Может быть, да, может быть, нет. Профессионалы знают свои обязанности? Думаю, что да. Любитель — да, нет, он просто управляет. В принципе, маленькому мальчику понятно как управлять. Если спросить маленького мальчика изобрази начальника, он справиться? Конечно, он надует щеки, сделает важный вид, выпятит живот, и начнет раздавать ценные указания. Даже 5-летний ребенок справиться, вроде, идея интуитивно понятна.
Так вот, а в чем главная задача руководителя. С моей точки зрения, руководитель должен обеспечить профессиональную эксплуатацию всех активов, в том числе подчиненных. Подчиненные это актив, актив одушевленный, но это не имеет значения. Я считаю, что от профессиональной эксплуатации вреда не будет, на то она и профессиональная. Профессиональная эксплуатация не предполагает порчу объекта. Да. По крайней мере, случайной, на то он и профессионал. Профессиональный инженер не испортит оборудование. Профессиональный руководитель не будет зря гнобить подчиненных. Зачем? Нерационально. Я считаю, что профессиональная эксплуатация не вредит. От профессиональной эксплуатации компания будет прибыльной, а людям только лучше. Лучше, не в смысле легче. Тем, кто занимался спортом, знают, в профессиональной спортивной команде не факт, что легко. Там есть свои правила, они не всегда уж прям такие благостные.
А кстати, приходилось ли вам слышать жалобу на плохих подчиненных? Дескать, а что я могу сделать, вот такие у меня люди, вот так они работают, где я вам возьму других. А вы знаете, люди работают так, как ими управляют. 90% людей работают так, как ими управляют, 10 % всегда работают хорошо. Есть такие люди, подарок судьбы, они плохо работать не умеют, с этим вы, наверное, сталкивались. Довольно часто процентаж таких людей исчерпывается самим руководителем. Поэтому руководителю часто трудно понять подчиненного, и он управляет им, то, что называется, я называю это проективная ошибка, он управляет подчиненным как бы в стиле, вот если бы мне так сказали, то я бы поступил таким образом.
Да, вы, может быть бы, так и поступили, а подчиненный — не факт. Поэтому не нужно прописывать подчиненным какие-то свои качества. Это лишнее. Итак, руководитель должен управлять, потому что как он управляет, так люди и работают. И еще говорят, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. А у профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает. Потому что одни работают, так как нужно в управлении, вторые — на пути к этому состоянию, а третьи уволены. Зачем держать человека, который не работает так, как нужно, и более того, не показывает положительной динамики, зачем на него тратить усилия, такой человек лишний.
Да, кстати, вы можете, наверное, сказать, да вот уволить это непросто, где взять нормальных людей. Вы знаете, подскажу еще одну историю. Не бывает плохого рынка труда, а бывает неправильно организованный подбор персонала. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Это бывает. Но дело не просто в словах, потому что если у нас острая конкуренция за трудовые ресурсы, то мы должны в компании научиться за них конкурировать, а не жаловаться на плохой рынок труда. Это немножко разные положения.
Кстати, мы говорили, у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Если человек нерентабелен в управлении, а каждым можно управлять, собственно, почему он у вас работает. Вот такая вот история. Люди работают так, как ими управляют. И кстати, всё, что происходит в вашей структуре, происходит либо благодаря вашим действиям, либо благодаря вашему попустительству. Само в структуре не происходит ничего. И с моей точки зрения ссылка на плохих подчиненных, является росписью в профнепригодности.
Ну, сейчас во многих экономиках время не самое радостное. Что делать? Что делать с экономикой, я, откровенно говоря, не знаю. Экономика для меня немножко как погода, её можно предсказывать с той или иной точностью, но влиять на нее довольно сложно. Поэтому, что поможет компании при любом раскладе — точное управление, точное.
Я говорю не о результативности, не об эффективности, потому что если управление точное, то вы можете загнать компанию в любую интересующую вас цель, и в любой физически возможный набор параметров. Но если у вас управление не точное, то какие бы вы решения не принимали, люди будут работать не так, как нужно, и в конечном итоге не будет результата. Ведь руководитель получает результат, используя труд подчиненных. Используя — не надо бояться этого слова. Руководитель должен использовать труд подчиненных. Ну, можно говорить так, можно не говорить, но я за то, что нужно вам хотя бы знать правду — руководитель использует труд подчиненных, руководитель эксплуатирует подчиненных. Он должен это делать профессионально, и тогда появиться прибыль. А если прибыли нет, то что.
Кроме того, мы с вами, в какой-то мере, обречены на профессионализм управления. Почему? В большинстве стран бывшего Союза, будь то Латвия, будь то Беларусь, будь то Литва, будь то Грузия, будь то Казахстан, рабочая сила дорожает. А у вас? Наверное, тоже. Но дорожает рабочая сила не адекватно. Во всех странах рабочая сила дорожает быстрее, чем растет её производительность. По сути в вашем распоряжении оказывается постоянно дорожающий станок, вот станок дорожает, а не падает в цене, а работает он так, как умеет. И вопрос. А как быть?
Стоимость станка, то бишь человека, зависит от рынка труда, на него опять мы повлиять не можем. Рынок труда, даже если он временно тормозиться плохой экономикой, всё равно идет вверх. Значит, у нас станки будут дорожать. Как быть? А у меня ответы есть. Он может показаться банальным, мы ничего не можем сделать с дорожающим активом, но мы можем, чтобы управленческая квалификация нас и наших подчиненных руководителей, росла быстрее. То есть, люди работаю так, как ими управляют, значит, мы можем обеспечить производительность только качественным управлением. Такая вот идея, только качественным управлением, мы не можем повлиять на стоимость станков, но мы можем учиться управлять, чтобы, как сказать, управленческая квалификация росла быстрее. И тогда в конечном итоге мы получим должную прибыль, благодаря производительности. Если производительность низкая, то прибыль взять негде, актив будет дорожать, и в конечном итоге ничего хорошего не получится.
В кризисное время в ряде существующих компаний пытаются снизить зарплату или платить меньше, но это не самый лучший путь, потому что, что толку, что у вас будут работать дешевые бездельники. Вы снижаете зарплату, а люди, не обязательно уволятся из компании, они могут считать, что раз вы снижаете зарплату, они могут начать хуже работать. Вы можете, конечно, считать, что они в кризис будут бояться потерять работу, поэтому будут работать. Да, но все равно они будут работать не производительно, а от того, что у вас будут работать невысоко оплачиваемые бездельники, еще раз говорю, прибыль у вас, скорее всего, не появится. Ну, так вот, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. На какие-то полгода это может как-то вас в чем-то порадовать, но это, конечно, не вариант. Итак, нам нужна точность управления, и в суровое время нужно кампании, в первую очередь, заниматься повешением точности управления.
Точность управления
От чего зависит точность управления? В первую очередь, она зависит от управленческой квалификации. Потому что, опять же, таки люди работают так, как ими управляют. А где формируется неточность управления? Когда человек что-то делает не вовремя, когда человек что-то делает не так, когда человек вообще что-то не делает, в конечном итоге получается, что управление не точное. Мы никак не можем предсказать, каков будет результат. И очень часто вместо результата нам приходится слышать рассказы о том, почему телега не доехала. У вас такое бывает? Вместо результата вам рассказывают о чем-то, как правило, о борьбе с трудностями. Такая вот идея. Да, рассказ, конечно, вместо результата это интересно, но ведь в итоге это ваши деньги. Когда результат получается на два дня позже, на неделю позже, когда он получается не такой как надо. Кто это оплачивает? Вы. Люди то зарплату получают? Получают.
Да, кстати, и еще один такой момент. Иногда, когда спрашивают руководителя, что нужно, чтобы люди хорошо работали — руководитель отвечает, нужна мотивация, главное это мотивация. Так вот, это не главное. Мотивация она может быть трех видов.
Существует такая нравственно-этическая мотивация. То есть, человек работает хорошо, потому что плохо работать не готов. Есть такие люди. Мы уже говорили. То есть, он сам себя мотивирует, если он что-то сделает не так, то он сам будет расстроен. Такая мотивация встречается редко, как мы говорили, 10% людей. А у остальных бывает мотивация двух видов.
Одна, так называемая, мотивация достижений, человек хочет получить деньги, премию, доброе слово, карьерный рост, просто хочет достигнуть каких-то результатов, да. То есть, он настроен на достижения, он этим мотивируется, есть такие люди. Другие люди мотивируются, есть такая мотивация избегания, то есть, человек работает хорошо, потому что хочет избежать неприятностей, наказания, порицания, гневного взгляда, там, потери репутации, мотивация избегания.
То есть, руководитель должен уметь обеспечивать все виды мотивации. Но, что он должен учесть еще? Мотивация это не какой-то волшебный порошок Урфина Джуса из сказки «Волшебник Изумрудного Города», но руководителю кажется, что мотивация это вот что-то такое, волшебный порошок, который избавит его от управления. Если людей замотивировать, то они буду хорошо работать? Не будут. Во-первых, зачастую, какая-то мотивация, довольно трудно сделать, ведь есть работа неприятная, неинтересная, рутинная, скучная. Можно ли на них замотивировать человека?
Вы знаете, мои коллеги тренеры очень любят рассказывать про Тома Сойера, дескать, вот видите как вот, можно даже забор красть заинтересовать людей, вот волшебная сила мотивации. Вообще-то, история про Тома Сойера, это не история мотивации, это история обмана. Что сделал Том Сойер с друзьями, он обхитрил, а попросту говоря, развел, да, развести какое-то количество людей один раз можно, ну, два. Но вряд ли Том Сойеру удалось бы вести работы по покраске забора таким путем, скорее всего, второй раз при слове «забор» ему б друзья морду набили. Поэтому Том Сойер это никак не история мотивации. Это разводка, разводка, разводка.
Давайте представим, что я работаю по любимой специальности, я работаю в кампании, от которой я в восторге, что у меня прекрасный руководитель, достойный человек, как говорил Конфуций «благородный муж». Вопрос, даже в этом случае, а эта ситуация близка к идеалу, все ли работы меня будут мотивировать? Нет. А можно ли сделать так, чтобы все мотивировали? Нет. А вдруг у человека нет настроения, а вдруг у человека дома какие-то сложности. Да, мы ему, конечно, можем сказать оставить сложности дома, но человек все равно притащит на работу, он же человек. Никакой мотивацией вы это не перебьете.
Дисциплина и принуждение
Это я к чему, что кроме мотивации, есть такое понятие как дисциплина. А чем дисциплина обеспечивается? Принуждением. Ни одна система управления не может работать без принуждения. Да, правда, вы не в одном учебнике по менеджменту не найдете главу, как эффективно принуждать персонал. Там говорят, персонал надо мотивировать, его надо раскрывать, нужно сеять разумное, доброе, вечное, нужно там уметь людей заинтересовывать. Да, это всё нужно. Но кроме этого, нужно уметь принуждать.
Не надо бояться принуждения, любое правило — это принуждение. Да, табличка «не курить» является принуждением — да, светофор является принуждением — да. Не надо бояться принуждения, нужно уметь его профессионально осуществлять. И, конечно, принуждение не должно превращаться в грубость, в хамство, в унижение, в глумление, в чморение, опускание, ну, и в другие неприятные вещи. Ну, лучше, конечно, без этого. Принуждать нужно уметь. А для того, чтобы уметь, руководитель должен немножко разобраться с собой.
Дело в том, что идея принуждения противоречит внутреннему стремлению быть хорошим человеком. Ну, большинство людей считают себя хорошими людьми, и хотят ими быть. Но, понимаете, образ хорошего человека он не очень совмещен с образом профессионального руководителя. Ну, да, есть фраза «хороший человек это не профессия», но не в этом дело, что это не профессия. Хороший человек, почему хороший? Ему симпатизируют, ему рады, он никому не мешает, он, в том числе, не требует, но ведь руководитель иногда и требовать должен, и, ну, как бы, оказывать определенное давление, да. А это несовместимо с образом хорошего человека. И руководителю надо один раз с этим разобраться, потому что если он будет стремиться стать хорошим человеком, он может и не стать хорошим руководителем. Потому что стремление быть хорошим человеком будет удерживать его от действий, которые необходимы руководителю.
Вот, допустим, я опоздал, а мой руководитель — хороший человек, легко ли ему будет мне сделать замечание. Он, конечно, с одной стороны будет понимать, что надо как-то чего-то сказать Александру, а с другой стороны будет этого стесняться, чтобы у Александра не испортилось настроение, чтобы Александр на него с укором не смотрел, чтобы Александр не сделал какое-то обиженное лицо. Потому что если у Александра будет обиженное лицо, у хорошего человека что возникнет? Чувство вины.
И он не хочет испытывать чувство вины, и мы не хотим испытывать чувство вины. Поэтому стремление быть хорошим человеком часто противоречит идеи профессионального управления. Поэтому руководителю, еще раз повторюсь, надо немножечко разобраться кем он хочет быть. Он хочет быть профессиональным руководителем? Ему придется забыть про образ хорошего человека. Руководитель должен делать много того, что хороший человек не делает. Это не значит, что руководитель должен быть каким-то гадским гадом. Но есть такая знаете метафора — если руководитель не говно, то это говно руководитель.
Ну, об звании говна можно рассуждать по-разному. Что я имею в виду. Возможно, у вас был такой эпизод. Вы что-то не так сделали, а ваш руководитель это увидел. Ну, понял, вывел вас, что называется, на чистую воду, и, может быть, даже как-то не ругал, а просто сказал: — «Так, ты понял, пошел и всё переделал». Мы пошли, вышли за дверь, и в сердцах, что мы сказали: — «Ах, какой профессиональный руководитель!» Или мы сказали: — «Вот, ведь мудак!» Да. Ну, это комплимент. И еще говорят, что если хотя бы один подчиненный, хотя бы раз в день не называет вас мудаком, то вы просто не на своем месте. Ну, это, конечно, не обязательно, ну так. Потому что профессиональный руководитель как-то должен что-то делать такое, что мешает людям вести себя комфортно. Человек хочет вести себя комфортно, и у руководителя, и у подчиненного условно разные настройки, понимаете. Подчиненный хочет комфорта часто, он хочет хорошо жить, но не хочет ради этого достаточно сильно трудиться.
Кстати, сталкивались ли вы с тем, что люди не хотят зарабатывать деньги? Получать хотят, хорошо жить, в принципе, хотят, но видимо не настолько хотят, чтобы трудиться. Значит, одной мотивацией опять не обойдешься. Вы же не можете бесконечно повышать ставки. Ведь есть ситуации, когда люди получают деньги, но вовсе не считают, что что-то должны делать. Вернее, они готовы что-то делать, но, знаете так, чтобы не выходить из зоны комфорта. Вообще, 8 часов бездельничать трудно, хотя, наверное, есть отдельные ухари, но человек, приходя на работу, просто со скуки будет что-то делать.
И, всё-таки, он не настолько отморозок, он обязательно готов что-то делать, но готов он это делать так, чтобы не очень устать. Как в анекдоте «вдруг война, а я усталый». И получается что, если руководитель будет создавать какую-то комфортную обстановку, подчиненные с радостью эту обстановку используют, они что-то будут делать, но это не будет нужная нам производительность. Потому что нужная производительность это всегда работа, что называется, работа с мокрой спиной, это опять, как профессиональная тренировка, она не бывает легкой, она всегда человека подводит к зоне дискомфорта.
Вот, поэтому, опять же, одной мотивацией не обойдешься. В системе управления обязательно должно быть принуждение, и руководитель должен грамотно комбинировать эти два вектора — мотивацию и принуждение. Но и мы помним с вами, что часть людей мотивируется избеганием, они работают чтобы, готовы что-то делать, чтобы не получить какие-то неприятности. Но это такие базовые вещи, то, что я называю аксиоматикой, да. Аксиоматика профессионального управления.
Административные и лидерские компетенции
Управленческие компетенции можно разделить на, так называемые «Administration skills», административные, и лидерские. Вообще, о лидерстве ходит много мифов, лидерству хотят учиться. Существует мифология, дескать, я стану лидером и люди будут хорошо работать, или мы выучим людей, сделаем из них лидеров, и они сами начнут хорошо работать. Ко мне достаточно часто поступают такие заказы на корпоративное обучение лидерства, да. Вот, нам нужен семинар по лидерству. Зачем? Ну, вот у людей мало ответственности. Я говорю, а вы считаете, что нужно им рассказать, что нужно быть ответственными, неизвестным новым способом вызвать у них новые лидерские качества, и они начнут ответственно работать? Это миф.
Что такое лидерство. Ну, определений, конечно, очень много у этого слова. Я считаю, лидерство это умение влиять на других людей силой личности. Личность, вот как бы так, без погон, без полномочий — личность на личность. И, конечно, руководитель это должен уметь. Но если опять вспомнить про две группы компетенций «Administration skills» и «Leadership», лидерские, то я бы всегда начинал с аdministration, то есть, с планирования, делегирования, контроля, регламентирования, я бы начинал с настройки поля власти. А уже потом, в качестве тюнинга, учился бы лидерству, но это моя такая точка зрения, да.
Хотя, конечно, вот, делегирование, контроль часто учить не интересно. Когда руководителю предлагаешь изучить делегирование профессионально, а он как-то так, не вдохновляется, ну, то ли, дескать, я уже это умею, мне нужны более интересные вещи. Да, но интересные или профессиональные? Далеко не все профессиональные вещи интересные. Есть множество вещей, которые совершенно, как бы, не интересны, то есть, вкусно не равно полезно, интересно — это вкусно. А есть много полезных методик, и может быть, в них и нет вкусности.
Как тот же контроль. Иногда руководитель… Кстати, не сталкивались с тем, что он говорит, я же не могу всё контролировать. Всё — нет, а всё и не надо. А что контролировать? Когда контролировать? В этом и есть профессионализм. И если люди не делают того, что надо, не делают так, как надо, возможно провалы и в контроле. Помните, мы говорили — планирование, делегирование, контроль. Это к лидерству не имеет отношения, это чистые аdministration skills, и они процентов на 80-90 определяют точность работы подчиненных.
А лидерские компетенции, они как бы являются такими дополнительными, что называется, тюнинговыми. Но, скажу честно, если мы филигранно владеем аdministration skills, и не владеем лидерством, то управление будет точным, но таким немножко мертвым, ему немножко не будет хватать тонкости, правильности. Оно будет таким слишком механистичным, точным, но механистичным, и людям в этом управлении будет неуютно. Поэтому Leadership, лидерские компетенции являются дополнением.
Но с другой стороны мы можем создать в кампании модель компетенций, решить, что руководители низшего звена обязаны владеть вот этими компетенциями, руководители среднего — вот такими, руководители высшего звена — такими. Потому что чем выше человек в иерархии, тем, наверное, большим количеством компетенций должен владеть на профессиональном уровне. На профессиональном. Мы уже говорили, профессиональный уровень предполагает четкую структуру знаний, четкое понимание логики применения знаний, и возможность объяснить методику, причем не выкрутиться, а именно объяснить.
Ну, вот так. Примерно мой взгляд на менеджмент. Руководитель это профессия. Проблема в том, что не одну профессию нельзя познать через восемнадцать правил, три фишки, пятнадцать главных секретов. В чем главный секрет? В том, что ни в одной профессии нет главного секрета. Подумайте, хоть у одной профессии главный секрет есть? Вы спрашиваете, там, талантливого гончара, что главное в вашей профессии, почему у вас получаются такие кувшины, крынки. Что он говорит? Главное — любить свое дело.
Ну, да, это важно, но этого же недостаточно, это какой-то такой фоновый инструмент. Ни в одной профессии нет главного секрета. Ни в одной. И в менеджменте тоже нет главного секрета, поэтому когда мы вместо изучения матчасти, вместо системного подхода, начинаем искать фишки, типсы, типа там 25 правил управления, 15 советов управленцу, это всё бред. Представьте себе книгу, которая бы вмещала, там, 10 секретов строительства моста, или 15 секретов хорошего сварщика, ну не может быть такой книги, это вам скажет любой специалист. А вот про менеджмент ходят легенды, что менеджмент можно изучить через 8 правил, 15 правил. Поверьте, нет, нельзя. Это иллюзия.
И я предлагаю системный подход к менеджменту, не через фишки. Руководитель, который хочет решения, но не хочет изучать способы получения решений, тот, кто пытается получить ответ, а не готов изучать математику, думаю, не созрел, чтобы быть руководителем, потому что он просто не понимает, как устроен мир, и не хочет понимать, у него капризы — «я хочу 5 советов». У меня часто спрашивают, а какой Вы можете дать главный совет, я говорю, главный совет — стать профессионалом. А профессионал не ищет главного совета, он изучает матчасть, он изучает методики.
Вот такой мой подход. Я понимаю, что кому-то это может не нравиться. Слава богу, я не монополист в области менеджмента, и есть множество подходов, а индустрия «жри, что хочешь, и худей лежа на диване» она имеет миллиардные обороты, конечно. Да. Поэтому желающие могут найти соответствующих авторов. Я же советов не раздаю, рецептов не раздаю, я обучаю профессиональному менеджменту.
Источник: YouTube
Связанные материалы >> кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой продакт менеджер, продуктовая аналитика, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, тайм менеджмент.