Данная статья это текстовая версия онлайн-беседы Владимира Тарасова и Александра Фридмана, которая прошла в марту 2018 года. Из беседы ты узнаешь, чем регулярный менеджмент отличается от других типов менеджмента, почему он так сильно зависит от национальных особенностей и каково его современное состояние в русскоязычных компаниях.
Содержание
- Технологическое и психологическое направления
- Регулярный менеджмент и менталитет
- «Манипуляционный менеджмент»
- Современное состояние регулярного менеджмента
- Мера уважения при обучении
Технологическое и психологическое направления
А.Ф.: Добрый день Владимир Константинович.
В.Т.: Добрый день Александр. Рад с вами пообщаться, потому что из-за нашей занятости наш разговор с вами времени особо не имел. В моей картине мира вы занимаетесь регулярным менеджментом, то есть преподаете и успешно его налаживаете в различных компаниях. В частности «Социологистик» очень вам благодарны за то, что вы делаете.
А моя сфера это персональное управленческое искусство. Я стараюсь повысить эффективность руководителя как личности, в управлении людьми. А вы налаживаете системы, технологии управления в компании. Я вас правильно понимаю?
А.Ф.: Немного подкорректирую. У меня есть два направления. Одно — работа с компаниями, как консультант (где я касаюсь всего механизма корпоративного управления). А семинары я провожу, в том числе и по управленческим компетенциям. Но, они больше на инструментальном уровне. Я с личностью работаю намного меньше чем вы. Рассуждают так: если человек, не имеющий противопоказаний, учится профессионально делегировать технологически, то будет уже лучше. Хотя, несомненно, если он личностно разовьется в нужную сторону — это будет еще лучше.
Я разделяю компетенции на технологический ящик и психологический ящик. Я делегирую работу — мне надо правильно изложить суть вопроса, принять у вас обратную связь, убедиться, что вы что-то поняли. Но, это технологический аспект. А если я туда вложу еще и правильные эмоциональные моменты — вам будет приятно и комфортно общаться. Вы почувствуете какое-то воодушевление. Это несомненно будет гораздо лучше.
В.Т.: Если представить вашу и мою области в виде кружочков, то частично они пересекаются. Но, основная часть лежит в области технологии.
А.Ф.: Если откровенно, то я чувствую себя там немножко более уверенно, чем там где вы. Туда я аккуратно захожу, но не топчусь.
Регулярный менеджмент и менталитет
В.Т.: Мне интересно поговорить по той части, которой я не занимаюсь. Естественно, у меня к ней большой интерес и любопытство.
Где-то в начале 70-х годов запустился «ВАЗ», и начал производить машины. Их было, на то время, было где-то 700 000. Вначале всё поставили итальянцы. Там были итальянские инструкторы и итальянский менеджмент. Потом они всё передали в наши руки. Естественно, что они дали технологии и поставили регулярный менеджмент. Но что показала жизнь? После того как итальянцы ушли, качество потихоньку начало падать. Ну и получился наш родной автомобиль.
Регулярный менеджмент поставлен, технологии поставлены, одно с другим хорошо увязано. Почему происходит такое сползание качества? Это сполз регулярный менеджмент, или сползла технология? Чего не хватило для того, чтобы поддерживать это качество?
А.Ф.: Картина «АВТОВАЗ» в полной мере мне не знакома. Если позволите, я переведу это в плоскость: «Почему вообще такое происходит в компаниях?». Я роюсь в этой теме с 93-го года. В какой-то момент стал вопрос, который меня спрашивают на семинарах: «Александр, вот вы преподаете западный менеджмент — будет ли он работать в России?» Я для себя нашел ответ.
Есть принципы менеджмента, а есть их привязки с учетом менталитета. Если в голом виде (без учета менталитета) — их нельзя ставить. Я нашел для себя такую ассоциацию, может быть неожиданно, — кулинарное искусство. Есть рецепт, есть базовые технологии. Но, например опытный повар смотрит на то, какая там сковородка (чугунная или алюминиевая), какая плита, для кого он готовит, какое масло. Каждая хозяйка знает, что если взять какой-либо рецепт, и его скрупулезно соблюдать, то на какой-то момент может не хватить муки или воды. И если ты не понимаешь физику процесса — ты разведешь руками и скажешь: «Дурной рецепт!». Если ты понимаешь физику процесса, то ты подгонишь её под рецепт.
Но, Россия здесь ни коем случае не изгой. Потому что американский менеджмент японцы адаптировали себе — Эдвардс Деминг был провайдером. Японцы активно изучали русские подходы, в том числе Гастева. Гастев в мировой истории, по моей информации, впервые дополнил Тейлора. Он сказал, что наш менталитет отличается тем, что мы готовы быть ответственными за всю территорию. А например условно западные — нет. Поэтому наших можно включать правильно, и они будут думать.
И вот японцы изучали методы Гастева и родились кружки качества, которых у Деминга не было. Потому что там другая была доктрина. Но, когда весь мир кинулся изучать японское чудо, провидец Друкер сказал: «Если вы собираетесь управлять японскими методами в чистом виде, то не забудьте завести два боинга японцев». То есть, невозможно скопировать приемчики без учета культуры. И это в каждой стране — везде.
По этому, когда мы в чистом виде пытаемся что-то копировать, без понимания физического смысла — получается пшик.
По моему мнению, а я не являюсь культурологом или историком — мне кажется, что мы (на нашей постсоветской территории), можем договориться о чем угодно, со взаимной готовностью это «сливать». Начальник первый это нарушит, а подчиненные подхватят. Поскольку начальник нарушает, между ними некий коррупционный сговор — молчаливое соглашение. Мы можем договориться о чем угодно, написать любой регламент, но мы оба начнем его сливать завтра. А потом получается, как говорят на востоке, «Иншаллах». Кто виноват, что вот такой Жигули идет? Все всё делают правильно. Хотя все знают, что делают неправильно. Всё правильно будет на бумагах, но не на деле.
В.Т.: Я бы хотел сузить эту тему до конкретного случая. Когда мы имеем дело с ментальностью народа, то это трудновато преодолеть регулярным менеджментом, если он не привязан непосредственно к этому народу.
А.Ф.: Потребуются дополнительные усилия, учитывающие этот фактор.
В.Т.: На одном человеке проще что-то сделать. Я приведу такой пример. Мы были с моей женой Хелле в Копенгагене в 87 или 88 году. Нас пригласили посетить компанию «Тайм-менеджер» — мы посетили экскурсию. У них были очень умные книги. Начальник предложил, чтобы Хелле возглавила их отделение в Эстонии. Мы отказались по двум причинам, неспешно всё обдумав. Первая, и самая важная — это отвлечет Хелле от Таллинской школы менеджеров. Она очень нужна этой школе, и она ей прекрасно руководит. Я боялся, что если она будет руководить этим отделением, то она отвлечется от наших собственных нужд. Но, если положить это на чашу весов — оно еще не перевешивает. А что перевесило?
Экскурсию проводила русскоязычная женщина, которая работала в этой компании именно как экскурсовод. Я случайно увидел, что она постоянно держала в руках книгу и пользовалась ею. Но, я увидел как она ей пользовалась — поперек всех граф писала как в обычной записной книжке. Это вторая причина — капля, которая перевесила, что мы это делать не будем. Наверное «Тайм-менеджер» подходит не для всех.
Для меня это было важно не стой точки зрения, что какой-то человек не пользуется этим — это нормально. Но, это не какой-то человек. Это человек, который водит экскурсии. И если другие видят как он это делает — их энтузиазм снижается. Дискредитация идеи. Их регулярный менеджмент образован классно, но у него образовалась дырка. Дырка, которая говорит о том, что тот, кто пропагандирует — сам не пользуется. Повар всё таки должен иногда питаться собственной пищей. Я хотел бы, что вы разобрали этот случай с вашей точки зрения.
А.Ф.: Я сталкивался с тем, что для некоторых рабочих-мигрантов работающих в России — они не понимают как можно нарушить регламент. Они говорят: «Ну тут же написано?». Отвечаю: «Да». Дальше спрашивают: «Человек подписал?». Опять отвечаю: «Да». Дальше они не понимают. Я им говорю: «Просто у нас подпись не стоит ничего». У нас могут подписать не читая.
В.Т.: Я чуть подправлю. У нас могут подписать не читая — а у них что, всё читают что подписывают?
А.Ф.: Мне трудно судить.
В.Т.: Я уверен — нет.
А.Ф.: Если мы говорим в массе, то мне кажется, что или читают, или технология обеспечивает чтение.
В.Т.: Я думаю, что читает кто-то, кому они доверяют. Не может быть, чтобы топ-менеджер читал все документы.
А.Ф.: Не о том речь. Если сотруднику дают какой-то регламент, и просят прочитать и подписать, то большая вероятность, что он именно прочтет. А у нас сразу переворачивают и спрашивают: «Где подписаться?». И возможно датчанам не пришло в голову, что тот экскурсовод, который должен пропагандировать получив тайм-менеджер (а я помню, что там были подробнейшие инструкции как заполнять) — им в голову не пришло, что человек может писать поперек. Потому что тебе дали инструкцию, ты самый лояльный сотрудник по всем органолептическим признакам — значит ты будешь делать как надо. У нас из первого, второго и третьего четвертое следует не обязательно. Это имеет определенные плюсы и определенные минусы.
По этому, у нас регулярный менеджмент нужно внедрять гораздо более скрупулезно, чем у них. Потому что у них это, как правило, не надо контролировать. А у нас это нужно проконтролировать, ведет ли эта дама тайм-менеджер правильно, и при необходимости провести воспитательную работу, чтобы не писала поперек. У них в этих двух вещах как правило нет необходимости. У нас привыкли ругать, но оставлять в живых. А у них ругать не будут, а могут убрать сразу без «танцев». И человек привыкает, что пока его 8 раз не ударят, то он может спокойно что-то делать.
Не бывает плохого менталитета — бывает непрофессиональное управление. Наша неопределенность дает ряд преимуществ, которых у них нет. Мы готовы действовать: и без регламента, и на свою ответственность, и по неизвестному полю пойти — это дает определенные плюсы. Не бывает односторонних качеств.
«Манипуляционный менеджмент»
В.Т.: Я бы вернулся к вопросу о подписях. Я долгое время был в Америке — пытался учить английский, с переменным успехом. Поскольку мы бы с женой были там долго, то мы купили автомобиль. И для того, чтобы оформить сделку мне надо было прочитать мелким шрифтом страниц примерно 50 страниц. И примерно 50 подписей поставить. Может ли человек в нормальном состоянии и мироощущении всё это прочитать?
А.Ф.: Полагаю — нет.
В.Т.: Насчет чтения: где-то могут другие люди читать — но есть места, где люди точно не читают. Я не буду нанимать юриста, чтобы купить какой-то автомобиль. Там не такая великая сумма — мне юрист дороже обойдется, который всё прочитает и мне всё объяснит. То есть, технологии сегодня сложились такие, что бумаги составляются не для читателя, а для писателя — сделать ему алиби. Это тоже входит в регламенты, вот такие делать вещи?
А.Ф.: Если исходить из европейского опыта, то если мы обращаемся в фирму с определенного уровня репутацией — можно подписывать не читая, с гораздо меньшим риском.
У меня есть такая компетенция — регламентирование. Некоторые процессы нужно регламентировать, до определенной пользы повторения и уменьшения «персоналозависимости». Я всегда выделяю два аспекта:
- Управленческий. Он не должен быть таким, что там «для писателя». Регламент нужно писать просто и понятно. Регламент должен быть актуален и не затруднен в прочтении. Очевидная невозможность изучить порождает недоверие ко всей системе. Профессионализм — это умение написать актуальный, хорошо читаемый и уместный регламент, чтобы ни у кого не возникало вопроса: «А на кой черт это нужно?».
- Юридический. Иногда требует написания регламента «для писателя».
В.Т.: Если мы смотрим, что документ «для писателя» и это дает ему алиби, то проблема алиби вообще серьезная в менеджменте. Для любого менеджера или топ-менеджера актуальна проблема алиби. По этому, не только письменно, но и устно простраивают такие технологии, которые обеспечивают управленческую безопасность. То есть, снятие ответственности за собой принятые решения. Самое примитивное — дать устное указание, потом сказать: «Я тебе этого не говорил».
А.Ф.: «Ты меня не так понял» — в конце концов. И кстати наша поговорка звучит так: «Да. Может быть я так сказал. Но ты же сам должен думать — ты же не мальчик» — это универсальная фраза.
В.Т.: Замок в квартире не гарантирует тебе безопасность, но всё-таки замок ставят — на каком-то уровне безопасность гарантирована. Предполагают ли регламенты обеспечение безопасности топ-менеджерам, за решения, которые они сами же и приняли? Потому что все люди ошибаются. Ошибки могут по-разному воспринять вышестоящие или владелец. Ты можешь считать: «Это ошибка, но у кого её нет?». А он подумает: «Так, ошибся. Всё, до свидания. Следующий пускай приходит». Регламенты этот вопрос обходят стороной или как-то что-то обеспечивают?
А.Ф.: Я попробую ответить, но может немного расширю рамки вопроса, если не возражаете. И, возможно, я вторгнусь в не технологическую сферу, а психологическую — в сферу этики. Есть регулярный менеджмент, а есть манипуляционный. Манипуляционный менеджмент — система построена на обмане. Но, поскольку «операционную систему» мы хотим внедрять сверху вниз, то такой необходимости нет, если в компании есть первое лицо, которое правильно ориентированно. То есть, мы вышли в этику. Как правильно? Правильно — не боятся брать ответственность. Важно чтобы топ менеджер не нарушал чего-либо и не боялся ответственности.
Как определить, какая «операционная система» существует в компании, даже если там никто не знает такого названия? В регулярном менеджменте регламенты пишутся так, чтобы исключить двойное истолкование. Мы говорим об управленческом аспекте — не о юридическом. А в манипуляционном менеджменте регламенты пишутся так, чтобы тот, у кого больше звезд на погонах, мог трактовать их как угодно — это четкое отличие. Наша «операционная система» прозрачна, логична и понятна. У нас босс не перегревает. Те кто пытаются передергивать информацию — уходят. Остаются те, кто не боится — они знают, что с ними будут разговаривать на языке правил, а не изобретать сущность того, что босс остался прав. Но, при этом, руководитель тоже не ангел — он контролирует.
В.Т.: Да. Но, большинство компаний ни на том, ни на другом полюсе — они где-то посредине.
А.Ф.: Да. По этому, я стараюсь обучать первых лиц и говорю: «Вы сами можете построить «операционную систему». Любая из них имеет плюсы и минусы. Но, если вы строите манипуляционный менеджмент, то знайте, что он имеет много негативных вещей. Если вам не нравится ваша производительность и отношение людей к работе, значит нужно начать с себя, а не с них».
В.Т.: Прекрасно. Но, как вы думаете, какой процент руководителей способны практически последовать вашему призыву?
А.Ф.: Я это оцениваю в 30%. Интересно, что их количество растет. И периодически меня на семинарах спрашивают: «А какой процент так делает?». Я говорю: «Коллеги, это ваш вопрос — быть с большинством, или с меньшинством. Я не проповедую — я рассказываю. Вы свободны в выборе направления, но не в выборе последствий.»
В.Т.: Если первый руководитель подтянулся — он такой. Но, под ним другие руководители. И это не значит, что раз он такой, то они мгновенно повернутся налево или направо. У него будут всякие. Представить что он такой, и топ-менеджмент такой, и средний менеджмент такой — это такая организация где не 30%, а 0.03%. То есть, в реальности, если он такой, то под ним люди немного другие, которые занимаются манипуляционным менеджментом тоже. Что вы посоветуете руководителю?
А.Ф.: Я считаю, что личный пример и правильная ориентация необходимы, но этого недостаточно, — с этого начинается. Следующий шаг — внедрение этих принципов и технологий. И при необходимости чистка. Мы не стремимся реальность привести к идеалу. Но в компании могут быть определенные базовые принципы.
В.Т.: Кстати, а почему не стремимся к идеалу — стремимся.
А.Ф.: Идеал — это то, чего, на мой взгляд, невозможно достигнуть.
В.Т.: Да. Но стремиться то туда можно. Если мы туда не стремимся, то мы недалеко уйдем.
А.Ф.: Один из моих «мемов», что путь руководителя — это путь воина. Вершина мастерства недостижима, но мы каждый день можем к ней на шаг приблизиться. Мастер — это тот, кто всегда в пути. Но, мы идем туда без фанатизма. Мы учитываем, что людям непросто меняться, даже тем кто хочет этого. Мы постоянно развиваем свою компанию, занимаясь, в том числе, возможно не очень аппетитной, селекцией. И мы стремимся установить ключевые параметры, без соблюдения которых человек не может существовать в компании.
Если человек подстраивается под компанию, то мы ему помогаем всеми силами. Если он не хочет, или не может, тогда он признается непригодным для нашей структуры. Это постепенный путь без рьяности, и без фанатизма. У нас нет идеи создать полностью кошерную организацию, но можно создать систему базовых принципов, которые на самом деле не так сложно соблюдать. Но, это не быстрый путь.
В.Т.: Вы предлагаете свои регламенты, сортировки и чистки компаний?
А.Ф.: Разумеется. Было бы грешно, если я возбудил и оставил. Предлагаю как базовые, и с настройками под ситуацию.
В.Т.: Что является для вас самой большой трудностью на пути регламентации? Что самое трудное в этом деле?
А.Ф.: Регламентирование это всего один из инструментов — есть и другие. Но, они так основаны на каких-то практиках и технологиях. Для меня самое трудное, наверное, консалтинг. Для меня обучение внутренне является более привлекательным делом, потому что я излагаю. А если что-то внедрять, то это практически борьба с первыми лицами. Борьба условная: человек норовит на второй день уже как-то с этой темы «соскочить». Это для меня самое трудное.
В.Т.: Я вас понимаю. Правда я не рассматриваю консалтинг как борьбу, а как поиск некоего компромисса. То есть, у меня такой рецепт, но он не ложится на инструментарий, которым владеет данный человек. Или не ложится на его систему ценностей. Значит происходит поиск паллиатива. То есть, то что может помочь, но возможно не так хорошо, как я собирался. Это некий переговорный процесс. Вот есть конституционный процесс, а в нем еще есть переговорный процесс, когда ясно что картины мира разные. Переговорный процесс существует для того, чтобы в итоге был какой-то результат. Это как с партнером договариваешься.
А.Ф.: Я считаю, без попытки оспорить, что в переговорах есть элементы борьбы.
В.Т.: Переговоры всегда в каком-то смысле борьба.
А.Ф.: Цель не победить, а устоять. Действительно, цель договориться о каких-то разумных соблюдениях. Но, даже оговоренная компромиссная модель, при практическом внедрении, будет отражать наш характер и склонности — естественный стиль. Мне так легче поступить. Мне легче нарушить субординацию, чем выстраивать каскадирующий контроль. Мне легче, проходя мимо, ответить человеку на вопрос, хотя субординационно это неправильно. Он должен пойти к своему руководителю. Это трудности, и это я понимаю. Но, от того что я понимаю трудность ничего не будет. Будет имитация. Будут документы. Будут лозунги, которые совершенно не отражают суть дела. При социализме лозунги были очень правильные. Для меня это элемент борьбы, и он мне наверное самый трудный.
Современное состояние регулярного менеджмента
В.Т.: Как сейчас обстоят дела с регламентом на русскоязычном рынке? Регламенты множатся, или они приближаются к реальности? Они часто заканчиваются тем, что остаются только на бумаге? В какую сторону тенденция?
А.Ф.: C 2014 года резко возрос процент серьезно относящихся к этому людей. Я считаю, что умных людей в бизнесе очень много, и с достаточной силой воли тоже. Я объясню это достаточно прямолинейно. Когда закончился попутный ветер в спину, который позволял не заниматься серьезными ремонтами, то умные люди в бизнесе сказали: «Ну что ж, пришла пора. Значит надо заниматься этим делом серьезно». Резко возник спрос на профессиональное внедрение. Так что, тенденция хорошая для постсоветского пространства. То есть, люди сказали: «Окей. Будем работать».
В.Т.: Я несколько раз, за последние два года, проводил семинар по Форду и его системе. Люди не только слушали, теорию, но и пробовали применить на практике. То есть, делали сборки автомобилей с конструктора. Они собирали машины, разрабатывали технологию и организацию труда. Что показал этот опыт нескольких раз — организация труда находится на жалком уровне. Эти люди — бизнесмены, которые многим владеют и хорошо зарабатывают. Но, они то ли не понимают, то ли не придают значения организации труда.
Уровень организации, и мотивации к её правильной постройке очень низкий. В какой-то мере этого можно было ожидать. Но, для меня было шоком, насколько низок этот уровень. Если бы я проводил эти семинары лет 20 назад, а тогда у меня не были возможности это делать, то уровень организации советских руководителей был бы гораздо выше, как мне кажется. В этой же игре, они бы показали результаты намного выше, чем нынешние руководители. Эта тенденция это остатки хороших лет, когда деньги легко давались? Как увязаны регламенты с организацией труда?
А.Ф.: Мне кажется, что это вопрос общих привычек. Когда предпринимательская способность (способность к быстрым действиям и рискованным поступкам) вступает в противоречие с организационным навыком, который немного антипод предпринимательской способности. Определенные качества людей, которые помогли им построить компанию, начинают останавливать компанию в развитии. Почему так происходит? Потому что «героическим менеджментом», как я это называю, можно управлять либо на неконкурентном рынке, либо при маленькой компании.
А когда крупная компания на конкурентном рынке, то этот героический стиль: «Хватай мешки, вокзал отходит» — он дает сбой. Я называю это готовность к подвигу: «Мы готовы сдохнуть, но не делать каждый раз что-то одинаково». Они даже не готовы обратить на это внимание. А когда обращаешь на это внимание, то человек обижается потому, что он готов сдохнуть, а к нему пристают с мелочами. Ему говорят: «Не надо подыхать. Ты, пожалуйста, положи этот винтик в эту коробочку, а не куда у тебя рука метнулась. Проследи за рукой». Нужна осознанность. Нужна концентрация. Это не к чести. Это человеку не помогло. Наверное так.
В.Т.: Я теперь вспоминаю, что было с организацией труда во время практических занятий на семинаре.Там были круговые конвейеры. Люди сидят рядом, и должны положить свою деталь в коробочку. С поворотом конвейера коробочка переходит к следующему человеку.
Не удалось заставить их не передавать из рук в руки. Передача из рук в руки сбивает весь темп. Зачем крутится конвейер? Тебе не надо раньше получить, чем ты не свободен. Мне не удалось за три дня добиться того, чтобы люди не передавали из рук в руки.
Когда разработки нет, то передача из рук в руки естественна. Потому что если конвейер двигается условно говоря слишком медленно, на твоем рабочем месте — что ты будешь делать? То есть, функции надо распределить так, чтобы примерно одинаковое время занимало каждое рабочее место. Но, если передавать из рук в руки, то ты никогда не проанализируешь и не построишь правильно этот процесс. В результате маленькая выработка. Этой простой вещи добиться очень сложно. Не то что великая организация труда, а простой вещи.
Когда мы делали хронометраж, нужно было передавать продукцию со стола на стол, как бы в другой цех. Между столами промежуток в 2 или 3 метра. На одном столе пишут: «Передача на другой стол» — с пометкой «10 секунд». У меня вопрос: «Это вы хронометраж сделали? Взять коробочку и переставить на другой стол занимает у вас 10 секунд?». Ответ: «Ну не десять». Говорю: «Ну так сделайте хронометраж». Они ставят 5 секунд. Это же простая вещь. Возьми секундомер, сделай 10 раз и вычисли средние значение. Им лень. И это преодолеть невозможно. Наверное можно если увольнять с работы.
Наверное тут что-то не то в системе ценностей. То есть, поступить так как я требую, воспринимается как чуть ли не унижение: «Мы великие предприниматели, мы сейчас секундомером будем мерить сколько это времени занимает?».
А.Ф.: Этот гонор, он не на всех уровнях, даже не у великих предпринимателей. Им зачастую крайне неприятно выполнить договоренность, потому что в этом чувствуется унижение. И каждая «дрожащая тварь», простите за такую метафору, считает, не то что она имеет право изменить договоренность, а она просто обязана внести туда творческую жилку: «Я же хомо сапиенс, а не сапиенс. Ну да, вы сказали. Так что я теперь следить за этим должен?».
Самое интересное, что они действительно готовы стараться. Но старание без технологии — бессмысленный перевод энергии. Они готовы просто стараться, но не так как нужно. Они удивляются, что мы к ним пристаем, и говорят: «Мы же стараемся как можно быстрее» — не надо как можно быстрее, нужно правильно.
В.Т.: Что делать в такой ситуации? Что делать с таким отношением к регламентам, технологии и организации труда? Что делать, если это упирается в систему ценностей? Один вариант вы уже предложили — сортировка. А еще какой-то вариант, кроме как перебора, найма и увольнения?
А.Ф.: Параллельно нужен процесс просвещения — я его не упускаю. Мы действуем не только жестко, но и старательно проповедуем и транслируем. Но, есть такое понятие как » рентабельность менеджмента». Как говорил классик: «Всякому безобразию свои приличия». То есть, в какой-то момент, готовность проповедовать постоянно вступает в противоречие с экономикой. Руководитель уделяя много времени, в хорошем смысле слова, пропаганде, разъяснению, и попытке обратить в свою веру — одновременно он должен держать рядом калькулятор. И для себя устанавливать какие-то точки, когда он, как говорят вежливые японцы: «Не хотелось бы в дальнейшем обременять вас нашими проблемами. Очевидно мы друг другу не подходим».
Я бы сказал что нужно применять эти два варианта параллельно. Иначе это не бизнес, а просветительский проект. Это очень благородно, но кто его будет финансировать? Первый вариант без второго избыточно жесток — он не гуманен. А второй без первого — это просвещение, а не бизнес. Нужно найти грань.
Мера уважения при обучении
В.Т.: В нашей среде у вас есть определенный имидж. Метод вашего имиджа в том, что вы довольно жесткий преподаватель. Некоторые говорят, что вы готовы слушателей через колено переломать. Что здесь правда, а что нет? Удивляет ли вас, что о вас такое мнение?
А.Ф.: Не удивляет. Наверное есть в этом правда. Это не оправдание, а объяснение. Дело в том, что я оговариваю определенные правила игры, и если они нарушаются, то на третий раз я веду себя достаточно жестко, с одним и тем же человеком. Потому что если я веду группу в 100 человек, то я не могу бесконечно позволять человеку «вампирничать». Я должен как-то идти дальше.
Иногда человек приходит на семинар, и считает, что он имеет право задавать вопросы и получать ответы, которые его интересуют. И он не слышит, когда я говорю: «Коллега, я не могу ответить на этот вопрос коротко». Он говорит: «Я вот сюда пришел, а вот всё-таки скажите». На третий раз я поступаю так, как этого требует ситуация. Не могу сказать, что мне это доставляет удовольствие. Но я не вижу другого выхода. Я не учитель с большой буквы. Потому что учитель с большой буквы это Будда — он всё терпелив. Он недеянием останавливал вражеские полчища. Я на эту фазу не вышел. Я скорее эксперт, умеющий преподавать. Но я не готов бесконечно снисходить к тем правилам, которые позволяют вести семинар. Получается часто очень жестко. Причем иногда присутствуют первые лица, и очень мощные люди со своих регионов. Хотя я предпочитаю когда мне не приходиться этого делать.
В.Т.: Это не плохо. Это ваш стиль. Многим слушателям нравится это. Когда они так говорят, то это не значит, что им не нравится. Может не нравится тому, кого вы ломаете. У того удовольствия чуть меньше.
Один из суфиев, который был очень популярным, позволял себе облить грязной водой своих учеников, в том числе и богатых. Позволял себе говорить по-хамски. Когда у него спрашивали: «Почему вы не уважаете наших клиентов?». Он говорил: «Если они пришли за уважением, то пусть идут к лавочнику. Он будет относиться к ним с большим уважением, чтобы они купили его товары. Они пришли ко мне учиться, а не за уважением. Если не хотят терпеть — до свиданья!». Как некое испытание. Мера уважения к слушателю должна быть меньше, чем к партнеру или случайному встречному? Это полезно для обучения или нет?
А.Ф.: Нет, даже больше. Потому что человек пришел учиться, и к нему нужно быть уважительным и снисходительным без превосходства. Если бы он был идеален, то он бы не пришел учиться. Тут нужно искать грань. Возможно мне не хватает большего снисхождения к нарушению. Я это в себе чувствую. Я вспоминаю легенду о боевых петухах — я еще не совершенный петух.
В.Т.: Я сам задал вопрос и подумал, что всё-таки мера уважения должна быть меньше, чем в обычных случаях. Почему? Потому что уважение это некоторый излишек. Мы иногда проявляем уважение к человеку, который точно его не заслужил. Если человек «недозаслуживает уважение», то мы должны его убрать, когда имеем дело с учениками. Этого мы не можем позволить себе в повседневной жизни. Человек привык к уважению, которое включает в себя и «недозаслуженную» им часть. Если мы эту часть уберем, то он будет воспринимать это как неуважение, и хуже к нам отнесется. А нам этого не надо.
А.Ф.: Для меня это вопрос неоднозначный. Не в том плане, что я стремился казаться хорошим. Я не рад, когда приходиться проявлять жесткость. Но, нужен некий баланс. Правила установлены. Если дважды правила нарушены, то надо либо проявлять бессилие, либо, как я говорю: «Вы меня вынуждаете найти точку доступа». Два раза я пытаюсь обращаться как с человеком. На третий раз, простите, как с животным. Но, не могу сказать, что меня это радует.
В.Т.: Какой у меня имидж?
А.Ф.: Я слышал, что вы умеете быть жестким. Но, так чтобы не «ломать» людей. Вот, чего я наверное еще не умею. Я вижу для себя эту планку — учится этим вещам. Когда можно сделать очень жестко, но будет причинена минимальная боль. Меня иногда перехлестывает жесткость.
В.Т.: У меня есть чувство, что иногда излишне попустительствую. Хотелось бы избавиться от этого.
А.Ф.: Я этого о вас не слышал. И не в плане, что я хочу вам сделать комплимент.
Связанные материалы >> кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой продакт менеджер, продуктовая аналитика, продакт менеджмент, проджект менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.