Подготовка менеджеров в странах СНГ [вебинар Владимира Тарасова]

Данная статья, это текстовая версия живого вебинара, который Владимир Тарасов провел перед запуском первой версий своего онлайн курса «Персональное управленческое искусство». Он поделился программой курса, рассказал как подготовка менеджеров проходила ранее, как онлайн обучение её изменит и ответил на вопросы слушателей. Далее прямая речь.

Онлайн и офлайн подготовка менеджеров

В.Т.: Я расскажу об этом продукте, который предлагается, а именно «Персональное управленческое искусство», 10-ти месячный онлайн курс. Как сам продукт появился? Не таким образом, что надо было сочинить какой-то продукт, какую-то нишу там завоевать, нет. Это вообще не наш совершенно подход. Тогда, когда просто возникает необходимость, так идет развитие основного направления, то появляется желание продолжить его в таком варианте. И сейчас я поясню, что это значит.

Значит, до сих пор мы проводили курсы офлайн, как теперь говорят, то есть обычные курсы, и они страдают определенным недостатком – пропускная способность очень низкая. В нашей школе, в общем-то, собственно, я преподаватель и ну сколько можно людей обучить? Достаточно, чтобы, как говорят, на жизнь хватало — да, конечно, достаточно. Но, чтобы осуществить то, что хочется осуществить, а именно поднять уровень менеджмента в стране, уровень управленческой культуры, уровень этики бизнеса, то, что нам хочется. Разве можно через такое малое количество? Нет. Это одна из причин. Как можно увеличить?

Ну, в принципе, конечно, есть еще такая возможность, старинная возможность – это выходить, что называется, на стадионы, но как-то не случилось. Прорыв в этой жизни, их не так много существует, в основном, люди стараются обустроить жизнь своей семьи, себя, комфортно. Вот и все, собственно, амбиции бывают обычно. Ну какое-то маленькое число, которое идет куда-то там, зарабатывать большие деньги и так далее. Но важно, что те знания, которые дают они нужны людям, которые всё-таки по моложе. Которые смогут: во-первых, у них амбиции есть, могут получить вдохновение, толчок, а во-вторых, известно, что чем в более раннем возрасте человек усваивает какие-то курсы, какие-то знания, тем больше отдача. Известно, что язык учить в 7 лет иностранный более результативно, чем в 70. Тоже самое здесь. А мы оторвались от этой аудитории. Раньше была аудитория между 20-ю и 25-ю, потом между 25-ю и 30-ю, мы растем, и аудитория вырастает, вырастает из-за цен. И оторвались от той аудитории, которая нам более всего интересна с точки зрения отдачи. Если сеешь семена хочется не только деньги за посев получить, но и всходы увидеть какие-то.

Значит, чтобы дойти до этих людей, для широких масс людей, у которых нет таких денег, чтобы оплачивать офлайн семинар, естественно выход — онлайн семинар. Вот это нас еще и подтолкнуло. Ну и часто бывает, когда решение правильное, то решается целый ряд другим проблем по ходя. Это как бы и признак правильного управленческого решения, что, если правильно решаешь какую-то одну проблему, те, которые ты сейчас, в данный момент не собирался решать, они тоже как-то решаются.

В частности, сложилась такая система преподавания, где скажем я читаю, например, 8 курсов, какие-то почаще 3-4 курса, какие-то пореже, ну их около 8-и, которые имеют разный контент, но все имеют определенное общее. А это общее – это наш понятийный аппарат, Таллиннской Школы Менеджмента. Этот понятийный аппарат сейчас широко заимствуется, в частности, наш термин, который мы пустили в обращении пару десятков лет назад — «картина мира».

Сейчас уже от журналистов слышите и от политиков – всё, оно вошло в русский язык, до этого его не было. Это наше, так сказать, понятие. Наша формула вошла в жизнь, которая звучит — «правильно ли я вас понимаю, что…»,  — тоже от нас пошла формула. Пока «пустое и твердое» не идет, к сожалению. Вот пошло, что нельзя перепрыгнуть пропасть на 98%. Это как-то еще пошло, в жизнь. Но тоже не так много. А «пустое и твердое», к сожалению, так и не идет. Ну пойдет когда-то, пойдет. Просто это тяжело дается, различать пустое – твердое русскому ментальному человеку. Вот так, человек не таких точностей в социальном смысле.

Словом, понятийный аппарат, как он есть, в каждом курсе, приходится повторять его полностью или частично, и каждый раз испытываешь определенное недовольство, потому что многие люди пересекаются, люди ходят одни и те же, многие на тот же курс, на другой. Мне приходится говорить вещи, которые, скажем, треть зала знает, читали и так далее. Это всё тяжеловато. Поэтому хотелось еще сделать курс длинный, чтобы один раз дал понятийный аппарат и не надо каждый раз про него рассказывать, чтобы каждый час рассказывать то, что на другом часе не рассказывал. А это длинный курс получается. И вот получается, что имеет смысл сделать длинный курс в данном случае 10-ти месячный, 1 раз в неделю, 40 недель по 2 часа в неделю, значит 80 часов плюс самостоятельная работа. О ней после. О теоретической части, а потом о самостоятельной работе.

Значит так, теоретическая часть, она содержит основные вещи всех курсов, которые мы читаем, всех курсов. И здесь где-то, примерно, 200 позиций, 200 пунктов программы. Каждый из которых занимает, если разделить на 40 лекций 200 пунктов – получается 5 пунктов на лекцию. Ну вот так примерно. И я охарактеризую просто, о чем это. Многие и так знают, о чем. Но охарактеризую.

Понятия и принципы системы

В.Т.: Итак, первая часть – это основные понятия и принципы системы. Дело в том, что это не какие-то придуманные понятия, они действительно образуют систему. И, если начинаешь неправильно понимать одно понятие, будешь неправильно понимать другое, то есть всё взаимосвязано. Такой костяк системы понятийной, на котором вскроется скелет и все остальное. И, соответственно, в первой части — это будет рассказываться, это, соответственно, вот здесь 15 я вижу пунктов, значит где – то 3 лекции такие. Затем идет социальная роль и образ жизни.

Социальная роль – это сложная вещь для нашей ментальности, потому что русский человек плохо держит социальные роли. Вы это по себе знаете. Плохо держит роль, скажем, наёмного менеджера в своей компании и владельца этой компании. Плохо держит роль. Плохо держит роль, ну, собственно, плохое держание роли в нас вылилось в важный принцип в конце 80-х начала 90-х годов, который звучит так – что охраняю, то и имею.

То есть, это когда в причастность какую-то собственность, и она дает на нее какие-то вот такие молчаливо-признаваемые права. Право обычая. Кто делает, как подобно скажем, в советские времена. Допустим, дал я приятелю книгу почитать, он её зачитал, не отдает – не отдает, а я периодически раз в 5 лет спрашиваю. Через 20 лет он мне говорит: «Слушай, она моя всё-таки. Ну сколько, 20 лет. Ты уж меня извини, по всем понятиям она моя. Ты при чем». Шутливо, но не отдал. То есть, со временем что-то возникает. То есть, это долго говорить, но поэтому раздел такой – социальной роли, с точки зрения менеджмента, право обычая, значит, завоевания роли, удержания роли, пересечения ролей. Та паутина ролевая, в которой человек находится, все эти вопросы обсуждаются. К чему они приводят? К тому, что много хотим, да мало можем. Как сказал Брехт – мы б, конечно, были бы все так добры, да обстоятельства таковы. Вот эти обстоятельства – это роли, в которых мы сидим. Вот это и обсуждается, что зависит от человека, что от него, как паутину рвать и та далее.

Мы обсуждаем здесь и образы жизни, соответственно. Вот в некоторые такие ключевые образы жизни, с точки зрения собственности. Вот обсуждается роль нищего, роль и образ жизни бродяги, отшельника, свободного художника, ремесленника, наемного работника, фрилансера, безработного, менеджера, предпринимателя, бизнесмена и богатого человека. То есть, как эти роли перетекают одна в другую, какие проблемы на основе ролей у человека появляются, потому что часто люди думают, что это впервые проходит в жизни, вот это уникальная ситуация, больше никогда не с кем не случилась. А другой видит – да Боже с ними со всеми.

Однажды, значит, девочка, девушка, обратилась к матери и говорит: «Мама, как понять, когда она настоящая то любовь придет? Мальчиков много, а вот настоящая любовь то, когда придет?». Мама отвечает: «Слушай, когда придет – ты её сама узнаешь. Тебе не надо описывать. Ты сама узнаешь». Наступает момент, и девочка говорит: «Мама, ты была права! Вот она настоящая любовь!». Не долго длилась, потом другая настоящая любовь. Я к тому, что со стороны то оно часто виднее. С позиции какого-то опыта можно видеть те ошибки, которые человеку кажутся то уникальны, только с ним случились, он один попал в такую беду. Оказывается, типичная ошибка, типичная беда и так далее.

И многие люди при управлении другими людьми не уделяют внимания достаточного образу жизни. Подчиненные такую ведут, начальник такую ведет. А образ жизни это мощный мотиватор. И вообще, так сказать, детерминатор, нашего поведения. Человек рад бы – да не получается. Ну видели в кино — заведет себе предприниматель любовницу, а она хочет замуж, она всё – а когда же, когда же. Да я сейчас пойду с женой, разберусь с женой. Ну давай! Приходит домой и весь воздух вышел. Ну видели кино такие. Почему? Потому что это образ жизни ломать надо, а не человека менять. Многие люди отказываются от выгодных предложений, деловых и всяких других, не понимая почему. А потому что надо вести другой образ жизни, а это тяжело. Значит вот эта вот тематика другая.

Основы сотрудничества и борьбы

В.Т.: Третья часть. Основы сотрудничества и борьбы. Значит тоже проблема такая у нас серьёзная. Русский человек — человек конфликтный, немножко агрессивный и категоричный. Его конфликтность не от плохого сердца идёт, а от категоричности. Вот уже сказал что-то, он на своём настаивает. Этим самым часто раздражает иностранцев. Они не привыкли к такому. Но не в этом дело. Дело в том, что эта категоричность она всё-таки более-менее толкает к ноль-единице, чёрное-белое, а это всегда ведёт к конфликту, отсутствию мягкости. Ведь если бы у нас не было мягкого, а был бы только скелет, мы бы давно этот скелет давно поломали. Мягкие кости, ткани защищают наш скелет от поломки. А вот русский человек – он такой скелетообразный немножко в смысле социальном, резкий, резковатый, не мягкий. И соответственно требуется, конечно, научиться различать, где борешься, а где сотрудничаешь. Всегда борьба переходит в сотрудничество и обратно. С лучшим другом мы боремся, с лучшим врагом – мы сотрудничаем в чём-то. И умение разделять, где сотрудничаем, где боремся, оно приводит к очень хорошей жизни, к замечательным отношениям с людьми. И всё происходит, по-твоему.

Хотя у нас есть специальные курсы по управленческой борьбе, и они сюда вместе не вместятся. Есть тренинги, как вы знаете, управленческие поединки. Но основные понятия здесь без сомнения даются.

Четвёртая глава посвящена только управленческой борьбе, потому что масса приёмов, масса обстоятельств, всё это разбирается здесь. Отдельно даются именно приёмы деловой борьбы, потому что это большой предмет. Это в основном мужской вариант борьбы. Позиционная борьба — это в основном женщины борются позиционно. Надо уметь и то, и другое делать. Мужчины лучше в деловой борьбе, женщины лучше – в позиционной. Но надо изучать приёмы и той, и другой, потому что и та, и другая, когда она только одна присутствует, она приводит часто к неудачам. Надо уметь и то, и другое делать. Эти главы посвящены этому.

Отдельно комбинированные приёмы стратагемы. Стратагемы – тяжелое дело, потому что у русского менеджмента три пяты ахиллесовых. Первое – это непонимание значения мелочей, деталей, не владение этим. Русский человек – не мелочный человек, не мелочится. Это широкая душа. Не придаёт достаточного значения мелочам и деталям, отсюда вытекает нетехнологичность как таковая, отсюда вытекает неумение делегировать, разделять роли в бизнесе и так далее. Это всё одна ахиллесова пята. Вторая – это как раз неумение делегировать. А это очень важное дело. Любая фирма имеет иерархию. Это ладно маленький бизнес, там можно не уметь делегировать. Как в семье управляют, необязательно делегирование. А вот средний и крупный бизнес: это уже неумение делегировать — это просто ужасно. Ошибки делают сплошь и рядом в делегировании.

Отсутствие стратегического мышления. Тактическое есть, а стратегическое отсутствует. Многие стратегическое принимают за тактическое, а это разные вещи. Потому что тактическое проявляется тогда, когда у тебя картина мира более-менее адекватная, надо искать ходы. А вот стратегическое начинается тогда, когда ты знаешь, что твоя картина мира не может быть адекватной. Слишком много неизвестного. И вот тогда строится стратегия. А раз стратегия строится, то она не может быть одна. По Форду, надо строить много стратегий, причём планировать детально каждую. Готовность делать много зряшной работы, а не занимать позицию «поживём-увидим» — это и есть стратегическое мышление. Но русский человек не любит делать лишнюю работу. Он и такую-то не любит. А уж лишнюю тем более. А тут гарантированно — три четверти лишней работы, если ты занимаешься стратегией, да ещё детально. Ну вот поэтому мы обсуждаем это и обсуждаем различные стратагемы. Потому что на чужих примерах можно учиться, как строиться стратегия.

Социально технологические методы управления

В.Т.: Мы сейчас рассматриваем отдельные управленческие механизмы. Обсуждаем взаимодействие управляющего и управляемого и рассматриваем различные механизмы. Какие?

Механизм первый – создание условий, затем доминирование, подражание, лидерство, информационное дистанцирование, делегирование, управление рекомендациями, управление картиной мира, идеологическое управление, подход Роберта Оуэна отдельно, администрирование, силовое принуждение, управление из любой точки. То есть мы рассматриваем разные управленческие механизмы, которые в готовом виде, это готовые блоки. Не надо сочинять что-то свое, технологию с начала до конца. Конечно, при любой проблеме надо строить свою технологию, но когда можно вставить готовые куски, которые понятно, как делать — то надо их знать. Готовые куски, готовые блоки вставлять, вот здесь о них речь и идёт.

Теперь достижение управляемости обсуждается. Мы хотим достигнуть управляемости, чтобы тем, чем управлялось, нами управлялось, а не по воле волн плыло. Значит, как этого достигнуть? Обсуждается проблема управляемости и основные функции руководителя. Мы классифицируем реакции подчинённых на функции руководителя. Когда руководитель что-то делает, как ведут в этот момент себя подчиненные. По-разному: семь типов реакций на действия руководителя каждого. Мы это рассматриваем. Мы рассматриваем вопрос о том, как предотвращать дезорганизацию, разделяем беспорядок от дезорганизации. Часто путают руководители большой беспорядок с дезорганизацией. Это разные вещи. Если мы устраняем дезорганизацию как беспорядок, мы усиливаем дезорганизацию. Вы наверняка наблюдали, когда какой-то хаос, приходится наводить, ещё хуже становится. Вот мы обсуждаем, как это делать, по какой технологии устраняется дезорганизация и как работать с толпой в частности, как управлять толпой.

Практическая сторона курса

В.Т.: Это что касается теоретической части. Теперь перейдём, а что делают слушатели? Все, кто у нас учился, знают, что у нас дисциплина строгая. У нас не позволяется, так сказать, слишком отклоняющееся поведение, не позволяется неэтичное поведение. Поэтому в нашей школе был, есть и расширяется постоянно чёрный список тех лиц, которых мы никогда не допускаем на свою учёбу, когда мы проводим. То есть мы достаточно строгие преподаватели, потому что мы занимаем позицию, так сказать, рынка продавца, а не покупателя. В каком смысле? Не потому, что мы там загордились. А вот в каком смысле. Вот смотрите: для врача пациент — король или нет? Для продавца – король, а для врача – нет. Для врача здоровье пациента – король, а сам пациент — никакой не король, и вовсе он не исполняет всякие желания того, кого лечит. Потому что его задача вылечить человека, а вовсе не идти на поводу у его прихоти. То же самое и наша такая же система, то есть мы выдвигаем достаточно жесткие требования к дисциплинированности слушателей. Но посильные, нельзя сказать, что не посильные, посильные. Но всё-таки мы диктуем правила, а не слушатель нам, не клиент нам. Потому что, мы считаем, что наш долг дать знания и навыки человеку, а вовсе не идти у него на поводу.

Что же будут делать наши слушатели после того, как зарегистрируются? Они будут выслушивать лекции, получать какой-то вопрос в конце этой лекции, на который они обязаны в определенный срок, ну посильный срок с учетом даже временных поясов, ответить. После того, как ответили, им будет предъявлено пять чужих ответов, которые они должны ранжировать, какой ответ самый с их точки зрения глубокий, содержательный, полезный на этот вопрос. После этого им будет дан лучший чужой ответ, но не те, которые они сами оценивали, а чужой ответ, который самый лучший. И они должны будут дать комментарии этому ответу. Прокомментировать ответ, найти в нём сильные и слабые стороны в этом ответе. После этого, как они дали комментарий, им будут даны пять комментариев чужих, и они должны выбрать лучший комментарий из этих пяти комментариев. Стало быть, сами будут оценивать.

Соответственно будет оцениваться в баллах их ответ на их вопрос и их комментарий будет оцениваться. Как они отвечают на вопрос и как комментируют чужие. Вот такая простая вещь. Каждую неделю будут делать это, чтобы глубже проработать материал. Здесь система таким образом построена, что слушатель завязан на слушателе. Крауд-сорсинг своего рода. Ну вот что делают слушатели. Пропуски занятий они не остаются без внимания, делаются предупреждения, замечания и отчисления. Но зато в конце — получение сертификата, который что-то весит. Если пройти всё это, то он уже будет что-то весить. Думаю, что работодатель будет его принимать во внимание довольно быстро. Ну вот так, я рассказал то, что хотел. Пожалуйста, теперь вопросы.

Ответы на вопросы слушателей

Как будут проверяться домашние задания?

В.Т.: Домашнее задание – это ответ на вопрос. Значит ответ должен быть, он будет ранжирован, более того, ещё и комментирован, если он лучший ответ. Вот так будет проверяться. И будет следиться, сколько баллов набрал слушатель. Он каждый раз не может быть победителем, но если он никогда не победил, то проблема.

Пишется ли новая книга?

В.Т.: Я начал писать, она застряла, потому что именно данный проект, который я обсуждаю, отнимает все мои силы и свободное время. Потому что этот проект – это первая версия сейчас. Не хочу вам говорить, какая будет не первая, это очень долго говорить. Но это стоит того, чтобы отдать много лет жизни этому направлению.

Кроме ваших книг и тренингов с чего начать, для того чтобы развить стратагемное мышление?

В.Т.: В каждой организации бывают сбои. И сейчас всё чаще, и чаще до конца не разбирают. И кто-то говорит: «Ладно, что там разбирать, кто прав, кто виноват? Что будем делать?» На этом обрывается каждый разбор. Стало быть, прошлое дальше нас не учит. Чтобы усвоить стратагемное мышление, надо раскручивать много-много ходов в прошлое, как возник этот сбой. И концом разбора на вопрос ответ: а почему это, а это — почему и так далее. Концом является моральное несовершенство какого-то человека: лень, зависть, злость, обман. И вот когда добрались – это конец разбора. Но когда мы добирались, мы видели, откуда начинался этот сбой и чем закончился. И если бы мы раньше это бы видели, вернулись на машине времени туда. То теперь мы обладаем стратагемным мышлением, чтобы понять, чем это кончится. Вот так вот надо учиться разбирать тщательно. Оказывается, для того, чтобы таким образом эффективно управлять, не надо всё разбирать. Два-три раза первый руководитель разберет до самого конца – всё, все подтянутся, никому больше этот разбор не хочется иметь. Это очень тяжело. И наказание, когда тебя спрашивают, когда стыдно отвечать, когда человек сидит с красным лицом, отвечая на вопрос. Не надо его рублём казнить, он больше всё, не хочет так поступать.

При разнице во времени в пять часов с Москвой как будут проходить курсы в таком случае, будет ли предоставляться запись?

В.Т.: Вообще всё в записи, а не вживую. Поэтому даётся такое время, что с любой точки мира можно успеть ответить, всё выполнить.

Что нужно для того, чтобы наиболее эффективно подготовиться?

Ну почитать какие-то мои книги или посмотреть, зайти на сайт. Там покопаться, что интересное – посмотреть. Там есть и вебинары, там есть и уроки короткие. Поучаствовать в поединках, это можно успеть. Хотя бы два раза сыграть. Дело вот в чём, что вот такой эффект. Кто не участвовал, вот беретесь смотреть и думаете: «Надо же какую чепуху они говорят, какие руководители?» — вот первое ощущение. «Чему я тут научусь?». Но как только человек сел, коленки задрожали, и понимаете, что всё не так просто. После этого вспотевший встаёт через 5-10 минут и понимает: «Нет, надо заниматься поединками». Поэтому, если со стороны посмотрите и разочаруетесь в управленческих навыках соревнующихся, подождите, посмотрите, как вы выступите.

Здравствуйте, Владимир Константинович. Меня зовут Александр Андриянов, коуч. Вот у вас такая очень благая идея в популяризации знаний, которые вы имеете, управленческих. И прозвучало, что вы бы хотели, чтобы произошел качественный сдвиг такого общего менеджмента, и отсюда такая понятная стратегия идёт. А почему в этом направлении вы не идете с точки зрения создания общественной организации, привлечения единомышленников, чтобы как-то изменить сам метод, можно сказать, передачи этих знаний. Ведь то, что вы делаете сейчас, это то же самое обучение, которое есть уже, только немножко под другим соусом. А вот кардинально другое, чтобы, знаете, была система допустим супервайзеров, каких-то кружков, ячеек, форумов, съездов. И чтобы это имело такую несколько другую прогрессию развития. Спасибо.

В.Т.: Понятно. Ну, во-первых, кое-что делаем. Вот Федерация управленческой борьбы для этого и сделана. Вокруг неё вот единомышленники кучкуются, о которых вы говорите. Есть проблема у русского человека определенная, он плохо самоорганизуется. Вот если вы почитаете Лебона, то вы узнаете, что есть нации, которые легко самоорганизуются – это англосаксы, где инициатива по самым таким существенным вещам, которые меняют общество, идет от людей, а не от государства. А есть нации, когда люди сами инициативу не проявляют, государство проявляет инициативу, тогда они идут туда. Мы принадлежим к этому типа наций, то есть у нас инициатива снизу не популярна. Как правило, она не поддерживается в лучшем случае, хорошо, если просто не поддерживается. Мы ждем инициативы от нашего начальства. Оно скажет вот: «Давайте ребята!» Там кто-то откликнется.

Поэтому всякие общественные организации у нас прозябают, если там нет какого-то великого человека с деньгами, или если не близость к власти, к губернатору, к президенту. Тогда да, будут кучковаться вокруг этого. Нужно либо вокруг денег кучковаться, либо вокруг власти. А так просто самоорганизоваться русские люди не могут, и мы видим это во всех землячествах русских за границей. Любые землячества нормально живут, русские там пять человек, и те ссорятся. Ничего, дело в том, что есть, зато плюсы, именно от этого исходящие. Потому что, когда среда агрессивная, зато понятие «дружба» есть у нас. Дружба русская она покрепче бывает многой другой. Но не будем мы сейчас по национальным вопросам говорить, я просто отвечаю, что, скажем, для России требуется административный или денежный ресурс на те дела, которые вы говорите. Вот мы сделали Федерацию и то у Федерации, прямо скажем, проблема сбора членских взносов – это проблема. Нельзя сказать, что там самые бедные люди, в Федерации. Нет. Это люди, которые могут платить, там, по 1500 евро за курс и периодически бывают на этих курсах. Но вот взносы в размере, там, не знаю, 200 евро – это проблема. Почему? Потому что ну такой уж узкий человек, вот такой характер. Ничего не сделаешь. И вот рад бы изменить характер узкого человека, да не, руки коротки у меня.

Работая на благо компании и желая поднять квалификацию, и вырастить своих подчиненных, как пробудить в них желание именно научится, а не отчитаться по-быстрому и убежать куда-то? Я нормально сформулировал вопрос?

В.Т.: Да. Есть такое явление, многих волнует, что кто-то не учится, часто бывает заместитель не учится или партнер по бизнесу не учится, а надо учится. Дело в том, что у человека возникает потребность учится тогда, когда он с чем-то не справляется. Не значит, что люди, которые не учатся они со всем справляются, но из чувства такта, трусости социальной, чего-то еще, ему говорят – тебе надо учится, ему не говорят – вот ты с этим, конкретно, не справляешься, мне все равно – учишься ты или не учишься, но не будешь справляться – я тебя выгоню. Вот когда так жестко ставят — пожалуйста не учись, я не настаиваю, ради Богу, может ты где-нибудь у тебя интуиция развита, но, если ты вопрос не научишься решать в короткие сроки – то я тебя выгоню.

То есть, человек тянется к знаниям, когда он видит перед собой, лично перед собой проблему, не перед своим руководителем, перед собой проблему. Это тоже самое — как часто люди любят давать советы, а другой морщится от этих советов. Ну, что пристаешь с советами. Советы надо давать, когда человеку понятно, что он хочет совета, он спросит – а как делать? Вот когда он спрашивает – а как делать – вот тогда и надо отвечать. Соответственно, когда он не справляется, он говорит – а где я узнаю, где я могу этому научится? А вот там! Значит сперва надо составить ему проблему, а потом уж посылать на учебу. Если он сам не рвется.

У меня вопрос тоже на счет российской ментальности, вот того, как строить бизнес в России и в мире, в принципе. Потому что Россия – это огромная страна, которая в общем-то, наверное, способна работать эффективно, и здорово, и замечательно. Вот ваш курс, он ориентирован на российскую ментальность? Вот вы говорили немножко про англо-саксонское мышление, вот про их особенности. Вы это учитываете в курсе? Как это встроить в наши российские мозги.

В.Т.: Да, дело в том, что у нас всё рассчитано только на российскую ментальность. Если я рассказываю, про китайцев или про японцев, или про американцев – это не значит, что я рассказываю так, как там оно есть на самом деле. Я рассказываю так, как это можно использовать у нас. Чтобы рассказать так, как на самом деле, я должен знать китайский, японский, английский, французский, немецкий и тогда я могу передавать адекватно их систему управления и так далее. А я рассказываю, получив какие-то идеи, изымая оттуда, я рассказываю только в российской ментальности и для тех, кто мыслит на русском языке.

Здравствуйте, Владимир Константинович. Михаил, у меня вопрос такой – вот в Таллинской Школе Менеджеров есть такая ценность — быть, а не казаться, правильно я говорю? А вот вы говорили, как то, что мир в целом движется в сторону – казаться. И потом, я точно слышал, вы говорили, что обман входит в штатную технологию бизнеса, я так пониманию, тоже. Как вот с этим быть вообще?

В.Т.: Знаете, во-первых, быть или казаться – это одна сторона, это одна проблема. И совсем другая с обманом. По первой проблеме: значит, понятно, что в виртуальную реальность уходит весь мир шаг за шагом. Вот мы делали в Черногории бизнес лагерь и там у нас была простая ведь доска, на которой каждый представлен своей фигурой, фигуркой, которая там может делать ходы. Ну и, скажем, что сразиться в поединке мы имеем право подойти к этому человеку на доске. Там можно произвести или купить автомобиль, тогда можно быстрее подъехать и так далее. Как бы она должна была отображать то, что происходит. А потом случилось то, что в зале надо отражать то, что сличается на доске. Ну это нормальные вещи. Так сказать, шкурить лису, получается.

Очень видно пока общую тенденцию, когда раньше смс старались передать язык, а теперь смс-ки диктуют язык. Всё изменяется, и мы этот процесс остановить не в состоянии. Что касается того против – это социальная технология так развивается, социальная технология обладает саморазвитием. Люди, так сказать, пытаются управлять миром, пытаются друг другом, но эти попытки такие, что-то получается. Влияние да, влияние люди оказывают на развитие мира, но не управление, конечно. Управляет социальная технология. И тут вроде ничего не сделаешь, если тенденция есть, надо просто её оседлать, приспособится.

Что касается обмана, дело вот в чем, что раньше до эпохи глобализации были обманщики, были обманутые и, в общем-то, середины особой не было. Потому что были технологии достаточно короткие, когда можно вычислить из чьего кармана в чей деньги незаконно получились и, соответственно, так сказать, каждый понимал, было такое понятие, как грех. Сейчас слово это исчезло. Потому что сейчас есть грех 100%, 99% и так, 98%. Ну как тут используешь слово грех? Никак. И технологии воровства стали длинными, в них участвуют, там, 50 людей, в результате чего обирают эту категорию и деньги получают там. И каждый из них не чувствует себя обманщиком, потому что он не видит все эти технологии в целом.

Казалось бы, это печально, что обман приходит на смену, в общем то, обществу, где были обманщики, где были злодеи, но и были хорошие люди и их было много и много людей не обманывало и так далее. Но, есть положительная, которая идет от развития из технических средств. Уже все заметили, что следов нашей деятельности управленческой стало гораздо больше. Мы часто пишем электронное письмо, а это в памяти остается. Не только нашей, но даже заокеанской памяти остается. Что мы сказали, что написал кому-то. То есть следов всё больше. Теперь разрабатывается техника, которая легко распознает по дрожанию голоса, по изменению тембра речи — врет человек или говорит правду. Видеокамеры установлены, видят, что делают сотрудники, о чем они говорят. Только видеокамеры большие, а теперь, когда у каждого видеокамера с собой, ну как с регистратором в машине по Москве ездят. У нас не ездят, потому что у нас, в общем, нет таких подстав, как у вас. Но у вас ездят с видеокамерами. У вас человек будет монтировать. Видеокамера всегда скажет – кто, что, когда? Словом, мир идет к оставлению следов, когда любая ложь обнаружима, только через как, нажатием кнопки, надо подождать там сколько, пока процесс сработает и видно где возникла ложь, где возник обман, где что украли. Это другая положительная тенденция, которая идет, вот они встречаются так. Встречаются. И при нашей жизни мы их в легкую обнаружим. Это интересный момент.

Меня зовут Вероника. Я очень люблю ваши книги. Спасибо большое. Вопрос такой. Вы говорите, что, в принципе, формирование культуры, оно требует возможно какого-то понижения порога возраста для ваших учеников. То есть существует ли какой-то формат, который вы можете предложить совсем юному поколению, потому что, наверное, чем раньше человек начнет ориентироваться в этой среде, тем будет проще культуру другую сформировать?

В.Т.: Да, методом экспериментирования с разными возрастами. У меня такой результат, вот по нашим технологиям, только упрощая их, но не другие радикальное вводя, с 8 лет начинают понимать простые вещи, с 12 понимать всё. Просто другим языком надо говорить с детьми, просто другим языком. А в 12 лет понимают, то есть и стратагемы понимают и всё. Когда, скажем, начиная с 8 класса могут играть в поединки. Причем интересно играют старшеклассники. Они играют много раундов, они очень быстро либо договорились, либо нет и кнопочку нажал на часы, следующий переход хода. Наши, к сожалению, даже участники чемпионатов часто играют всего 2 раунда. Медленно работает мозг, ворочаются у взрослых людей. А у ребят быстро ворочается. Они быстро освоили многие приемы и так далее.

Но мы с ними мало занимаемся, почему? Занимались бы больше. Но русский человек, извините, я буду говорить обидные вещи, он недостаточно любит своих детей и не готов тратить на подготовку своего ребенка за три дня те же 1500 евро, которые он тратил на себя. А обучать детей не легче, чем взрослых. И получается, что, значит, если мало тратят, то и обучение тогда другое. Я сколько раз говорил, вот люди спрашивают: «А вот когда будет для детей, я хочу отдать своего?». Объясняю, мы готовы провести, но для этого надо, чтобы кто-то взялся за его организацию. Когда мне надо было моих дочек двоих было обучить, мы открыли бизнес колледж и гимназию, только чтобы обучить своих двух девочек. И других обучали для этого.

Это затраты, потому что мое время стоит дорого, а там детям преподавал. Но мы идем потому что детей любим своих. А вот организовать бизнес лагерь для всех, чтобы свой ребенок попал, ну вот, кажется где-то что-то было. Я сейчас не припомню. Может было недавно, но много лет не было. Ну вот вы хотите, вы организуйте, вы же предприниматель, что вам – найти тех. базу, набрать, вот займитесь. Человек начинает пятится сразу же. То есть люблю своего ребенка, но не настолько, чтобы своим временем жертвовать. Одна жизнь. Вот, шучу я. Я извините, я зол на родителей, что они не любят детей. Я люблю детей очень. Ради них готов много сделать, но пусть родители тоже для своих детей что-то делают. И готовы так же платить за их обучение, как за свое.

Ваши курсы, которые сейчас онлайн будут проходить, какой результат будет?

В.Т.: Я не могу сказать, мы первый раз это делаем. Когда ты первый раз делаешь, то результат бывает разный. Вот, Можайский раньше пытался взлететь, его самолет взлетел в воздух, так сказать, не пошел в производство. У братьев Райт взлетел, разбился один, но пошел. То есть, когда первый раз результат бывает трудно предсказуем. Кто хочет идти на готовый результат, знаете, вот, пройдет этот курс, вы поговорите со своими знакомыми, которые прошли, и они вам лучше меня расскажут. Имеет ли смысл или не имеет, что плюс, что минусы, всё расскажут. Просто подождать 10 месяцев, потом снова начнем.

Вот бывают люди так же говорят, когда хотят все-таки знать наперед, так же когда это впервые. Но я люблю выполнять обещания, поэтому я очень не готов обещать людям что-нибудь когда-нибудь. Для меня духовная деятельность та, которая что-то хорошее после ухода человека из жизни, оставляет человечеству. Вот, если он что-то хорошее оставил человечеству, то как он это достиг – это и есть духовная жизнь. Та духовная жизнь, которая ничего не оставляет человечеству после ухода человека, для меня не считается духовной жизнью. Я её не рассматриваю, как духовную жизнь. Это я так, просто, чтобы одинаково понимали понятие. Теперь, значит, вот скажем Лебон, он считает, что 50 человек в любой отрасли, в любой специальности, в любом виде искусства делают нацию либо цивилизованной, либо нет. Если у нее нет 50-ти человек в этой отрасли, отрасль жалкое существование волочит. То есть 50 звезд делают погоду, в любой стране. Когда этих звезд по каким-либо причинам вырезают в какой-нибудь стране, то плохо становится. Но они вырастают, но вот все-таки там нужно 50, ни 2, не 1, ни 2, а 50. И звезд. Это не просто. Эта нация должна вырастить, чтобы вырастить 50, это сколько надо, чтобы вообще пошло по этому пути. Много надо, много времени. Я может не точно на ваш вопрос ответил? Я просто использовал как повод сказать, что я думаю во поэтому поводу.

Источник: YouTube

(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Загрузка...

Иван Палий

Главред