Принципы регулярного менеджмента по Александру Фридману
Последнее обновление: 10.04.2019
Данная статья, это текстовая версия выступления Владимира Тарасова в Минске в декабре 2015 года, приуроченного к массовому запуску онлайн-курса «Персональное управленческое искусство». С выступления ты узнаешь, почему современное управленческое образование и вообще высшее образование всё более отстает от рынка, как мотивировать себя и своих подчиненных к обучению и многое другое. Большая часть беседы прошла в формате ответов на вопросы и этим еще более ценна, так как содержит много специфических рекомендаций на популярные вопросы современных предпринимателей и менеджеров.
Ведущий: Сегодня мы познакомимся с наследием Таллинской школы менеджеров, и тем, чем она сегодня является. Встречу мы проводим в Минске, по этому первый к вам вопрос — чем отличается Минск от других городов? Чем отличаются минские представители бизнес-среды?
В.Т: То что бросается в глаза — чистый, просторный и светлый город. Относительно мягкие люди.
Ведущий: Мы наблюдаем повсеместное ухудшение подготовки в высшей школе. Вы преподаете не только в Эстонии, но и по всем странам. Скажите, это повсеместная тенденция, или такое только у нас?
В.Т: Я бываю в России, Белоруссии и Украине. Здесь наложилось несколько процессов. Первый удар под дых советское образование получило в 70-е годы, когда еврейская иммиграция двинулась на запад. Оказалось, что люди с высшим образованием не сильно востребованы, и нет такой конвертации высшего образования. Многие поехали туда с большими иллюзиями, а работали таксистами, разносчиками пиццы и так далее.
Здесь сложилось два фактора. Первый — отсутствие знания английского языка у большинства. И второй — была марксистско-ленинская идеология, которая загоняла в рамки. Эти рамки были не только положены на общественные науки, но и отрезали от рыночной экономики и других течений и мыслей. То есть, эта часть людей оказалась несколько изолирована. А рынок проникал везде. Он и в науке есть. Кажется, что наука от этого далека, но прекрасно он есть и в науке. Есть несимметрия отношения к ученым.
Я недавно читал обзор одного русского ученого, который говорит о том, что у нас хиреют научные журналы в России — западные печатаются не ссылаясь на русских. То есть, на русских можно не ссылаться. Можно заимствовать и писать. Это началось достаточно давно — с 70-х годов. А теперь, когда страна перешла на рынок, и оказалось что эти знания не дают ничего для успеха в жизни, то там упал интерес и зарплаты. И остались только те люди, которые не смогли себя найти в чем-то более оплачиваемом. Может осталась 0,01% энтузиастов.
Ведущий: Как с этим быть? Сегодня только выпускники специализированных вузов, где учат врачей, учителей, может еще небольшое количество профессий, которое выходит в деловую жизнь и способны с первого дня формировать добавленную стоимость. Всех остальных выпускников приходиться переучивать. Они приходят и не знают как зарабатывать для компании добавленную стоимость.
В.Т: А как они узнают, если преподаватели этого не знают?
Ведущий: В этом и вопрос. Как пласт школы и высшей школы сегодня влияет на бизнес среду?
В.Т: Этот вопрос быстро не решится. Потому что ментальность государственных людей, что здесь, что в России, такова, что бизнес — это в принципе плохо. Но, хорошо когда он касается твоего кармана (в положительном смысле). А так, это в принципе плохо. Бизнес это вещь чуть-чуть постыдная, в каком-то смысле. Настоящее — государственное, быть официальным лицом и так далее. Это отношение до сих пор осталось у государственного аппарата. По этому, нет понимания, что нужно перестраивать образовательную систему, которая угодила бы для рынка. Нет этого понимания. А если будет, то под давлением необходимости. То есть, с бизнесом приходиться считаться. Есть «Басни Крылова» насчет желудей и одного животного, которое голову не подымало и не смотрело, где растут желуди. Это к сожалению присуще нашему государственному аппарату.
Ведущий: Люди, работающие в бизнес среде, черпают кадры с кадрового рынка. А кадровый рынок пополняется выходцами из средних и высших учебных заведений. Как вы видите подход к решению этой проблемы?
В.Т: Всё-таки не сравнить эффективность разных бизнес-курсов, хотя среди них очень много халтуры, но все же они ближе к менеджменту и реальности, чем вузы. Проблема здесь довольно простая. И меня часто приглашали в разные московские университеты. Но, там такая система оплаты, что не сравнить с бизнес-курсом. Стало быть, тот кто умеет преподавать — уходят, и работают не в университетах. В университетах — всё долго. Преподаватель должен тянуть время — отчитывать часы. Отсутствие конкурентности образования по оплате выталкивает из вузов толковых преподавателей, которые могут обучать бизнесу и менеджменту, в частное преподавание. В больницах тоже самое происходит. Тут ничего особенного нет.
Это замкнутый круг. Раз толку от вузов мало, то зачем их финансировать? А раз не дается финансирование, то толку от вузов будет мало. Для того чтобы это изменить, нужно радикально менять систему образования. Но, для этого нужна политическая воля. А это в современном мире большой дефицит. Не только у нас, а и на западе.
Ведущий: За 32 года развития Таллинской школы менеджеров — вы на самом старте предполагали, что именно так будет складываться судьба этого заведения?
В.Т: Я не предполагал как будет складываться. Я видел куда идти, и не надо было делать резких поворотов. Направление сильно не менялось, за это время. Я занимаюсь прогнозированием и планированием, предположениями — нет.
Ведущий: На сайте Таллинской школы менеджеров есть такая фраза: «Не пациент является клиентом врача, а здоровье пациента». И вы сказали: «И для нас не наш заказчик является клиентом, а то знание, которое ему нужно». Можете прокомментировать?
В.Т: Врач лучше знает как лечить больного, чем сам больной. Но, это если мы говорим о настоящем враче. Врач не спрашивает у пациента: «Как вас лечить?». Пациент скажет как — он выпишет рецепт. Такие врачи тоже есть, когда пациент говорит что им выписать и те выписывают. Таких врачей может около половины, по крайней мере в Эстонии их много. Но, это всё-таки не настоящий врач.
Настоящий врач сам решает как тебя лечить. Настоящий врач не считает, что клиент есть король. Для него ценность здоровье клиента, а не сам клиент. То же самое при обучении. Если человек считает, что его ученик лучше понимает что ему учить, то он плохой преподаватель. Концепция «Клиент король» вредная для обучения.
Ведущий: Для большинства бизнес учреждений эта концепция действует до сих пор. То есть, клиент платит деньги — следственно считается королем. А вы пошли в «противотренде»?
В.Т: Многие идут в бизнес зная, что деньги не главное — главное хорошо сделать свое дело, а деньги прилепятся. Это не только позиция в образовании, она еще и в настоящем бизнесе тоже. Форд работал не из-за денег, а деньги прилепились, и самые большие, которые только бывали на тот момент. Вопросы из зала.
В одной из ваших лекций вы упрекали хороших людей в идеальном поведении. Для некоторых людей идеалом является самопознание, духовные практики и так далее. Основной аргумент против: «Для чего? Что дальше? Кто будет работать. Если позиция хорошего человека, при её поддержке 100% населения, не способна обеспечить как минимум выживание, то такая позиция не имеет права на жизнь». Я полностью согласен с вами. Но, вместе с тем признаю, что некоторые механизмы самопознания можно эффективно использовать в повседневной жизни. Уверен, что используя это как инструмент можно двигаться к своей цели быстрее.
В.Т: Нормальное отношение к себе, когда ты занимаешься любимым делом, — смотреть на себя как на средство. На средства, которые ты используешь для создания своего дела. В этом смысле ты должен делать ревизию своего дела — чего хватает, а чего нет? Если ему нужно именно саморазвитие (это название очень абстрактное) как инструмент для своего дела, то отлично. Но, если ты убрал дело, тогда зачем это нужно? Самообразование, когда нет дела — дело бестолковое. Оно хорошо только тогда, когда ты совершенствуешь себя как инструмент.
Продолжение каких своих книг, так сказать вторую часть, в ближайшее время хочется сделать?
В.Т: Уже есть вторая часть, только не доходят руки её отшлифовать и отдать в редакцию — это «Ответы на вопросы». Первая книга была издана около 10 лет назад. Но, она актуальна и сегодня потому, что мир меняется так быстро, как нам кажется из-за техники, а сам человек не сильно изменился. Тем не менее с тех пор накопилось много ответов на вопросы, которые представляют интерес. Поэтому вторая часть скоро будет издана.
Над чем вы сейчас работаете?
В.Т: Сейчас работаю над большим проектом. Это онлайн-обучение. Когда я стал преподавателем, заодно появился и бизнес — я стал и бизнесу обучать. Но, возникает вопрос, являюсь я бизнесменом, или нет. В оригинале бизнесмен тот, у кого есть свое дело. Но, в русском смысле это означает, что ты тот предприниматель, который в результате своей деятельности приобретает прибыль. Он вкладывает эту прибыль в свое дело, и дело растет. Это, в русском смысле слова, настоящий бизнесмен.
Я работаю в Таллинской школе менеджеров и получаю там зарплату. Но, люди почему-то называют это гонорарами. Эта прибыль достаточно хорошая. Мы даже получили благодарность от нашего налогового департамента, за то, что мы делаем большие отчисления в налоговую, хоть наша школа и маленькая.
Вкладывать куда? Мне в пиджак или микрофон? Одно дело, когда ты купил больше станков, и пошло развитие. Это меня немного беспокоило, но очень абстрактно. Я знаю многих тренеров, которые хотят позиционировать себя как бизнесменов: «Раз я учу вас бизнесу, то я тоже бизнесмен». Меня это очень мало беспокоит, потому что я занимаюсь консультированием и коучингом. Знания о бизнесе мне удается черпать из того, насколько я могу помочь самим людям в бизнесе.
Тем не менее вопрос интересный: «Могу ли я сам стать бизнесменом?». И вот, ответ нашелся — надо вкладывать не в костюм или микрофон, а нужно строить систему, когда будет очень много слушателей.
Первый вариант — нанять 100 преподавателей. Теперь я занимаюсь бизнесом и образованием. Вот они мне делают прибавочную стоимость. Получается много денег — я нанимаю 1000 преподавателей и так далее.
Но, на заре мы взяли несколько преподавателей и попробовали — снижение качества. Бренд размывается, и мы отказались от этой идеи, чтобы нанимать других преподавателей. У нас в школе один преподаватель, и нам пока хватает. Следовательно, эта концепция бизнеса рушится.
Второй вариант — мы стали делать вебинары. И появилась простая идея — надо делать онлайн-курс, который должен обладать несколькими качествами:
- Длина. Он должен быть достаточно длинным. Потому что человек должен пожить этим достаточно долго.
- Практика. Нужно прорабатывать знания, которые ты получаешь. От полученных знаний мало толку, если человек над ними по-настоящему не поработал.
- Глубокая проработка материала. Глубокая проработка дает совсем другое понимание и результат.
Вернемся к вопросу о бизнесе. Наша задача сделать 1 млн. слушателей онлайн-курса. Сейчас их около тысячи. Тогда понятно, что это будут и совсем другие деньги. Куда вкладывать — в качество. Каждые 3 месяца у нас начинается новый поток. Каждые 3 месяца у нас улучшение преподавания. Мы решили применить систему Форда к образованию: дешево, надежно, доступно, не нуждающееся в большой рекламе и надолго. Изобретя свою систему, Форд сделал колоссальный прорыв и изменил мир на такой, какой он сейчас есть. Многие не понимают, что это сделал Форд. Вот так эта система появилась.
Она сразу стала развиваться не только по качеству того, что мы сейчас даем, а и по дальнейшему развитию. Какому? За каждую неделю у нас человек получает определенное количество баллов. Для того чтобы получить диплом, нужно 600 баллов, за 10 месяцев. Для диплома с отличием — 800 баллов.
Сейчас многие, человек 200, не получили дипломы. Они конечно огорчены. Что делать? Мы решили, что раз они какие-то баллы набрали, то надо дать им возможность как-то использовать эти баллы в «вийтны» (наша игровая валюта). В январе мы открываем магазин, и они могут эти баллы потратить. Диплом не получил, но чем больше баллов заработал, тем больше можно в этом магазине купить. Хорошо: есть валюта, есть магазин — кто-то же может в кредит взять. Мои ребята написали: «Кто хочет — организуйте банк». Теперь можно поменять евро на баллы. Как в свое время у нас выросла игровая оффлайн технология.
Игровая оффлайн технология — бизнес-лагерь. Она не выросла так, что мы просто подумали что нужно придумать бизнес-лагерь. У нас была строительная игра в виде сборки домов. Столов не хватает. Вопрос: «Мы будем делить?». Организаторы отвечают: «Нет. Сделаем местные органы власти, которые будут это делить» — сделали. Вопрос: «А если у них спор?». Отвечаем: «Ну тогда надо сделать суд, если спор». А что нужно судье? Закон. Значит нужна какая-то дума или парламент. И вот так вырос бизнес-лагерь.
Здесь у нас тоже вырастает, уже реальное, а не виртуальное государство. Это следующий шаг развития, куда мы вынужденно пойдем. И те кто получил диплом могут стать его гражданами. Я думаю, что виртуальное государство это будущее всех государств. Сегодняшние государства будут отмирать.
В свой книге «Русские уроки японских коанов» вы пишите, что повторяющиеся операции русскому человеку даются всё хуже и хуже, и качество теряется. А в японцев наоборот. Какое у этого свойство в соответствии с проработкой? Не будет ли так, что русский человек прорабатывая глубоко будет ухудшать свои знания.
В.Т: Нет. Это как мыть посуду — от того, что вы её второй раз помоете она грязнее не станет. Проработку не можно никак ухудшить, а можно только улучшить. Но, действительно такая разница есть. У нас разное понимание пределов точности. Это заложено в крови. В этом смысле ничего не сделать. Русский человек не поменяется.
А какими технологиями преодолевать такие естественные свойства подчиненных?
В.Т: Для того чтобы преодолевать свойства, человек должен видеть всю причинно-следственную цепочку, которая ведет к некоторым плохим последствиям для него, или компании. Если он не видит цепочки до самого конца, то он говорит: «Делай это лучше». Вопрос: «А почему надо лучше?». Далее вы уточняете что.
Покажу на примере. Есть женщина, которая работает хорошо и качественно, но медленно. И главное, что она делает всё позже срока. Вот я говорю: «Завтра к 16:00 мне нужно подготовить справку». Она говорит: «Хорошо, подготовлю». Я знаю что она сделает позже. Какие у меня варианты заставить сделать её вовремя? Я могу соврать и сказать, что справка нужна к 15:00. Но, это начало войны. Война это путь обмана, по Сунь-цзы. И тот кто обманывает — ввязывается в войну. Это опасно не надо этого делать. Лучше я ей покажу технологию того, как это сделать.
Я скажу: «Видите у меня рыжую папочку на столе? Вот положите вашу справочку в эту папочку до 16:00. И положите мне на уголок стола. В 16:00 мой водитель заедет за этой папочкой (не его дело что там внутри), возьмет её и поедет дальше. Но, если вы не успеете, то не огорчайтесь. Видите под моим столом стоит урна для бумаг? Если вы не успеете, то туда справочку бросьте, а уборщица вынесет. Вы не беспокойтесь, всё в порядке. Всё понятно? До свиданья.».
Когда человек понимает точно как технология работает, то и не надо его вычитывать. Многие руководители ленятся правильно строить свою речь. Например подчиненный сделал свою работу позже положенного времени. Руководитель пытается выяснить причины. Тот пытается сообразить уважительные причины, и отделить их от неуважительных. Руководитель заканчивает тем, что говорит: «Чтобы это было в последний раз». Руководитель не задает простого вопроса: «Дорогой мой, ты же уже знал, что не успеешь к сроку. И узнал ты это не сейчас, а давно — почему не сказал, что не успеваешь к сроку?». А вот тут оправданий то и нет. Вы два раза так сделаете с человеком и он изменит свое поведение. Очень важно выбирать слова, которыми вы говорите с людьми. Одни слова работают, а другие совершенно не работают.
Вы говорили, что самой большой проблемой в бизнес-лагере, где были дети, был психологический терроризм и вредные привычки (курение и выпивка). Какую технологию вы использовали для преодоления всех этих вредных привычек?
В.Т: Есть простая технология. Вначале нужно принять внутреннее политическое решение, что все кто это делает, буду высланы без возврата денег за бизнес-лагерь. Вначале нужно это решить, и знать что ты точно будешь это делать.
Поэтому, когда начинался бизнес-лагерь, собирался зал ребят — подростков. Всегда рядом было окошко. За окошком рядом всегда стоял автомобиль. В то время у меня был FORD Sierra. Я объяснил чего нельзя делать и говорю: «Ребята, видите автомобиль? Вот завтра утром я лично сяду за руль этого автомобиля и отвезу одного или двух. Я пока не знаю кого, но точно отвезу одного или двух, кто эти нарушения сделает. Пока я не отвезу — вы не поймете, что это так. Когда отвезу — поймете». За ночь выясняли кто чего наделал. И действительно, я садился и отвозил одного или двух, и люди сразу всё понимали.
Недавно один из известных предпринимателей дал свою книгу, чтобы я её прочел и поделился своим мнением. И там был пример о немцах в Одессе. Когда они взяли Одессу, то трамваи не ходили, и нужно было налаживать мирную жизнь. Они запустили по Одессе трамвай. Люди хотят им воспользоваться. Они объявили, что первыми заходят немцы, женщины и дети, а мужчины последние. Мужчины всё равно полезли вперед. Немцы всех вывели из трамвая и объяснили снова — не поняли. Мужчины опять полезли вперед. Тогда они вывели тех мужчин, которые полезли первыми И поставили их к стенке. Сразу, на месте и расстреляли. Больше никто из мужчин не полез первым. Люди понимают тогда, когда они понимают технологию. Без технологии это всё лозунги. Только технологии работают. Все решения надо принимать с помощью технологии.
Технологии решают то, что не решают призывы, угрозы и премии. Это то, чему мы обучаем.
Нужно ли учитывать персональный опыт тренера в продажах, либо это не существенно?
В.Т: Быть учителем чего-то, и делать то, чему ты учишь — разные вещи. Не всегда лучший спортсмен это лучший тренер. Это разные искусства. Конечно надо уметь. Опыт какого-то уровня. Самое главное понимать свой опыт. По-моему, Андрей Файоль сказал: «Иногда двадцатилетний опыт — это опыт одного года повторенный двадцать раз». Что толку с этих 20 лет? Что толку из маленького опыта, если ты не извлек из него необходимое?
Как по вашему мнению наиболее эффективно организовать обучение сотрудников удаленных филиалов, находящихся в других городах?
В.Т: Я был бы очень оригинальным, если бы не предложил свой онлайн-курс. Я думаю что нужно обучать относительно недорого и эффективно. Преподаватель находится скажем в Москве, там большой экран и аудитория собирается. Аудитория выполняет какие-то задания и отвечает на вопросы. Нужно чтобы кто-то местно руководил, а лекция была оттуда. Сегодня это наверное самое простое.
Как в гонке за успехом в бизнесе, карьере и работе не пропустить саму жизнь — семья, отношения и простое человеческое счастье?
В.Т: Русский человек саму жизнь не пропустит. Потому что он живет на работе, а в жизни работает. У русского человека редко бывают рамки в этой области, как у западного человека.. Это дело характера. Одного человека гнетет то, что работа занимает всё рабочее время, а другому это в удовольствие. Первый выход — найти работу, которая будет доставлять тебе удовольствие.
Что делать тому, кого работа угнетает, и её много? Особенно, есть такие руководители, которые считают хорошим тоном на долго задерживать на работе людей. А кто уходит первым, тот, стало быть, наименее лоялен. Есть такие добрые дяди. Что здесь делать? Для этого надо быть более ценным работником. Более ценный работник может диктовать руководителю свои условия. Конечно он может делать это только тактично, но очень жестко. Если ты не ценный — терпи. Ценных работников не так много, но каждый может им стать. Сегодня даже толковую уборщицу не найти. Сколько надо уборщиц поменять, чтобы допустить какую-то в свой дом: первая плохо моет, вторая очень любопытная, третья в углы не заглядывает, четвертая может и подружку привести, пока тебя нет, и так далее. В этом смысле, люди работают достаточно плохо, чтобы было легко стать замечательным работником на их фоне.
Лучше ориентироваться на реальные цели, при достижении которых команда будет воодушевлена и горда за свои результаты? Либо на завышенные цели, пытаясь достичь которых можно добиться больше, чем при более реальном плане?
В.Т: Одно дело когда речь идет о целях, а другое о планах — это немного разные вещи. План должен быть напряженным, но реальным, без сомнения. Советский Союз бился над этим планированием: как сделать так, чтобы план был напряженный, но реальный? Мы это легко решили в деловых играх. У нас всегда планы напряженные, но реальные. Просто для этого была определенная формула. Странно что в Советском Союзе её не придумали.
Надо задавать высокие цели. Вы навели меня на очень грустную мысль. У меня учебу прошло около 50000 учеников. Конечно, в лицо я различал малую часть из них, или понимал что у них в голове. Но, что меня поразило? Если американский парень, даже 20 летний, начал бы заниматься бизнесом, то у него естественно появилась бы мысли, что будет делать что-то лучшее в мире. А тут 40 летние мужики — никто из них не ставит цель превзойти Америку или Запад. У большинства предел мечтаний — это попасть в Forbes. А сделать что-то лучше, чем на Западе — цели даже не ставят. Если ты не ставишь цель — ты никогда этого не сделаешь. Для меня это душевная боль. Я не могу понять почему такой глубокий комплекс неполноценности, что люди не ставят себе планку. Ведь другие же ставят планку, там на Западе. Конечно, в смысле цели, нужно ставить планку высоко. Стыдно мужику не ставить высоко планку.
Недавно читал результаты опроса в России о том, что процент людей готовых начать свой собственный бизнес уменьшился в 10 раз, по отношению к перестроечному времени. Чем обусловлено такое резкое снижение?
В.Т: Давайте не будем сравнивать: когда страна перешла к рынку, то рынок был пуст. Что ты не делай, какую услугу не оказывай — ты быстро зарабатываешь деньги на квартиру, машину или дачу. Все, кто тогда начал заниматься бизнесом, имели отличную прибыль. А вот теперь он не пустой. Он не просто не пустой, а масса западных товаров, с которыми попробуй по-конкурируй. Навалились сети, которые вытесняют мелкий бизнес.
Сегодня другая ситуация. Сегодня надо сделать что-то очень хорошо, чтобы заработать деньги. Плюс периодически «потряхивают» кризисами — очищают бизнес, от присоединившихся к нему по ошибке. Причина в этом.
Работают ли правила управленческой борьбы в личном общении?
В.Т: Конечно работают.
Как вы оцениваете работу по принципу «Домашний офис» или «Свободный график», при мотивации аналогичный полному рабочему дню в офисе?
В.Т: Это зависит от характера труда, обязанности и от личности. Есть люди, которые любят работать в закутке — бухгалтеры. Они любят, чтобы вокруг них была кабинка. А есть люди, которые, находясь в закутке, захотят пойти туда, где коллектив. Некоторым людям хочется работать в коллективе, и разговаривать не только о работе. Русскому человеку коллектив нужнее потому, что он путает работу и разговор о работе. Но считает, что если он на работе говорит о работе, то он работает. Многие руководители так проводят совещания — хотят с коллективом поговорить о работе. В итоге все вместе не работают пол дня.
Есть ли три основных инструмента, как при переговорах добиться своего, если на старте диалога собеседник заведомо против вас?
В.Т: Если против, то скорее всего у него есть установка. Эта установка чем-то вызвана. Если вы понимаете чем вызвана эта установка, то вы начинаете не добиваться своего, а сперва снимать установку. Снимаете установку и нарисуйте ему ту картину мира, с которой он согласен. Тогда он понимает что вы адекватны. Он осознает, что вы его понимаете. Постепенно вы выйдете на то, что надо.
Если не хотите быстро возиться, а быстро это проломить, то вы тогда спрашиваете:
— Ваше «нет» — это ваше решение?
— Да, мое.
— Никто на вас не давил?
— Нет, не давил.
— Может вас попросили?
— Нет, никто не просил.
— Это ваше точное решение? Если что, то вы за него отвечаете?
— Да. Хорошо.
— Тогда давайте зафиксируем, что это ваше решение, и вы несете за него персональную ответственность.
Тогда иногда люди, чувствуя куда клоню, меняют позицию. Но, чаще это работает с более робкими людьми. Но иногда работает. Но, все же лучше снимать установку.
У каждого человека есть область ближайшего развития. Это то, где он гарантированно потерпит удачу. Подобного рода несогласия происходят потому, что, то что мы ожидаем от этого человека, находится за пределами области его ближайшего развития. Мы его принуждаем к тому, на что он не способен. В итоге мы его подталкиваем к лжи в наш адрес. Как с этим работать?
В.Т: Значит надо определить находиться ли это задание в зоне ближайшего развития человека. Определяется это очень просто. Вы дав задание говорите: «А теперь расскажи с чего ты начнешь?». Спрашивайте о каждом последующем шаге. Если он видит цепочку шагов, то это в его области ближайшего развития. Это простая вещь, которая работает довольно точно.
Как избежать негатива между работниками, при передаче от уволенного к новому, набранному на его место сотруднику?
В.Т: Есть процедура включения в коллектив. Нельзя сказать: «Иди, сядь и работай» — и на этом всё. Нужно ввести в коллектив набранного сотрудника. И конечно, если он приходит на работу на место уволенного, то ему интересно за что уволили предыдущего работника. Если вы обходите молчанием эту тему, то ему кто-нибудь расскажет. Нужно ему рассказать о корпоративных и деловых правилах, невыполнение которых так тяжко ложится на организацию, что приходиться расставаться с хорошим человеком. И на примере того кого вы уволили рассказывать о том, как с ним пришлось расстаться со слезами на глазах. Тогда новый сотрудник понимает что, и как. Кто первый рисует картину мира, тот всегда в выигрыше.
Вы часто говорили, что расставание это путевка в жизнь. Расскажите об этом.
В.Т: Что означает, если мы не уволим человека? Это значит, что наша организация не состоится. Она никем не станет, и не получит повышения. Увольняемому мы даем возможность состояться. А здесь у нас он не состоится. Надо объяснить человеку, что для него это тупик. Да, некоторые люди предпочитают тупик потому, что не надо выходить из зоны комфорта. Люди выбирают хорошо сейчас, и плохо потом. Надо ему объяснить, что стратегия «Хорошо сейчас — плохо потом» чревата плохими последствиями для самого человека. Нужно беседовать с ним как с другом. Вы оба заинтересованы, чтобы он ушел.
В делах сотрудничество и борьба чередуются, даже проходят одновременно. Как поддержать баланс сотрудничества и борьбы, чтобы деловые, трудовые и учебные отношения развивались, а не ухудшились от тревоги, раздражения и других неприятных ощущений?
В.Т: Надо бороться не с человеком, а за человека, с его недостатками. Человек очень чуток, и понимает когда борются за него, с его недостатками.
Когда я сдавал на права, я сидел на заднем сиденьи жигулей, а рядом с инструктором сидела дама. Не женщина, а дама — думаю некоторые понимают разницу. Он ей говорит: «При первой возможности поверните налево». Она сразу поворачивает налево, под встречный поток. Он выхватывает у нее руль, бьет по руке и употребляет слова, которые не осмелюсь здесь произнести. Но, после этих слов она бросает на него благодарный взгляд. Не возмущенный, а благодарный. В этом случае человек понимает, что это в его интересах. Бороться с человек всегда нужно в его интересах, за него: против дурных целей, против дурных потребностей, против дурных планов и недостатков.
Что если человек сам заблуждается в представлении того, что такое «хорошо», а что такое «плохо»?
В.Т: Если заблуждается, то нужно ему помочь понять. Начинать надо с малого. Когда вы помогли человеку в очень малом, то у него меняется установка. Потому что случай, о котором вы говорите, означает наличие отрицательной установки у человека против вас. Вначале мало помогли, а потом чуть больше. Не надо делать очень много. Тенденция всё, а текущее положение ничто. В любой стране, даже самой нищей, народ чувствует себя замечательно, если с каждым месяцем жизнь лучше.
Многие делают ошибку в своем коллективе, когда говорят: «Сейчас мы построим новый офис! Всё будет замечательно!». Вы потратите массу денег. Вначале всё будет замечательно, а потом будут говорить: «Здесь недоделано», «Здесь плохо».
И оказывается, что вы разочарованы как руководитель. Вы думали, что энтузиазма будет море, а его нет. Лучше делать понемногу: крыльцо отремонтировали, стекло вставили, поставили вентилятор, повесили картину и так далее. И если люди чувствуют, что каждый месяц маленькое улучшение, то у вас замечательная фирма и все хорошо себя чувствуют. Люди видят, что она идет вперед.
Прием «Располагайся на выгодной местности» относится к приему борьбы. Допустимо ли применение этого приема при сотрудничестве? Что важно учесть при применении этого приема, при сотрудничестве?
В.Т: Расположиться на выгодной местности — значит вести дискуссии с партнером тогда, когда ты более: прав, более компетентен, более этичен; и не вести там, где равные условия, либо точно непонятно кто прав.
Расположись там, где ты имеешь преимущество, и там веди дискуссию.
Какие существуют секреты в постановке задачи, контроле и мотивации с сотрудниками поколения Y?
В.Т: Это другие люди по своей ментальности. Тут нужно технологично всё объяснять. Технологично говорить, и технологично вводить правила. Необходимо чтобы человек понял цепочку действий. Перед таким человеком нужно ставить конкретную задачу. Уповать на моральные ценности нет смысла — это не работает.
Где-то 25 лет назад мы обучали инструкторов делового администрирования. Это было еще в советское время. В обучении, которое занимало полгода, проводили игры и конкурсный отбор. В игре была одна задача, в которой надо было что-то производить — не важно что. Нужно было подготовить производство и принимать управленческие решения. Производство лишь выявляет дефекты управленческих решений. Производство сводилось к тому, что надо было при определенной схеме заполнять крестиками и ноликами лист бумаги. Вот и всё производство. Но, надо было соблюдать хронометраж, принимать и выполнять план.
Одна из наших учениц, взрослая женщина, где-то в середине взяла и поставила как попало. Думала, что мы не заметим. Я заметил и говорю: «А что же это вы такое сделали?». Она говорит: «Так, а что в этом такого, это просто крестики и нолики». Я отвечаю: «Извините, вы не знали, а мы вам не сказали — это формула лекарства для детей. Если бы я сейчас не взял этот листик, и не заметил вашей халтуры, то все дети умерли бы. Вам на это все равно, или нет?». Она говорит: «Нет, не все равно».
Мы виделись с ней полгода назад, и она сказала: «Владимир Константинович, вы меня тогда на всю жизнь научили». Тогда она держала большую аудиторскую компанию, а сейчас отошла от дел. Когда вы строите хоть какую-то цепочку, то человек воспринимает совсем по-другому, чем вы просто призываете не халтурить.
Как успешно передать оперативное управление от учредителя к наемному директору?
В.Т: Для этого нужно выбрать правильного наемного директора. Он должен быть в узких рамках предприимчивым, а в широких нет. В широких он далеко уйдет. И чтобы не воровал. Этим качеством, как правило, обладают женщины. Они предприимчивы в узких рамках, и воруют процентов на 30 меньше, чем мужчины.
Нужно правильно построить контрольные точки. Контроль, который не умеет точек ужасен, конфликтен и очень трудоемок. Что такое контрольная точка? В свое время Фредерик Тейлор (отец научной организации труда), который перевернул мир до Форда. Работа на токарном станке. Предписывается каким маслом заправлять, с какой скоростью резать и под каким углом резец затачивать и так далее. Теперь надо проверить правильно ли рабочий делает, или неправильно. Что значит не строить контрольные точки — проверять какое масло залил, смотреть с какой скоростью режет, измерять ширину стружки и так далее.
А он построил контрольную точку — отрезается 20 см стружки и кладется на весы. Вес должен быть абсолютно точным. Попробуй выйти на эту цифру веса, если что-нибудь нарушил — не выйдешь в жизни. Это правильно построенная контрольная точка. Система контрольных точек позволяет быстро и легко проверять, как твой наемный менеджер работает. Значит: выбери человека и построй контрольные точки.
Как выявлять скрытые сопротивления сотрудников, и управлять ими?
В.Т: Мы выделяем 7 типов реакции подчиненных на действие руководителя. Вы говорите о сотруднике, который занимает позицию: «Ну слушай, ты начальник, вот и скажи что надо делать. Мне не надо теории — для чего и зачем это надо. Ты просто скажи, что я конкретно должен делать». Когда он занимает такую позицию, то значит что он скрытно очень недоволен. За исключением того случая, когда вы даете несвойственную ему функцию. А если это его основная работа, и он такую позицию занимает — это точно кандидат на рассмотрение увольнения.
Как лучше внедрять стратегии в компании? Как, и кого привлекать для разработки стратегии? Как её лучше презентовать?
В.Т: Основная задача не во внедрении, а на выборе стратегии. Я очень давно занимаюсь стратагемами. И лишь недавно, года 2 назад, я понял что это такое. Я избавился от одного предрассудка, который не зачеркивает приобретенных знаний, но обогащает их.
Раньше, когда я преподавал стратагемы, у меня было ощущение, что они какие-то простоватые. На мой вопрос: «Почему так просто?» — ответ «висел», и я его не сильно искал. А потом я начал сильно его искать. А дело в том, что самое сложное — выбрать какую из этих простоватых стратагем применить. Это самое сложное. Прежде чем сосредоточиться над как внедрять стратегию, нужно сразу её выбрать. А когда вы выбрали, то выскакиваете голый с ванной и кричите: «Эврика!». И поверьте, тогда будет легко её внедрять. Все увидят, что вы бегаете голым и кричите «Эврика!».
Но, стратегия всегда внедряется через людей. У вас должен быть хотя бы один человек, который верит так же как и вы в то, что эта стратегия есть самая правильная. Самое главное это содержание, а внедрение — это уже другое дело.
Какие основные уровни корпоративных регламентов?
В.Т: Любые регламенты являются стыком двух вещей: они должны быть конкретными и не должны быть тормозом. Это должен быть оптимум между максимальной конкретностью и максимальной защищенностью от постоянных изменений. Вам нужна многоуровневая система регламентов — делайте многоуровневую систему. Не нужна — не делайте. Дело не в количестве уровней, а в понимании того, что вы должны регламентировать, и что у вас часто меняется, а что нет. Наверное общего правила быть не может. Одно дело регламенты в больницах, а другое — в продажах. Это разная частота изменений.
Можно ли добиться результатов с профессиональными, но обладающими вполне обычными качествами сотрудниками? Есть ли примеры?
В.Т: Наполеон ответил на этот вопрос по-своему. Он сказал, что армия, где тысячей львов руководит один кролик, проиграет сражение у той армии, где лев во главе.
Каким по вашему мнению должен быть руководитель будущего десятилетия? Какие его основные отличия от нынешней реальности?
В.Т: Он должен наконец понять великое изречение Деминга: «Если у вас на первом месте качество, то и с деньгами всё будет хорошо». Когда в бизнесе деньги выдвигаются на первое месте, а всё остальное на потом — это предрассудок. Деминг очень далеко смотрел — это очень актуально сейчас. В менеджменте его еще не поняли достаточно хорошо.
Сейчас новый руководитель должен быть фанатом качества своей продукции, услуги или товара. Это будет новый руководитель. Старый смотрит на долю рынка и прибыль. Необходимо быть фанатом качества — это паровоз, который вытянет все остальные вопросы. Но, для этого надо измениться, а прежде всего поверить в то, что я сейчас сказал — это самое сложное.
Работают ли все те принципы, навыки и техники, которым вы обучаете, в условиях смешанных команд и коллективов? Есть ли серьезные различия в подходах управления персоналом, обусловленных национальным фактором?
В.Т: Работает ли закон всемирного тяготения в Западной Африке? Всё это работает везде, где бы это ни было. Другое дело, что оформляется разными словами. То что у одной национальности означает «да», у другой может означать «нет». Есть разница в языке и ментальности. Мы говорим о скелете, а он примерно одинаков у всех людей — так и эти принципы.
Как правильно образовать систему обучения в торговой компании, чтобы люди развивались, и это носило системный характер?
В.Т: Человеку хорошо учится тому, чему он хочет учиться. Если его вынуждают, то получается нездорово. Бывает, что компания затевает обучение, а у людей особо не интересуется, хотят ли они учиться.
Заставлять учиться не надо. Надо поместить их в ситуацию, где их знания не хватает для правильного принятия решения. Для этого нужно показать, что те решения которые приняты: неправильные, убыточные, опасные и так далее. Когда вы это сделаете, то у них возникнет вопрос: «Ну откуда я знаю как правильно?».
Отвечаете: «А вот узнаешь, если будешь учиться. Необходимо вызвать потребность в конкретном знании, а потом эту потребность удовлетворить. Если вы не вызвали потребность, то удовлетворение не имеет смысла. А потребность можно удовлетворить только тогда, когда человек видит, что он не справляется со своими задачами. Нужно чтобы это было очевидно не только для вас, но и для него самого. Если не будет связи между реальными ошибками и учебой, то будет трудно развивать персонал.
Как на этапе подбора персонала определить людей, которые способны к обучению? Как распознать людей способных к постоянным изменениям?
В.Т: К вам пришел кандидат. У него вроде нормальный послужной список и вы с ним разговариваете. И обращаете внимание — задает ли он вам вопросы, или только вы ему? Он что-нибудь о компании спрашивает? Если он что-то спрашивает, и вопросы не глупые, то он способен к обучению. Если он ничего не будет спрашивать, то он будет только хорошим исполнителем, и учиться не будет. Это грубый пример.
Кроме того, вы можете провести более глубокий разговор:
— А какое твое лучшее достижение?
— Я поднял продажи на 30%.
— Замечательно. Какие были продажи до вас? Как они изменились? Расскажите точную технологию того, как вы это сделали.
Когда «я» заняло «мы», и вы начинаете спрашивать глубоко, то вы поймете, был ли там элемент креатива. Вы увидите, применял ли человек что-то прочитанное. Если вы не увидите и следа результатов обучения в его рассказе, то вряд ли он начнет учиться (если он до этого не учился, и потребности не испытывал).
Часто руководители, разговаривая с кандидатом, хотят хорошо выглядеть в глазах кандидата. А ему это вовсе не обязательно. Важно дойти до самой последней мелочи — приблизиться к оленю. Правда тогда будет мало пригодных кандидатов. Но, так оно и есть.
Как молодому руководителю завоевать уважение и признание у давно работающих, опытных руководителей компании?
В.Т: Первое что внушает, или же лишает, уважения — адекватность, или неадекватность. Это первое с чего все начинается. Если видят, что руководитель адекватный даже в малых словах или решениях, то уважение приходит, даже если он еще ничего не сделал.
Есть такая книжка как «Менеджер мафии». Там был такой тезис: «Страх — высшая форма уважения». С одной стороны тезис глупый — может он выгоден для мафии. Но, кое-что в нем есть. Можно вызвать страх, чтобы уважали — это простая линия. Но, для этого не надо сразу всех увольнять.
Новый руководитель должен сделать какие-то реальные изменения во внешней среде никого не спрашивая, и не объясняя. Тогда понимают, что он обладает достаточной решительностью. Он не будет ни с кем считаться. Поэтому нужно понять чего он хочет. Это то же самое что учитель в классе говорит: «Перестаньте болтать». Они болтают. Учитель угрожает: «Я вас пересажу!». А они все болтают. Учитель приказным тоном обращается к болтунам: «Пересаживайтесь!». Они отвечают: «Нет, мы больше не будем». Это плохой учитель.
Нужно делать малые изменения, никого не спрашивая, которые не принесут никакого вреда. Это, как бы, быстро заявить о себе, и что с вами придется считаться. Какую ошибку может делать новый руководитель? Он пришел в коллектив, и хочет знать, что в этом коллективе происходит. Кто ему может рассказать? Кто-то из его подчиненных. И кто-то из подчиненных охотно начинает ему рассказывать. Он все продолжает с этим человеком говорить, и тот рисует ему свою картину мира. А это оказывается наименее ценный человек коллектива, и бездельник, которому нечем заняться.
Все начинают смотреть, кого к себе приближает новый руководитель? Новичок думает, что он говорит с интриганом, чтобы получить информацию. А все смотрят кого он к себе приближает: «А вот этого негодного человека? Ну мы знаем какой он». Это ошибка, которую потом трудно исправлять. Поэтому, вначале руководитель должен никого к себе не приближать, и быть равно удаленным. Новичок должен быть равно удаленным вначале, пока не сориентируется кто есть кто. Общаться нужно с каждым понемногу, и постепенно. Такая постепенность дает адекватные решения. Это самое главное для уважения. Кто адекватный, того уважают.
Как часто нужно менять управляющих в компании? Можно ли качественно управлять более 10 лет, являясь одним из собственников/акционеров, и не являясь одним из собственников/акционеров?
В.Т: Я управляю больше 10 лет. Поэтому мне сложно ответить на вопрос, что невозможно. Всё зависит от человека. Здесь готовых рецептов быть не может. Кто хорош много лет на одном месте. Кто-то молодой, кто-то нет.
Одно из важных вещей для руководителя, это его интеллект. С возрастом он угасает. Свой интеллект нужно развивать в молодом возрасте. А кто прежде всего мало развивает свой IQ? Гуманитарии мало развивают свой IQ. Если в школе есть математика, физика и химия, то это надо учить. Если вы хотите, чтобы ваша дочь танцевала или рисовала, то знайте что её IQ будет маленьким. Потом муж жену поменяет. Чем больше вы развили свой IQ в молодом возрасте, тем медленнее он угасает в течение жизни.
Я не считаю себя сильно старым. Я очень огорчаюсь, когда некоторые ученики, которые лет на 20 младше меня, являются более старыми чем я. Такое очень грустно видеть. Мы никогда не знаем кто стар, а кто молод. Надо смотреть на человека, и на результаты его деятельности. Если у человека снижается смелость, уменьшается лояльность к новому и рискам, то надо его менять. Сам человек часто не замечает, что он устарел.
Здесь обе крайности плохи. Поэтому, нужно смотреть на результаты и как он работает, а не на возраст.
Можно ли рассматривать место первого руководителя, как некое конкурсное место, которое занимает тот, кто способен сделать для этой компании больше блага?
В.Т: Хотелось бы так, но это очень трудно. Всякая попытка применить какие-то формальные критерии к выбору руководителя — они все проваливались. Формальные критерии для высших были в советское время. А потом из них 90% оказались ворами. А ведь их хорошо отбирали. Формальные критерии хороши для рабочего или спортсмена, но не для руководителя. Всякие попытки установить твердую зависимость для руководителей не оправдывают себя. Здесь нужно чтобы человек умел оценивать человека. Рекомендация человека, которому доверяешь, стоит гораздо больше, чем все эти формальные критерии.
Приведу пример. Двое предпринимателей беседуют:
— Мне нужно выбрать помощника.
— А какого помощника?
— Мне нужен человек до 40 лет, имеющий техническое образование. Нужно чтобы он знал английский и умел работать с компьютером. Есть у тебя на примете?
— Нет. У меня только женщина 45 лет, с гуманитарным образованием. Но, за ней как за каменной стеной.
— Слушай, познакомь.
Он указал все формальные критерии, но «как за каменной стеной» оказалось существенней всех этих критериев.
Когда речь идет о людях, то бюрократическая попытка описать это какими-то рамками не работает. Может статистически и работает. Но, когда вам нужно не 1000 людей, а конкретного человека, то не надо на них обращать внимания. Рекомендация или личная беседа будут лучшими в этом случае.
Какими качествами должен обладать успешный руководитель? Какие качества развиваемые, а какие нет?
В.Т: В советское время, когда эстонские и русские ученые хоть как-то общались, меня пригласили на один семинар, который проводили эстонские коллеги. Там две девушки-психологи делали доклад на тему «Применение теста Кеттелла к определению успешности руководителя». Они сделали доклад, в котором была бо‵льшая корреляция с полом. А с успешностью у них получилось что-то невнятное. Меня, как человека имеющего отношение к менеджменту, попросили высказаться по поводу доклада. Я сказал:
«У вас получилась успешная корреляция с полом. Вы пытаетесь предсказать успешность руководителя. Успешность это дело сложное. Один успешен, и его подняли на повышенную должность, а тут за ним выжженная земля осталась. Он успешен или нет?
Вы мне напомнили эпизод из «Янки при дворе короля Артура». Янки ударили по голове, и он попал в средние века. Он предстал перед сценой, где Мерлин показывает всякие чудеса толпе. Мерлин спрашивает толпу: «Хотите знать чем сейчас занимается турецкий султан?» Все кричат: «Хотим-хотим!». Мерлин отвечает: «Он пошел в баню. Хотите знать чем занимается персидский шах?». Отвечают:»Хотим-хотим!». Он прояснил: «Он пошел к своей любимой жене». Ну так и далее. Янки, как человек здравого смысла, не выдержал этого издевательства и говорит: «Хорошо, а ты можешь сказать, что я делаю за спиной, пальцами правой руки?». Вторая половина толпы видит, что он делает. Мерлин был человеком находчивым и сказал: «Ты сравнил себя с шахом? Кто ты такой? Пошел вон отсюда!». Толпа поддержала Мерлина, и начала хаять янки и прогонять его.
Вот вы пытаетесь сказать, что там делает турецкий шах. А давайте поговорим о том, что делается за спиной. Вы пробовали понять по тесту Кеттелла, какого пола человек его заполнял?» Они говорят: «Нет». Я отвечаю: «Я сейчас задам более сложный вопрос. Вот сейчас наш семинар закончиться, а вы уйдете отсюда. Вы будете пробовать предсказывать пол по тесту Кеттелла?». Они молчат и смотрят друг на друга. Потому что они повторяют всякие американские опыты, а американцы этого не делали. Они растерялись. Это что же, делать поперек батьки?».
Короче говоря, я понял что они делать не будут. Я пошел и стал применять свои методики. Я стал предсказывать. Поскольку занимался тогда аттестацией. Оказалось, что я могу предсказать мужчину на 70%, а женщину на 80%. Потому что женщины больше похожи на женщин, чем мужчины на мужчину. Мужчина более разнообразный пол.
Я веду к тому, что единого рецепта для успешного руководителя нет. Всё зависит от человека.
Существует много стилей и методик управления — каждая по-своему хороша. Но, зачастую некоторые противоречат друг другу. Какой стиль лучше использовать в период кризиса? Воспользоваться чужими разработками и применить какой-то метод от гуру менеджмента, или попытаться создать свой стиль?
В.Т: Надо учитывать чужие знания. Но, надо применять то, что лежит в области твоего ближайшего развития, и не противоречит твоему здравому смыслу. Надо использовать то, что ты понял. В этом смысле очень хорош совет Марка Твена. Когда он редактировал сельскохозяйственную газету, читатель задал ему вопрос: «Вот вышла медицинская энциклопедия — можно ли по ней лечиться?». Писатель ответил: «Можно, но вы рискуете умереть от опечатки». Если ты сам что-либо не понял глубоко, то не надо это применять.
Я однажды сделал такую ошибку в молодости, когда осваивал управление. Я решил, что в нашей системе при конфликте начальника и подчиненного, при неясных обстоятельствах, всегда увольняется подчиненный, а не начальник. Это правило считалось как бы разумным. Я так раз поступил, а потом пожалел. Я понял, что нельзя использовать правило, не понимая его сути — это будет ошибка. Никогда не надо так делать.
Как управлять компанией женщине?
В.Т: Если она владелица компании, и у нее нет хорошей семьи, то тяга прислониться к мужскому плечу ведет к потере компании. Когда мужчина владелец компании, и позволяет работнице компании прислониться к своему мужскому плечу, то он потеряет много, но не всё. Это первая ошибка, которую женщины владельцы не должны никогда делать. Потому что мужчины такие существа, что они отбирают компанию, а не просят что-то купить.
Вторая ошибка — женщина сильно клюет на форму. Для нее форма очень важна. Если работник: ей не перечит, смотрит в глаза, соглашается, делает какие-то предложения (даже если он на самом деле неэффективен) — он на гораздо более высоком счету, чем тот, кто трудноуправляемый, но эффективный. Для мужчины форма не так важна. Если собеседник говорит с ним развязно положив ногу на ногу, но всё делает правильно, то это не имеет значения. Для женщин это совершенно невыносимо. В этом, женщина часто проигрывает как руководитель мужчине, потому что уделяет больше внимания форме, чем содержанию.
Поскольку женщина руководитель часто и покупатель, то ей присущи те ошибки, которые делает женщина покупатель — она больше клюет на бонусы, чем на цену. Мужчине не важно какие скидки и бонусы — он на это чихать хотел. Для него важно лишь то, сколько он заплатит в итоге. А женщину остаточная цена волнует меньше, чем бонусы. Поэтому, женщины часто проигрывают в торговле.
Но, женщины имеют другой плюс — они видят более конкретные вещи в любой закупке. Мужчине сказали закупить халаты для персонала — он пошел и сказал: «Вот, мне нужно 300 халатов». Какие дали, те и взял. Женщина всегда уточняет: «С пуговками?», «С завязкой?», «А какой длинны?», «А сколько мужчин и женщин?», «А есть ли карманы?». То есть, женщины более толковые закупщики в тех вещах, которые они понимают. Мужчины более бестолковые и более ленивые в этом смысле. .
Как найти баланс между семьей, карьерой и здоровьем? Возможно ли это? Или сосредоточение на одной из граней ведет к потере остальных?
В.Т: Образец — господин Форд. Семья у него была крепкая. Ну были небольшие проблемы со старшим сыном — он попал под влияние либералов. С женой имел крепкие отношения. У него спросили: «Готовы ли вы еще раз прожить такую жизнь?». Он сказал, что готов при одном условии — вместе с Кларой. Форд доделывал свою машину в сарае. Когда он сел в нее и попробовал выехать, то ему мешал косяк сарая. Клара взяла топор и разломала этот косяк, чтобы машина выехала. Такая семья — отличное сочетание супружеской жизни и работы. Дай Бог иметь такую жену.
О здоровье: сейчас новая теория, что всё идет от нервов, психологии и того насколько ты доволен собой и жизнью. Многие болезни идут от стрессов. А откуда стрессы? От неправильных ценностей. Неправильные ценности приводят к стрессу. Когда у тебя на первом месте что-то ложное. У меня есть простое правило «Всё, что не будет меня волновать через 5 лет, я делать не буду». Если меня это не будет волновать через 5 лет, то зачем мне этой ерундой заниматься? Это очень простое правило, но оно очень помогает. Правда меня критикуют те, кому приходиться делать эти дела. Но, в этом смысле, я считаю что сама идея правильная. Нужно отсекать от себя дела, которые не так важны. Сейчас моден на западе стиль «Slow life». Он скоро и к нам перейдет. Не надо стремиться брать на себя много обязательств, а потом бегать и всё выполнять. Это хорошо для здоровья, а реально большим планам не вредит.
Насколько возможно, и эффективно ли, применение демократических принципов управления большой социальной группой, компанией, в условиях недемократического внешнего строя государства?
В.Т: Это не касается государства — это внутреннее дело. Руководитель должен владеть разными стилями: и демократическим, и авторитарным, и попустительским.
Попустительским стилем надо относиться к работникам на фронте креатива, которые трудно дисциплинированны. Но если они лояльные и реально хотят как можно лучше сделать, то иногда их можно журить и всё. Важно то, что они живут для компании, и для неё. Не надо вмешиваться в их работу.
Менее самостоятельным работникам требуется демократический стиль управления. Как таракан бегает, а ты ему периодически подставляешь ладошку, чтобы он не убежал.
Работники, которые являются просто исполнителями — им нужен авторитарный стиль управления. Демократический они не поймут и растеряются.
Но, поскольку работники разные, то нужно владеть всеми стилями, и уметь переключаться между ними.
Если вы хотите совершенствоваться как управленец, то вы должны постоянно экспериментировать с людьми, коллективом и делом. Если вы не экспериментируете, то вам не интересно работать, и людям не интересно работать с вами. Должны быть какие-то события и что-то новое. А события происходят тогда, когда происходят эксперименты. Тот кто не экспериментирует, тот трудно развивается. Мое любое выражение, которые, к сожалению, принадлежит не мне: «Только поняв каким дураком я был еще вчера, я понимаю, что я развиваюсь».
Большинство людей, которые нас окружают, не задумываются о собственном профессиональном развитии, и не инвестируют время в развитие навыков. Можно ли повлиять, на уровне страны, на то, чтобы большая часть населения начала жить по принципу «Плохо сейчас — хорошо потом»? Какие усилия должно предпринять государство и отдельный индивид, радеющие за развитие общества, для достижения этой цели?
В.Т: Здесь я могу сослаться на Форда. Его позиция очень простая — никакой социальной поддержки здоровым работающим людям. Если человек не работает, а рабочие места есть, то платить ему пособие по безработице неправильно. Пусть он умирает с голоду, раз он здоровый, а работать идти не хочет. Нужно дать людям право умереть с голоду, если они не хотят работать и развиваться. Только тогда они начинают развиваться. Когда их лишают права распоряжаться своей судьбой, тогда они ждут, что их судьбой распорядиться кто-то другой.
Беженцев в Европу встречают с распростертыми руками, одевают и кормят — поступают неправильно?
В.Т: Есть организации, которые занимаются беженцами. Бюджет этих организаций зависит от количества беженцев. Эти организации прямо заинтересованы в потоке беженцев. В этих организациях работают всякие психологи и гуманитарии, которые воспитывались на всяких дурацких ценностях. Это большая когорта как бы образованных людей, которые лобастые для того, чтобы было больше безработных. Чем больше безработных, тем больше организации и так далее. Это громадная армия заинтересованных в проблеме. Что будут делать врачи, если все выздоровеют? Устраним эти организации — поток беженцев резко сократится.
В вашей книге «Технология жизни. Книга для героев» есть притча, где рассказывается о полководце. Этот полководец казнил невинного младенца, чтобы не нарушать порядок в лагере. Как сегодня можно использовать эту притчу для управления? Могли ли быть альтернативные решения, для соблюдения порядка в коллективе?
В.Т: Если ты не можешь опереться твердое — сопрись на пустое. Здесь младенец точно пустое. Почему младенец? Потому что он точно не виноват. Если мы не можем казнить виновного, то мы точно должны казнить невиновного.
Людям понятна одно- и двухшаговая логика — третий шаг уже не виден. Трудно объяснить смысл людям, которые не могут сложить цепочку из 7 шагов. Когда объяснишь, тогда понимают.
В позапрошлом веке начиналась война в Крыму. Европейские страны всегда против России. Россия — это камушек в ботинке Европы. Разные страны периодически решают, кто присоединиться к антироссийской коалиции. И вот, идет разговор в одном из маленьких государств — Италии например. Правительство послать войска в Крым, воевать против России. Парламентарии говорят вице-премьеру: «Нет. Да, что вы? Где Италия, а где Крым? Что мы там забыли? Зачем тратить деньги?» — это одношаговая логика.
Но, он потрудился, и нарисовал несколько шагов. Он им отвечает: «Хорошо, я потрачу свое время и всё вам объясню. Смотрите, идет война — шаг первый. Война когда нибудь закончится — шаг два. Любая война заканчивается мирными переговорами — шаг три. В мирных переговорах участвуют страны, которые являются участниками данной войны — шаг четыре. Чем они занимаются? Делят карту послевоенной Европы — шаг пять. Так вот, будут делить карту послевоенной Европы, а наше государство не присутствует при этом. За счет отсутствующих всегда что-то, да решают. Вы хотите отсутствовать при новом разделе мира?». Говорят: «Не хотим». Вице-премьер: «Тогда нужно послать туда людей». Это многошаговая цепочка, которую толпа не понимает. А парламент это тоже толпа. Человек в толпе глупеет.
Есть ли место в бизнесе справедливости и человечности?
В.Т: Место есть всегда — была бы справедливость и человечность, которые займут это место.
Есть разные роли. В одной роли справедливость и человечность могут быть уместны, а в другой нет. При доказательстве геометрической теоремы человечность не очень уместна. Надо понимать какие роли играть. Русский человек плохо различает роли, и их рамки. Это создает большие проблемы в менеджменте, которых нет у других национальностей.
Бывает ли у вас так, что через день или неделю вы понимаете, что есть решение существенно лучше? Как объяснить это подчиненным без потери авторитета?
В.Т: Конечно такое бывает. Тогда переделываем. У нас часто радикально менялся состав Таллинской школы менеджеров. В первом составе у нас было примерно 4 ребят и 6 девушек. Все были молодые. В один прекрасный день все 6 девушек встали и сказали: «Мы больше не хотим работать в школе». И все ушли. Мы посмотрели друг на друга и поняли, что мы дали лишку. А почему они все ушли?
Дело в том, что мы (мужчины) конструировали деловые игры. А они резали, клеили и печатали. Тогда же компьютеров не было — печатали на машинке. Вот они всё это сделали, а мы попивая кофе: «Ооо! Есть лучшее решение». Все сделанное девушками пошли в корзину. Когда так случилось несколько раз, они все встали и уволились.
Надо ли жертвовать всем, если нашел лучшее решение? Надо было наверное поступить немного по-другому. Эти девушки были замечательными работниками. Должна быть какая-то цена пересмотра.
Как перестать быть наемным руководителем, и найти в себе храбрость начать свой бизнес?
В.Т: Значит надо начинать его в свободное от работы время. Надо пробовать, может с кем нибудь. По-немногу. Потому что «Не зная броду, не суйся в воду». Всегда есть некоторое свободное время, где можно попробовать.
Что самое ценное в новом бизнесе? Самое ценное не деньги, а правильная бизнес-идея. Бизнес-идея является капиталом, если она что-то из себя представляет. Это должно быть что-то новое и реальное. Вы должны удовлетворять новую потребность, либо удовлетворять старую потребность лучше, чем все до этого. Для этого не нужно увольняться с работы. Над этим надо думать. И когда это появилось, то надо двигаться шаг за шагом. Когда ты уже на той стадии, что тебе ничего не интересно кроме этого, тогда увольняйся.
А как при этом расстаться с нанимателем, чтобы ваши отношения сохранились?
В.Т: Вы же не беглый раб. Можно говорить правду. Можно предложить сотрудничество, либо просто уйти. Но, надо сказать: «До последнего часа что я буду у вас, я буду честно исполнять свои обязанности». Если человека увольняют завтра, он все равно должен до последней минуты работать.
Расскажите подробней о технологии бизнес-лагерей. В чем схожи, или разнятся, бизнес-лагерь для взрослых и для подростков? Что получат подростки, которые посетят бизнес-лагерь?
В.Т: Бизнес-лагерь обнаруживает кто есть кто. Люди видят друг друга, и их моральные качества. Человек может попробовать себя в разных ролях. Он никогда не рисковал чем-то заняться в жизни, а там может попробовать.
Что показывает американский опыт? Женщины когда счастливы? Когда им 60, дети выросли, муж умер, а деньги есть. Тогда она наконец может заняться любимым делом. Тогда они могут достигать в новом бизнесе каких-то успехов — раньше не рисковали.
Что еще более ценное — человек превращается в субъекта. То есть, он видит всю картину мира. Он видит как связаны налоги с экономикой, с политикой и менеджментом. Он видит взаимосвязи между всем — в обществе не видит.
Для тинейджеров это еще более эффективно, как эффективно учить иностранный язык в более раннем возрасте. Ехать желательно с 12 лет. Чем раньше ребенок поедет, тем больше пользы получит. Это будет польза на всю жизнь. В жизни я жалею только об одном — я не поехал в свой бизнес-лагерь когда мне было 12 лет.
Насколько навыки управленческой борьбы полезны, в условиях создания совместной работы в команде? Не мешают ли эти навыки создавать атмосферу продавливания собственного мнения?
В.Т: Здесь есть такой предрассудок, что если люди учатся управленческой борьбе, то они, стало быть, более конфликтны. Всё наоборот — конфликтно борются те, кто не умеет бороться. Кто умеет бороться, того не заметишь как он борется. В деревне два парня дерутся, но подходит самый большой и разнимает их. Он что самый главный драчун? Нет, это добрый миролюбивый парень. Борются слабые, но не сильные.
Но, в истории о петухе есть 4 стадии — я сейчас озвучил последнюю. Первая — когда учитель говорит: «Он так рвется драться. Его нельзя выпускать». В начальной стадии человек хочет драться и применить приемы. Первая стадия это опасно. Потому что человек хочет попробовать на других, как на груше.
Первую стадию надо перетерпеть. Она всё равно будет. Как новичок в вождении — только научился ездить, а уже хочет войти в занос. Но, это до первой аварии — после становиться умнее.
Как эффективно выстроить отношения учредитель-наемный директор? Как подобрать такого директора? Как измениться поведение собственников, с приходом этого директора?
В.Т: Как должен собственник управлять компанией в роли собственника — только письменно. Но, тогда, когда он играет роль только собственника, а не рабочего или топ-менеджера. Он должен давать только письменные указания, к которым можно вернуться, и которым обязан следовать наемный директор. Но, тогда собственник отвечает за свои решения, а существо далеко не храброе и не честное статистически. Поэтому, ему удобнее давать собственные указания, и говорить: «Это тут не лежало». Но, когда он выступает и директором, то устные указания тоже можно давать — это другая позиция.
Граница между письменным и устным очень важна. Но, собственник часто и топ-менеджер, поэтому и путает роли.
Какие сферы бизнеса будут занимать лидирующие позиции в ближайшем будущем?
В.Т: Всё что связано с еще большим использованием компьютеров, компьютерных технологий и более тонких технологий. Основной тренд развития обращен к более точному, тонкому и виртуальному.
Как правильно устанавливать квартальные и годовые цели менеджерам, принимая во внимание длительный цикл продаж банковских продуктов?
В.Т: Когда мы устанавливаем цели менеджерам, то мы должны устанавливать те цели, которые от них зависят. Основная управленческая ошибка — мотивировать менеджеров на те цели, которые никоим образом от них не зависят. Кашеобразный менеджмент характерен для наших компаний.
Первое, и самое важное — это понять, что от этого менеджера зависит. А потом уже сочинять, как мы будем его мотивировать. Часто, тот кто сочиняет правила, не понимает, чем занимается менеджер.
Задача рабочего так устанавливать ружье, чтобы оно попадало в десятку. Рабочий старается, но при стрельбе есть естественный разброс. В итоге рабочий стрельнул в чуть ниже. Приходит менеджер и говорит: «Куда ты стреляешь? Тебя нужно за это премии лишить. Ну-ка пододвинь прицел повыше». Тот двигает — разброс больше. И так, руководящим указанием, менеджер ухудшает работу рабочего. Треть менеджеров тратят время на то, чтобы испортить работу, которая и без них бы замечательно шла.
Чтобы почистить систему управления, нужно научить менеджеров не требовать от людей то, что от них не зависит. Дальше всё само-собой получиться. Когда ты поймешь что, и от кого, зависит, то ты поймешь, что надо делать дальше.
Как научиться отличать какие основные принципы? Или это приходит только с опытом?
В.Т: Приблизься к оленю, и не ошибешься. Я плохой стрелок из лука. Стрельнул в оленя — олень убежал. Стрелу я мог потерять. Охотники смотрят на меня косо: «Зачем ты стрелял, если ты плохо стреляешь?». Совсем другое дело, когда я подошел на более близкую дистанцию, где и я попаду. И я попал — все мной довольны, и я доволен.
Заменяем проблему точности стрельбы, проблемой дистанции. В переносном смысле это означает, что всё нужно брать в свои руки. Прочитай сам. Проверь сам. Сам поговори с первоисточником. Это избавит тебя от моря ошибок. Когда вы поручаете проверять другому, то это длинная цепочка. На длинной цепочке бывают сбои и неточности.
Как мотивировать и требовать результат от сотрудников стартапа, работающих на перспективу, волонтерство?
В.Т: Для того, чтобы требовать от них результата, надо посмотреть куда они лежат головой.
Когда идет военный патруль, а солдаты, которые загуляли, лежат недвижимые. Когда солдаты проснутся, то они пойдут в часть, но пока они недвижимые. Если они лежат головой в сторону части, то наказание будет меньше, чем в сторону от части. Значит шли в часть, но устали и не дошли.
Как добиться 100%-ного выполнения задач сотрудниками? Как создать культуру выполнения задач на 100%, в рамках компании? С чего стоит начать?
В.Т: Работа либо сделана, либо не сделана. Если 98%, то это значит, что работа в категории «Не сделано». Нет плохо сделанной работы. Нет недоделанной работы. Есть только не сделанная работа. Либо на переделку. Как качество повышается? Три раза отправил на переделку — всё в порядке. Наш, нормальный человек, сперва делает плохо.
Получаете ли вы радость от своей жизни? Достаточно ли вам этой радости?
В.Т: Я думаю, что радости отмерено каждому одинаково. Только один человек понимает что такое радость, а другой нет, потому что не знает худшего. Для меня этот вопрос не представляется актуальным. Если бы жизнь была безрадостной, то я бы это заметил. Когда у человека ничего не болит, то он не думает о здоровье. Поэтому я не думаю о радости — у меня всё нормально.
Как правильно строить бизнес с друзьями?
В.Т: Для этого нужно распределить роли. Если он партнер, то надо знать кто первый, а кто второй номер. Даже если вы разделили доли 50 на 50, всё равно надо распределить должности так, чтобы было понятно кто первый. Чтобы, в случае разногласий, было понятно за кем последнее слово. Это обязательно надо сделать, тогда конфликтов будет гораздо меньше. Два пистолета в одну кобуру не влазят.
Обладают ли какой-то ценностью сотрудники, которые не хотят развиваться, или не развиваются сами?
В.Т: Обладают очень большой ценностью. Из двух работников, одинаково пригодных для этой работы, надо выбирать наиболее глупого. Почему? Потому что умный готов для лучшей работы. А если ты не можешь ему дать карьерный рост, то он будет нелоялен. Зачем вам нужен рост каждого человека? Надо каждому дать возможность расти, но заставлять — нет.
Как правильно собственнику ставить цели в бизнесе, чтобы самому не скатываться до микроменеджмента?
В.Т: Ему нужно овладеть делегированием. У русских людей, в менеджменте, 3 ахиллесовых пяты:
- Нет понимания значения мелочей и деталей.
- Неумение делегировать.
- Отсутствие стратегического мышления.
На каком этапе человек ощущает ценность технологии, которой он учиться, став на тропу обучения Таллинской школы менеджеров?
В.Т: Некоторые люди бросают больно быстро. Тот кто не бросил, через 3 месяца точно понимает, как это работает. Кто-то попробовал, и уже доволен. Теперь его не остановишь. Он хочет учиться дальше, потому что на себе ощущает эту пользу. Надо попробовать, вот и всё. Или, поговорить с тем, кто учится.
Переучиться сложнее, чем научиться. Человек, который запрограммирован на определенное мировосприятие, имеет проблемы с переменой своих координат. Насколько эта ломка болезненна?
В.Т: Я не ломался. Но, стоит сказать что, когда такая ломка происходит, то происходит некоторое обновление мозга. Когда складываются стереотипы, тогда появляются установки. Из-за этих установок человек относится к новой информации предвзято. Он начинает, не вникая, отвергать или принимать какие-то вещи. Разрушив стереотипы, вы начинаете смотреть более трезво, и свежим взглядом. Вы начинаете смотреть на вещи более адекватно, сохранив старый опыт. Переучивание омолаживает мозг и организм.
Напутствие Тарасова: Посмотрите на ваши цели, которые вы поставили на ближайшие 5 лет. Посмотрите не мелковаты ли они для вас. Пересмотрите свои цели насколько это возможно. Каждый из нас обязан внести в этот мир что-то лучшее. Если ваш вектор направлен на улучшение этого мира, то у вас будут настоящие друзья и настоящая любовь. У вас будет всё настоящие. Как только вы такую цель не ставите, то становится много ненастоящего. И это утомляет и ухудшает настроение.
Источник: YouTube
(Пока оценок нет)
Загрузка...
Читай также
