Данная статья это объединенный конспект 3 вебинаров 2016-2017 годов, которые Александр Фридман провел в школе Владимира Тарасова в рамках ознакомления слушателей с своими курсами.
Как по мне автор говорит хлестко, иногда жестко, но точно. Из статьи вы узнаете, какие основные профессиональные обязанности и задачи стоят перед ролью руководителя, какие качества в себе нужно развивать, чтобы успешно с ними справляться и каких основных ошибок в регулярном менеджменте важно избегать.
Прокачайте свои навыки руководителя на курсах по бизнесу, менеджменту, переговорам и лидерству.
Содержание
О точности управления
А.Ф.: Почему я говорю о точности управления, когда обычно упоминают результативность и эффективность? Если система корпоративного управления работает точно, то мы можем получить любые интересующие нас (физически возможные) результаты.
Когда система корпоративного управления работает неточно, если нет попутного экономического ветра в спину — будет трудно получить желаемый результат. Руководитель — часть системы корпоративного управления.
Я разделаю управление компанией и сотрудниками компании. Сотрудник — любой участник бизнеса, будь то директор или клерк. Это схоже с управлением корабля и командой корабля. Они связаны — но это не одно и то же.
Менеджмент — дисциплина об управлении. Он призван обеспечить то, что естественным путем достигнуто не будет. Благодаря менеджменту, мы получаем то, что само собой не произойдет. Это концептуальная дисциплина.
Руководитель — профессия, которую, как и любую, можно освоить. Но, данная профессия не терпит поверхностного подхода. То есть, когда ситуация становится сложнее, чем позволяет здравый смысл, а руководитель относится к профессии без должного уважения — профессия «мстит».
Чем? Результатами. Качеством жизни. Отсутствием мотивации. Как руководитель будет мотивировать рабочих, если он сам не желает работать?
Профессии устроены так, что в них нет главного секрета. А что есть в каждой профессии?
- Набор знаний. Желательно систематизированный.
- Практика использования знаний.
Теория и практика. В бизнесе очень модно их противопоставлять. Теория без практики мертва, а вот практика без теории — немного туповата. Практика без осмысления теории, причинно-следственных связей, осознанности — интуитивно-любительский уровень.
Вы считаете себя любителем или профессионалом? Опыт не конвертируется в профессионализм сам. Опыт возможен без профессионализма. Наоборот — нет. От того, что я, буду играть во дворе в баскетбол десять лет подряд — я не стану профессиональным баскетболистом.
Я улучшу количество попаданий в кольцо. Стану физически крепче. Но, до профессионала мне будет очень далеко. Чего мне не будет хватать? Методики. Если, я каждый день буду тренироваться без методики, то закреплю множество неправильных движений.
То же самое и с управлением. От того, что я, интуитивно управляю, и даже успешен, не означает, что я профессионал. Как отличить любителя от профессионала? Как отличить профессионала от любителя?
Профессионал — получает результат осознанно и целенаправленно, применяя определенный набор инструментов или технологий. Он может описать процесс, до того, как будет достигнут результат. Главное — может ответить, почему надо делать именно так. Профессионал, опишет методики и логику их применения, но не будет действовать по канону. Такой человек, будет исходить из ситуации.
Что, иногда, мешает руководителям обучаться? Проблема избыточной прагматичности. Он находит информацию, редко от любопытства — для решения конкретных задач. У него есть запрос на их решение. Но, руководитель, может безосновательно отвергать принципы — видя в них теорию.
Большинство ситуаций, сложнее, чем выглядят на первый взгляд. Я не за избыточное усложнение. Я за обоснованный подход. Если, перед вами стал вопрос: «Как решить задачу?» — необходимо получить дополнительные принципы её решения. Только знание принципов, дает возможность видеть общее за частностями.
У профессионала результат довольно постоянный. Он получает результат оптимальным образом. Профессионал не ведет битву за работой — он решает задачи. Со стороны, кажется, что он работает легко.
Его движения всегда:
- Обоснованны;
- Грамотны;
- Скоординированы.
Начальству кажется, что он недогружен — не вспотел. Всегда делает работу в обещанный срок. Если, вам нужен результат — ищите спокойных людей.
У любого руководителя, есть два вида обязанностей:
- Обязанности в рамках функционала. Это значит — функциональные обязанности руководителя, совпадают с функционалом. Логично, что у разных руководителей они разные.
- Постановка задач. Руководитель должен поставить задачи своим подчиненным. Задачи можно ставить по-разному — начав издалека или детально и конкретно. Хороший руководитель, выбирает тип постановки задачи исходя из:
- Характера ситуации.
- Качеств подчиненных.
Он это совмещает и выбирает ту форму постановки задачи, которая обеспечивает оптимальное вовлечение сотрудника в процесс принятия решения. Оптимальное — не всегда означает максимальное.
Менеджмент — концептуальная теория, и не существует единого взгляда на менеджмент. Также, нет единого взгляда на компетенции руководителя. Я выделяю пятнадцать компетенций, которым профессионально должен владеть руководитель.
Не интуитивно — профессионально. В компании могут создать стандарты. Каждый руководитель, в иерархическом древе, должен владеть определенными компетенциями.
Мы можем стандартизировать мастерство управленческой квалификации.
Что такое регулярный менеджмент? Фактически, предполагает системный подход к управлению, когда управление не является таинством, а есть технологией.
Она предполагает учет человеческих характеристик. Но, так же, она предполагает что, любая человеческая характеристика имеет свою стоимость. По этому, сначала руководитель должен научиться стандартным подходам, индивидуализируя их к людям.
Вы можете спросить: «А как же импровизация? Разве управление может быть по стандарту?» — импровизация дело хорошее. Но, не кажется ли вам, что импровизировать имеет право отменный специалист?
Который, настолько хорошо знает правила, что может точно определить: в какой ситуации, насколько, для чего и с каким эффектом от этих правил стоит отступить. Импровизировать может хороший музыкант. В остальных случаях, это будет не импровизация — хаос.
Основная задача руководителя — обеспечить профессиональную эксплуатацию всех активов, находящихся в его юрисдикции.
Люди это актив — воодушевленный, но актив. Никакого вреда от профессиональной эксплуатации не будет. Она обеспечит достаточный комфорт для работы сотрудникам и должную выгоду для компании. Сейчас актив дорожает быстрее, чем поднимается его производительность.
Зарплаты выше квалификации работников. На мой взгляд, качество управления должно расти быстрее, чем качество рабочей силы. Тогда — всё сойдется.
А почему качество управления? Потому, что я, глубоко, убежден — люди работают так, как ими управляют. Качество работы сотрудников зависит от качества управления. Регулярный менеджмент позволяет получить отменные результаты, от нормальных людей.
Это очень хорошая и надежная система управления. На ней можно строить большие, серьезные компании. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Каждым можно управлять, но не каждым нужно. Достаточный уровень мастерства управления позволяет добиться результата от любого сотрудника. Но, какой ценой?
Контроль. Непростая компетенция как для подчиненных, так и для руководителей. Контроль редко кого мотивирует. Он поддерживает дисциплину, но не радует. Я еще не встречал человека, которому бы нравился контроль. Почему? Подчиненный считает, что вы ему не доверяете.
В процессе контроля возникают конфликты. Мы контролируем и обнаруживаем результат, а сотрудник не согласен с вашей оценкой. Вы считаете, что это плохо, а он — хорошо. Бывает, руководитель боится лишних проблем — компания несет потери.
Идеальный руководитель
А.Ф.: Идеальный руководитель, чаще, бездействует. Но, не совсем. Его усилия направлены на другое — что не совсем видно тому, кто привык суетиться. Почему руководитель совершает ежедневные подвиги? Как правило, потому, что не является профессионалом или есть любителем.
Его действия в области менеджмента довольно интуитивны. Любитель — не значит плохо. Он может быть успешным и богатым.
Если у меня в руках нет инструментов, необходимых для моей работы (не владею ими) — каждый день, получается, набор больших и малых чудес. Нет алгоритма и понимания действий. Если спросить у руководителя-любителя, с большим стажем, умеет ли он делегировать — ответит: «Да».
Но, если попросить описать свою методику, он её, скорее всего, описать не сможет. А почему подвиги? Почему чудеса? Потому, что иначе непонятно как удержать ситуацию. Такой руководитель борется с проблемами, которые напрыгивают на него со всех углов. Он не работает, он сражается. Более того, он, достаточно часто, пребывает в хаосе.
Один очень распространенный недуг — многозадачность. Попытка делать несколько дел одновременно. Почему руководитель совершает такую попытку? Он надеется ускорить выполнение работ, одновременным их выполнением. Есть такие науки, как нейробиология и нейрофизиология.
Они говорят о том, что у человека нет возможности одновременно решать несколько интеллектуальных задач. Физически — есть. Каждый видел в цирке жонглера-эквилибриста. Интеллектуальные задачи решают поочередно — либо одну, либо вторую.
Можно говорить о том, что люди с разным интеллектом легче или чаще переключаются от задачи к задаче. Да, это так. Но решать одновременно много дел — нет.
К чему приводит подобное переключение? Исследования показывают, что человек переключаясь между двумя делами, по итогам, работает медленнее. Да — двигается он быстрее, но выполняет на 300% меньше работы. То-есть, каждое из дел будет занимать в 3 раза больше времени.
Одновременно с этим, он их делает хуже. Почему так происходит? Каждый из вас, занимаясь интеллектуальной работой, знает — нужно войти в ритм. И пика вы достигнете через определенное время. Это происходит потому, что вам нужно задействовать определенные участки мозга, в которых есть информация о том, чем вы собираетесь заниматься.
Информация находится в разных участках мозга. Когда вы точно решаете чем хотите заниматься, в мозг поступает сигнал поиска и задействуются необходимые участки. Между этими участками начинает вырабатываться связь.
Но мало подключить участки с информацией. Иногда, необходимо подключить области мозга, которые имеют инструменты для обработки информации. На всё уходит, в среднем, 10-20 минут — зависит от тяжести задачи. После этого мозг выходит на рабочий режим.
При переключении, и обратно, вам нужно тратить время на подключение. Прогрели машину, проехали метров, остановились — всё по новой. Но у людей есть иллюзия, что они быстрее работают. И вот, у них возникает адреналиновая эйфория: «Я быстро решаю вопрос» — нет, вы быстро мечетесь и суетитесь.
А как быть? У руководителя не хватает времени, он всюду спешит и опаздывает. Большинство руководителей убеждены, что у них слишком много работы и слишком мало времени. Большинство сотрудников убеждены в том же. «Времени не хватает» — так ли это? Нет, коллеги, это не так.
Время это константа — его не бывает много или мало. И, никогда не будет больше или меньше. Вопрос не в том, когда у меня появится время, а в том, как его правильно использовать. Для этого существует управленческая компетенция, которая называется планирование. Чем отличается управленческое управление от обычного?
Управление бывает:
- Стратегическое — связанное с деятельностью компании.
- Управленческое — компетенция, связанная с управлением подчиненными.
Поэтому, время надо правильно распределять. Да, это банально — вы это умеете или нет? Если времени вам не хватает, значит не умеете. Не бывает мало времени — бывают не приоритетные вопросы. Когда говорим, что у нас нет времени, то мы, за этой фразой, скрываем уже выбранный приоритет. В итоге — снимаем с себя ответственность. Фраза: «Я забыл» — чистая ложь. Не забыл, а не удосужился записать.
Против планирования существует ряд поведенческих стереотипов. Например руководитель говорит: «Да, я знаю, что нужно руководить, но у меня слишком много работы». Достаточно бредовая идея. Этим он показывает, что не воспринимает планирование как работу.
Воспринимает это как какое-то ритуальное действие, которым, если что, можно и пренебречь. Если вам не хватает времени — нужно удвоить его планирование. Оно ограничено и не растягивается пропорционально работе. Время затраченное на планирование экономит бесполезную работу.
Какой толк в том, чтобы старательно делать то, что делать не нужно? С какой точки зрения? С точки зрения соотношения работы к времени. Оно может и нужно, но, с учетом реального времени — нет. Надо быть готовым к тому, что часть работы всегда будет не сделана.
Очень вредная управленческая привычка — стремиться сделать всё. Всё сделать — невозможно. Сколько бы мы не сделали, завтра или к вечеру работы упадет ровно столько же. Работа была ограничена когда человек жил сезонами. В современном мире работа никогда не заканчивается, более того, её всегда больше чем времени. Это не повод не делать ничего.
Значит, планирование предполагает:
- Целеполагание.
- Приоритезацию.
- Оценку ресурсов.
Мое и время подчиненных ограничено. Что случается, если человек стремится ускорить работу жертвуя качеством? Если ускорение работы не связано с внедрением новой технологии, то, можете считать, что вы будете ускорять только за счет качества. Увы, чудес в этом мире предусмотрено мало.
В каком случае не нужно планирование? Тогда, когда у вас ресурсов очевидно больше. Но когда ресурс у нас ограничен, на первое место выходит планирование. Планирование обеспечивает качественный переход от умного к мудрому. Как говорят: «Мудрый не попадает в ситуацию, с которой умный легко выкручивается».
Планирование позволяет быть хозяином своей жизни в том смысле, насколько это вообще возможно. Планировать это не просто строить планы. «Строить планы» — звучит унизительно. План это короткий срез — разваливается, как говорится, после первого выстрела.
Он устаревает в момент его завершения. А вот планирование — это всё. Потому, что планирование вырабатывает: единый алгоритм, приоритеты, критерии и, даже если обстоятельства меняются, самостоятельность. Гадости происходят сами собой — хорошие дела требуют тщательной организации. А какая организация без планирования?
Иногда люди говорят: «Меня душит план — хочу свободы». Но, есть разная свобода. Есть свобода шайбы лететь туда, куда её пошлет клюшка. А есть свобода человека, который, понимая набор ограничений, строит свое будущее, при необходимости меняя свой план.
Планирование предполагает анализ ситуации, и фактически является ключем к точности управления. Это технология управления достижением запланированных результатов.
Планирование, делегирование и контроль — коробка передач руководителя. Если он владеет ими профессионально, то его управление точное. Если ваше управление точное, то вы можете получить любые, физически возможные, результаты. Планирование состоит из процедур и технологий.
Я свою собирал 10 лет — готовой не нашел. Собирал и подбирал то, что мне было удобно. Является ли она самой лучшей? Нет. Вообще, как правило, не бывает самой лучшей системы. Бывает та, которая решает ваши задачи.
Мифы, рифы и мотивации
А.Ф.: Многие руководители, сталкиваются с интересным рассказом вместо результата. Существует испанская поговорка: «Результат на русском — отсутствие результата и приложенный интересный рассказ». Дело не в национальности, но, тем не менее, культура территории описана очень точно. Культура отвратительного исполнения становится нормой. Попытка потребовать обещанное, вызывает стойкое удивление у объектов управления.
Есть такое понятие — человеческий фактор. И, вспоминают про него тогда, когда вместо искомого результата большая куча дерьма. Ведь, про что обычно рассказывают? Конечно, про борьбу с трудностями. Рассказ красочен — результата нет. Как быть? Нужно понимать определенные базовые вещи.
Руководитель ответственен за территорию. Этакое чувство «шерифа». «Здесь моя территория, и должны действовать мои порядки». Порядки, нацеленные на достижение определенного дела и основанные на какой-то логике. Люди работают на территории так, как руководитель ими управляет.
Упустим процент идеальных людей — их количество примерно 10%. С ними достаточно договориться о целях и обсудить ресурсы — дальше человек работает сам. Остальные же, работают так, как вы ими управляете.
Производительность людей. Она зависит от двух факторов: квалификация и усердность. В работе определенной сложности, усердие не может заменить квалификацию. Старательность и усердие хороши тогда, когда они направляются вдоль профессиональных векторов. При простых решениях, старательность может заменить квалификацию. При сложных — нет.
В свое время, классики говорили: «Производительность труда можно повышать бесконечно». Но, усердность, на мой взгляд, имеет границы. Иногда, человек входит в форсаж и имеет максимальную производительность. Но, он согласен побывать в форсажном усердии в том случае, если он понимает когда он из него выйдет. А вот что не имеет предела? Это, всё таки, квалификация. Технологии и умения — тут совершенство беспредельно.
Встает вопрос: «Кого же брать на работу?». Иногда, профессионалов не берут на работу, так как у них глаза не горят. А с чего бы им гореть? Хорошо квалифицированные работники, при приеме на работу, могут не произвести яркого впечатления. Итак, у нас есть человек с определенной квалификацией.
Она, при необходимости, может быть повышена обучением — собственным, через специалистов или интернет. Часто бывает, что человек не хочет учиться. Но, ты или развиваешься с этой компанией, или покидаешь её.
Продвигайся или убирайся. Очень гуманистично. Человек имеет свободу выбора. Имеет ли право сотрудник отказаться от развития? Нет, не имеет. Должна ли компания ему платить за это? Не факт.
Подобное бывает только тогда, когда сотрудник, в итоге, перейдет в более высокооплачиваемую категорию. Человек не имеет права не хотеть — это рассматривается как саботаж. Как сделать так, чтобы человек проявил должное усердие?
И тут, мы переходим к другому вопросу. Что же нужно чтобы люди захотели работать с усердием? Если собрать сто руководителей и задать вопрос: «Что нужно, для того чтобы люди работали с мотивацией?». Ответ будет — мотивация. А если спросить: «Что есть главной мотивацией?».
Последует ответ — деньги. Но есть одно «Но». Люди хотят получать, а не зарабатывать. Есть определенная точка «сытости». И достигнув её, весь вопрос в том не сколько денег мы получим, а какими усилиями. Люди хотят хорошо жить, но проявлять для этого усердие — не очень. Но, почему так?
Мы часто обвиняем людей в неправильном поведении. Но учтите — человек всегда ведет себя правильно. Он ведет себя правильно, в соответствии со своей логикой. Человек всегда ведет себя рационально, в соответствии со своими представлениями.
Если, он так себя не ведет — его представления отличаются от ваших. Допустим вы говорите, работайте так-то, и вот вам будет благо — деньги, удобный график или служебная машина. А если, я этого не хочу? Я этого хочу, но не вставая с места.
И тогда вопрос, что будет, если я этого не сделаю. Первое, что приходит в голову — я всего этого не получу. Ну, хорошо, не получу — меня это устраивает. То есть, не будет больше денег — но, оклад будет оплачен. Зато, я не вспотею и буду работать в свое удовольствие.
Меня устраивает — меньше сделать и меньше получить. А вас? Вас, как руководителя устраивает, что я сделаю меньше? Очень часто руководитель превращается в некоего рыночного контроллера. Такой «руководитель», будет угрожать работникам понижением платы.
Но, в таком темпе, компания будет нести убытки. Разве это руководитель? Он должен — не позволить человеку не сделать, и не получить. Что же делать, если он не сделает?
Значит: мотивация к достижению и мотивация к избеганию. Будучи работником компании, мне должно быть понятно: что я получу, если сделаю и что будет, если не сделаю. Если, я этого не понимаю — эту векторную диаграмму надо изменить. Как её сложить эту диаграмму? Интересный вопрос. Тут, мы будем говорить, об инструментах руководителя.
В любой профессии, должны быть принципы и подходы. Инструменты руководителя состоят из принципов и компетенций. Почему принципы? Удачные принципы, заменяют большое количество инструкций. Например, что такое инициатива?
Это либо, действие расширяющее рамки задачи, но в пределах полномочий — либо, предложение расширяющее рамки задачи, но без полномочий.
Например, вы меня послали купить двести грамм сыра. Дали, условно говоря, пять тысяч рублей. В магазине, я замечаю апельсиновую горчицу, которая очень хорошо идет к сыру. Имею ли я право её купить? Если, вы мне сказали купить сыр — не имею. Что делать, если я инициативный?
Я должен позвонить вам и осведомить о наличии горчицы, цене и поинтересоваться, можно ли её взять. В противном случае — я превысил свои полномочия. Это называется самоуправство. Всего-то, нужно поставить один принцип, пару правил — разумеется принцип, может быть не один. С этих принципов и правил, мы формируем векторную диаграмму.
Но, кроме этих принципов, есть компетенция. Например — делегирование. Поручая мне цель — вы делегировали задачу. Делегировать задачу можно по-разному. Кому-то достаточно сказать: «Купи подходящий сыр». Но делегируя, подобную задачу, человеку который разбирается в сырах — он сможет четче понять и выбрать нужный нам продукт. Этот человек имеет определенную квалификацию.
Выбор формы делегирования зависит от квалификации сотрудника, характера сотрудника, характеристики ситуации. А почему характера? Если, человек ответственный — значит можно, спокойно, ему сказать (может менее детально), что нужно сделать.
Напротив, человеку, хорошо квалифицированному, но с плохим характером — формулировать задачу конкретнее. Достаточно ли правильно делегировать? Нет. Есть вторая компетенция — контроль. Руководитель, как многорукий бог Шива — должен над всем этим работать.
Я перехожу к третьему вопросу о перспективе бизнеса на способностях. Я могу сказать, что способностей недостаточно. В деревенской драке, выигрывает тот, кто первый успел схватить рессору от трактора «Беларусь».
В наше время, бизнес на способностях заканчивается — приходит время профессионального бизнеса. Может быть трудно научится креативу, но всегда можно научится аналитике. Всегда можно проанализировать идею и собрать данные. Обычно, эту идею (аналитики против креативности) опровергают, с помощью мировых лидеров. Да, есть в мире гении.
Но, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий: «Ты гений? Иди домой». Сегодня, серьезные люди понимают, что пришло время профессионалов. Халява больше не канает. Я, уже двадцать три года, занимаюсь тем, что обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Потому что, руководитель это не судьба и карма — это профессия. Всякая профессия имеет свои инструменты. Всякую профессию можно освоить, если нет противопоказаний.
Ответы на вопросы слушателей
Как руководителю проконтролировать качество выполнения задачи, если он менее компетентен в данной области чем исполнитель?
А.Ф.: Существует такой миф — если руководитель не является большим экспертом, чем подчиненный, то подчиненный всегда может его развести. Руководитель должен уметь: оценивать качества эксперта и оценивать обоснованность его суждений.
Разумеется, для этого он должен быть немного в теме. Но, один из способов — просить его обосновать те или иные суждения, в разумных пределах. Я сам, как консультант, применяю его постоянно. Не бойтесь показаться неучем. Если вопрос дорогой или серьезный, я всегда прошу письменное обоснование. При необходимости, ищу других экспертов.
Как, и что, можно и нужно делегировать? Если менеджмент это контроль, а отдавать контроль в чужие руки, как показывает жизнь, — себе дороже.
А.Ф.: Я не согласен с тем, что нельзя делегировать контроль. Но, делегировать можно человеку, в чьих профессиональных и этических качествах вы уверены. Возможно, контроль был делегирован неоправданно. Наверное, вы кому-то «передоверелись».
Я не буду строить гипотез. Менеджмент это не контроль — это инструмент менеджмента. Нужно оценивать характеристики сотрудника и ситуации. Сопоставляя эти данные, он выбирает тип контроля и формат делегирования.
Какая технология формирования навыка морально наказывать других участников общения? Что нужно для этого знать?
А.Ф.: Я сторонник моральных наказаний. Считаю, что наказывать людей мыслящих — бессмысленно. Это девальвация корпоративных ценностей и вид внутрикорпоративной коррупции. Наказание это не слово или фраза, а технология.
Оно предполагает причинение негативных эмоций. Настоящая цель наказания — изменение поведения, а не месть. Для формирования навыка, сначала, нужны структурные знания. Дальше — практика и автоматизация умений. Обычно говорят: «Дети отличаются от взрослых стоимостью игрушки». Руководитель должен не чураться «залазить» в другие профессии. Есть области знаний, которые нужно самому изучать.
Какие шаги нужно сделать по выстраивании с подчиненными, при вхождении в управляющую должность? При том, что управлять придется людьми, с которыми, до недавних пор, были бок о бок?
А.Ф.: Вы должны дистанцироваться. Не надо прикидываться новой метлой, которая сейчас «всем покажет». Но, не надо позволять фамильярностей и пренебрежения вашими правами. Вести себя надо: ровно, осознанно и спокойно.
Как сломать в себе стереотип, что я сделаю лучше чем другие? Нужен человек лучше меня, в определенной области. Но, задачу я могу ему поставить в рамках своих знаний. Как нащупать то что он может и правильно поставить задачу?
А.Ф.: Нужно начать с того, что нужно очень хорошо понимать свои обязанности. Как отбирать лучших? Это целая наука — личностная диагностика. То, что кто-то может делать лучше, не означает, что это необходимо. Они должны делать на уровень необходимой достаточности.
Как управлять персоналом, когда у тебя в подчинении люди, по возрасту, старше тебя? Когда приходишь в коллектив, начинают прощупывать твои слабые стороны и где можно своровать.
А.Ф.: Коллектив всегда будет прощупывать руководителя. Ваше поле власти всегда будет подвергаться пробным рейдам. Это часть вашей профессии — особенность работы. Нужно относиться к этому философски. Будьте уважительны, но всегда пресекайте пренебрежение. Уважение к другим — основа уважения к вам.
Являюсь директором фитнес-клуба. Хотелось бы услышать про регулярный менеджмент для рационального руководителя. Как сфера бизнеса основана на сфере услуг? Как мотивировать инструкторов наиболее эффективно?
А.Ф.: Кроме мотивации как пряник, существует мотивация избегания — методы принуждения. Мотивация это хорошо, но оклад человеку платят не за пребывание на рабочем месте, а за качественное исполнение служебных обязанностей при соблюдении всех корпоративных правил. Требовательность, как вид мотивации, начинается с создания четкой системы координат и готовности убирать тех, кто не готов в это встраиваться.
Как правильно выстраивать отношение, при разработке нового продукта с IT-специалистом, если сам не профессионал в этой области? Как защитить авторские права, в этом случае?
А.Ф.: Задавайте вопрос специалистам. Ищите эксперта, который, при необходимости, проконсультирует вас в этой области. Других способов мне, к сожалению, не известно. К юристу. Юристы специалисты по защите авторских прав.
Что стоит руководителю перестать делать? Стоп-лист в области делегирования.
А.Ф.: Главное не используйте поговорку «хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам». Потому, что эта поговорка говорит о профессиональной непригодности. И второе: всё, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, который работает за подчиненных, ворует корпоративный ресурс. Потому, что за зарплату высокого уровня выполняется работа низкого уровня — что нехорошо.
Расскажите о руководителе, который является образцом.
А.Ф.: Если, я вступаю в контакт с таким человеком — я обязан, как доктор, хранить лечебную тайну. Я знаю очень многих профессиональных руководителей. Часть фамилий вам будут неизвестны.
Какой предложите план развития, на пути к профессионализму?
А.Ф.: Последовательное изучение компетенций. Планирование. Делегирование. Контроль. Усиливающие компетенции — управление властью, управление принципами. Это моя система координат.
При неправильном поведении подчиненного, руководитель устраивает ему «плохую жизнь». Нужно ли, подробно доносить до подчиненного, в чем его поведение неправильно? Или, подчиненный должен понять это сам, ориентируясь на реакцию руководителя и свои действия?
А.Ф.: Ошибка и проступок не одно и тоже. Ошибка — неправильное действие там, где правильное действие не было обозначено. Проступок — неправильное действие там, где правильное действие было четко обозначено. Для меня, один из принципов руководителя: терпимость к ошибкам — нетерпимость к проступкам.
Это происходит в такой последовательности: случайность, нарушение, проступок — руководитель не должен наказывать подчиненного, но должен обсудить ситуацию и разъяснить в чем неправильность. Тенденция — можно наказывать. Но, в наказании, должен быть элемент разъяснения. Человек должен понимать что он сделал неправильно. Я не сторонник того, чтобы подчиненный догадывался о том, что произошло.
Стоит ли давать сотрудникам второй шанс, если они не подчиняются?
А.Ф.: Сколько жизней у кошки? Руководитель должен для себя решить, сколько раз он готов говорить сотрудникам об одном и том же. Я бы, больше трех жизней не давал. Надо правильно проводить отбор персонала.
Какая самая популярная ошибка при делегировании?
А.Ф.: Я называю это проективной ошибкой — «Если бы мне так сказали — то сделал бы так…» Проективно приписывают другим свои собственные качества, знания и целеустремленность. Мы управляем другими, как будто бы собой.
Как встроить методологию Адизеса в регулярный менеджмент?
А.Ф.: Если, речь идет о коде PAEL — это тоже форма регулярного менеджмента. Это неплохая «подсветка» — один из фильтров, который можно использовать. Он, иногда, очень неплохо проясняет ситуацию. Но, регулярный менеджмент это системный подход. Метод Адизеса, как системный подход, вполне себе, встраивается в регулярный менеджмент.
Как провести первую встречу с персоналом, когда из менеджера среднего звена, тебя внезапно назначают топ-менеджером и становишься руководителем над своими коллегами и бывшим руководителем?
А.Ф.: Будь хозяином, а не гостем. Будь уважителен, но не допускай панибратства. Уважайте других и обеспечивайте правильным поведением уважение к себе. Создайте систему координат. Объясните её. Предложите её обсудить.
Сотрудник безупречно выполняет поставленные задачи. Результат его работы налицо. Стоит ли его подвергать контролю? Не будет ли, контроль своеобразной демотивацией?
А.Ф.: Контроль — инструмент, необходимый в управлении. Но, степень, форма и частота — выбирается исходя из ситуации. Если, человек близок к безупречному, то его можно не контролировать. При правильном использовании контроля, такого человека можно мотивировать. Правильные вопросы являются мощными мотиваторами.
Прокомментируйте ваше понимание про руководителя. Он должен быть предсказуем или непредсказуем?
А.Ф.: Я за предсказуемого руководителя. Когда подчиненным известны принципы руководителя, то они получают возможность управления своей жизнью. Когда я понимаю правила игры — я могу управлять собой. Но, не надо путать предсказуемость с ритуальностью и зашоренностью. Предсказуем в подходах и принципах. Подчиненный должен быть уверен, что если он ведет себя по правилам — к нему никто не прицепится.
Непредсказуемость руководителя, может иногда проявляться в том, что он глядит выше и видит шире. На нестандартную ситуацию — может выдать нестандартное решение. В этом есть мастерство и уровень. Нет цели: поразить, напугать и впечатлить. Я за предсказуемого, в хорошем смысле, руководителя. Как, по-хорошему, въедливый преподаватель.
Можно ли эффективно управлять людьми дистанционно — с другой точки земного шара? Или это миф?
А.Ф.: Принципы менеджмента неизменны. Применения — меняются. Удаленное управление, предполагает более высокий уровень управленческого мастерства и более качественный подбор сотрудников. Можно ли управлять с другой точки земли?
Можно — при условиях которые я описал. «Кот из дома — мыши в пляс» — значит плохой кот. Если кот профессиональный, то мыши знают что кот вернется и по некоторым признакам, поймет, чем занимались мыши в его отсутствие. Естественно, эти условия применимы, если мыши заинтересованы и дальше находиться в этом доме.
Какие учебные материалы в области менеджмента посоветуете?
А.Ф.: Из тех авторов, что я еще не советовал: Файоль, Гастев, Черчилль и Рузвельт.
Из художественной литературы я рекомендую:
- Леонид Соловьев «Повесть о Ходже Насреддине».
- Все сказки Шварца.
- Роберт Пенн Уоррен «Вся королевская рать».
- Ирвин Шоу «Молодые львы» и «Вечер в Византии».
- Митчел Уилсон «Брат мой, враг мой».
- Харпер Ли «Убить пересмешника».
Вы говорите, что руководитель это профессия. Где и как её можно получить? Или он вырастает из профессиональной области? При помощи каких материалов можно получить начальный уровень?
А.Ф.: Есть множество хороших авторов. Но, я не берусь рекомендовать учебные заведения — не потому что они плохие, а потому, что, чтобы выносить суждения о качестве образования, нужно быть экспертом в этой области. Найдите авторов, которые говорят на вашем языке и стройте свою систему координат.
Приведите пару упражнений, развивающих навыки планирования.
А.Ф.: У меня нет упражнений, у меня есть технологии. Оно состоит из таких известных вещей как: целеполагание, расстановка приоритетов и умение разобрать информацию.
Назовите три главных греха планирования.
А.Ф.: Я к нам отношу:
- Экономия времени на планировании.
- Загонять себя во временные рамки. То есть, например, когда работа занимает около двух часов — руководитель пишет час, надеясь на чудо. Если вам не ясно час или два — запланируйте два.
- Не следовать плану.
- Слепо следовать плану.
Расскажите о методе анализа ошибок.
А.Ф.: Причин, почему планы срываются, может быть несколько. Люди планирую слишком мало времени. У них есть иллюзия, что они могут спрессовать работу. В итоге, работа занимает больше времени и человек вынужден заканчивать её второпях.
План не учитывает реальных дел — он иллюзорный. Такой руководитель планирует то, что ему хочется делать, а не то что правильно делать с точки зрения управления. Не оставлять между запланированными делами интервалы — минимум пол часа. Это позволит вам восстановить форму и, в случае того, что предыдущая работа может занять больше времени, не вызвать принцип домино.
Как правильно составить план, чтобы по нему хотелось работать и достигать результата?
А.Ф.: Когда вы занимаетесь любимым делом, то план будете выполнять. Если вы занимаетесь тем, что вам не нравится и не готовы себя дисциплинировать, то планирование не поможет. Планирование это инструмент. Вопрос — что планируешь? Далеко не все дела приятны и вызывают эйфорию.
Но, если не нравится: содержание работы, принципы или компания в которой вы работаете — никакое планирование не зарядит вас энергией. Как использовать рубанок так, чтобы хотелось строгать доску? Вы можете его подточить, но это будет только часть влияния на то, захочется ли вам строгать доску.
Каким образом совместить планы моей работы с планами руководителя?
А.Ф.: Это действительно серьезная проблема в компаниях. Поэтому, технология планирования должна идти сверху-вниз, а не снизу-вверх. Нужно пытаться обсудить это. Цикл планирования руководителя должен быть длиннее, чем у подчиненного. Чтобы, к тому моменту когда подчиненный приступал к работе, руководитель выдал ему свои поручения.
А если и отрывал его, то только при форс-мажоре. У любого руководителя есть право подойти и сказать: «Бросай всё и пошли со мной». Но, профессионал этим не злоупотребляет. Собственный профессионализм не исправляет начальника, но позволяет мягко его подтолкнуть. Потренируйтесь переговорам с руководителем — пригодится.
Дайте краткое описание планирования по вашей методике.
А.Ф.: В эту методику входят 9 процедур:
- Систематизация хаоса, который мы имеем в виде информации.
- Структуризация информации.
- Подготовка рабочего места, чтобы было приятно и эргономично работать.
- Целеполагание.
- Декомпозиция.
- Расстановка приоритетов.
- Визуализация выполнения работы.
- Ведение календаря.
- Капитанский мостик — обеспечить должную гибкость планирования.
Как отличить имитацию бурной деятельности от реальной загруженности подчиненных? Как с ней бороться?
А.Ф.: По тому как подчиненный ведет записи, я вижу как он работает. Кроме того, у меня есть компетенция делегирования. Если я дал подчиненному работу (правильно делегировал), он правильно её спланировал и я правильно её проконтролировал — никаких иллюзий не остается. Потому, что именно в этом заключается моя работа. Как с этим бороться?
Профессиональным управлением. Если я правильно владею компетенциями руководителя, то шанс отымитировать деятельность, у подчиненного, будет крайне мал. Если на человека тратится слишком много: нервов, времени и методик — надо задуматься насколько такой работник рентабелен для вас. Но, увы, на такой короткий вопрос нет такого же короткого ответа. Бессмысленно усваивать профессию через короткие советы.
Должен ли руководитель планировать работу своих подчиненных? И в каком объеме? Либо же, подчиненный должен планировать свою работу сам?
А.Ф.: Я бы, конечно, был бы сторонником того, что подчиненный должен планировать свою работу сам. Но для этого я должен обучить его сам. Обеспечить ему соответствующую методику, чтобы находились в одной системе координат и не дискутировали попусту. И, конечно, не забываем о том, что у меня есть такая компетенция как контроль. Мы должны показать как делать — потом человек должен делать это сам.
Как грамотно организовать работу в условиях многозадачности?
А.Ф.: Если вы не: мутант, потомок разумных пингвинов и пришелец с Альдебарана — никак. Действительно ли нужна многозадачность или так принято? Моя работа — взять много задач и расставить между ними приоритеты. Сначала одно, потом второе.
Причем обязательно до конца, что моя техника и учит. Она учит параллельной работе, а не многозадачной. Понятно, что руководитель, практически никогда не может воспользоваться методом Чарльза Швабба. Этот человек был связан с промышленной отраслью Америки 30-х годов. Он обратился к консультанту по организационному развитию.
Тот дал ему совет, за который, по легенде, Швабб заплатил ему 25000 долларов. В 30-е это было хорошей суммой. Консультант сказал ему составить список, выбрать главное и не прекращать пока он не закончится. Сегодня это невозможно. Но, многозадачность (одновременное выполнение нескольких работ — быстрое переключение) и умение в течение недели или дня заниматься несколькими делами — вещи разные. Если мы говорим о втором, то я как раз именно этому обучаю.
Какие методы для защиты времени вы используете? Есть ли у вас дипломатичные речевые шаблоны (скрипты) для его защиты от окружающих? Прошу несколько озвучить.
А.Ф.: У меня нет шаблонов. Наверное потому, что я довольно неплохо натренирован в генерации этих шаблонов. И я, наверное, могу донести свою мысль до 99% живущих людей на понятном для них языке. Считаю, что скрипты уместны только при «холодных» звонках и продаже коробочных продуктов.
Там нет переговоров. На реальной работе, с реальными подчиненными или коллегами — скрипты вам не помогут. Напрасно рассчитывать, что скрипт это некая убойная булава, после которой кто-то реинкарнирует.
Что вы будете делать, если скрипт не сработает? Когда вы с кем то разговариваете, всегда нужно быть готовым, что в ответ на ваше слово пойдет другое слово. По этому, когда мы говорим о межличностной коммуникации, это всегда своеобразный поединок.
Со временем, вы научитесь бить точно. Я не любитель скриптов — я просто умею разговаривать. Советую, не изучать скрипты, а изучать искусство переговоров и развивать такую черту, хотя, возможно, она у вас есть, как требовательность.
Как объективно планировать сложные процессы, такие как интеллектуальный труд по разработке сложных документов? Заранее запланировать трудозатраты, на такую задачу, почти нереально.
А.Ф.: Есть такой метод планирования, называется «до поворота». То есть, вы планируете ближайший отрезок. Чем дальше от сегодняшней точки, тем более приблизителен план. Вы двигаетесь от точки к точке. А как спланировать точно? Ответ — никак. Если это сложная интеллектуальная работа, то вы можете двигаться только от точки к точке.
Какие мощные аргументы вы порекомендуете, чтобы убедить директора — приверженца мультизадачности, в том, что некоторые виды работы требуют включения в задачу и многозадачность, в таком случае, делает сотрудника непродуктивным?
А.Ф.: Надо понять, готов ли человек менять свою точку зрения? Если человек категоричен в своей точке зрения, то его никак не убедить. Убедить можно человека, который допускает существование и правомерность иной точки зрения.
Как правильно мотивировать на практическое применение регулярного планирования?
А.Ф.: Мотивировать себя можно в том случае, если вы знаете чего хотите. Мотивация возникает тогда, когда вы хорошо понимаете два вопроса: Что я хочу? Зачем я это хочу? Что — желание. Зачем — потребность. Правильное сочетание желания и потребности дает очень мощную мотивацию.
Работник за дополнительную работу, косвенно входящую в его должностные обязанности, просит доплату и говорит об этом публично. Как грамотно отказать?
А.Ф.: Я не знаю какая у вас политика. Тут сошлось два вопроса: Должен он это делать или нет? Есть ли у него в функционале надпись «Выполняйте и другие распоряжения»? Если у вас нет политики, значит решайте вопрос на месте. Что касается публичных разговоров: не можете ему запретить — пускай говорит. Вам то что? А вот обсуждать публично эти темы, наверное, не стоит.
Речь идет о: дисциплине, вашем авторитете, том, что люди могут себе позволить под вашим руководством. Человек ведет себя так, как вы ему позволяете. Если человек позволяет себе неправильное поведение — подумайте о том, где вы упустили момент. Вы найдете ответ в компетенции лидерства.
Какие технологии планирования вы используете?
А.Ф.: Свою. Я бы её не собирал, если бы нашел чужую. Я человек очень ленивый. Когда я вижу прекрасную методу, у меня нет идеи её переделать, чтобы было красиво и написать на ней свое имя. Я построил свою систему, и она не лучше других. Я встречал другие хорошие компании, которые построены на совсем иных технологиях.
Планирование в работе и планирование в личной жизни имеют принципиальные различия?
А.Ф.: Нет. Не имеют. Планирование это инструмент. Я планирую личную жизнь. Я планирую всё, что хочу, чтобы происходило. Мне говорят: «Вам не скучно?». А чего мне должно быть скучно, если происходит то, что я хочу. Разве это скучно? Это прекрасно. Планирование — путь к свободе. Планирование — делать то, что ты хочешь, тогда, когда это правильно.
Что, ни в коем случае, нельзя делегировать подчиненному, а делать только самому руководителю?
А.Ф.: Считается, что делегировать нельзя работу, которая обладает следующими характеристиками:
- Нестандартно сложная — которую сделать можете только вы и она не повторяется.
- Срочная.
- Требующая критического отношения к качеству.
Все остальное можно и нужно делегировать.
Какие существуют способы поставить на место выдающегося сотрудника, который начал наглеть и перегибать палку?
А.Ф.: Когда мы хотим кого-то, используя вашу фразу, поставить на место — мы должны быть готовы, в случае неудачи, его уволить. Нужно подготовить сценарий замены, с наименьшими потерями. Надо понимать механизм компенсации. Если не знаешь, что делать если не станет на место — не начинай ставить. В таких случаях, напрашивается разговор наедине.
Никогда, не нужно ставить человека при всех, потому, что человек заперт социальной ролью. Наедине, можно обсудить принципы добра и зла (в том числе и поведение). Они — либо сработают, либо нет. Как видите, никаких чудодейственных приемов. Давайте человеку шанс, если он продолжает нарушать. Но, наедине, беседа может пойти по-разному. Если человек согласился и начинает справляться — мы к нему не цепляемся. В противном случае — прибегаем к экстрадиции.
Работники попали в зону комфорта. Не хотят повышения зарплат, премий и т.д. Но, при этом, падает качество их работы, пропадает инициатива. Что делать?
А.Ф.: Векторная диаграмма регулярного менеджмента. То есть, мотивацию я бы не увеличивал, а увеличил бы элементы принуждения. Делегирование, контроль и планирование. Вызовет ли это восторг у людей? Нет. Надо вторгаться в зону комфорта и усиливать принуждающий вектор.
Какое качество человека, на ваш взгляд, противопоказано руководителю?
А.Ф.: Самовлюбленный барин. Человек неспособный напрягаться, который относится к себе слишком трепетно. Перечней много.
На мой взгляд, для руководителя необходимо три качества:
- Открытость мышления — способность обучаться и воспринимать новую информацию. Пересматривать старую точку зрения.
- Упорство — способность преодолевать препятствия и сопротивления. В том числе и свои.
- Требовательность — готовность к осознанному конфликту, в том случае, когда нарушаются ваши правила игры.
Саботаж подчиненных к новому руководителю. Разогнать или оставить?
А.Ф.: Бросьте монетку. Это тот вопрос, на который нет ответа — не изучив ситуацию. Я бы попробовал выстроить. Но, у вас счастливый случай — у вас уже есть те, кого не жалко. Не всегда судьба дарит такое счастье.
Как сформировать авторитет среди сотрудников, если недавно стал их руководителем?
А.Ф.: Уметь правильно держать дистанцию. Не заноситься. Уважать. Не позволять быть проявлению панибратства. Требуется требовательность, не переходящая в маразм.
У меня есть сотрудник в подчинении, имеющий тенденцию систематически опаздывать, не выполнять договоренности и тому подобное. Проблема — он является лучшим продавцом и стоит на хорошем счету у директора. На него смотрят коллеги. Как поступить в такой ситуации, если нет возможности выделить его в отдельную единицу?
А.Ф.: Обрисована неправильная ситуация. В чем она неправильная? Если, директор, при вас, проводит разборы и помогает сотруднику — какой у вас будет авторитет? Нулевой. Потому, что вы всё время работаете при старшем брате.
Что делать с директором, который нарушает принципы субординации и не дает вам решать вопрос? Не знаю. Вступайте в переговоры. Ставьте его на место. Рискуйте своей карьерой. Единственный способ убедить не подчиненного вам человека — переговоры. Имеет ли смысл? Я не знаю.
Но, в этой ситуации, вы не сделаете ничего. Как вы допустили, что сотрудник стал ведущим, а вы подчиненным? Есть такая проблема — персоналозависимость. Когда мы идем по линии наименьшего сопротивления (когда полагаемся на самого лучшего) — мы, всегда, выращиваем того монстра, который завтра, начнет нам заламывать руки.
Как использовать инструменты наказания — штрафы, на рынке работника?
А.Ф.: Я против материальных наказаний. Учтите, любая управленческая ситуация решается не одним действием. Думающих людей, лучше, наказывать морально. Надо уметь это делать. Они гораздо эффективнее. Не бывает плохого рынка труда — бывает не профессионально организованное привлечение персонала.
Для меня это аксиома. Если, вы не можете сделать рабочее место привлекательным — вы ничего не можете требовать. Вы можете только просить. Пока, вы не устраните персоналозависимость — точнее, не доведете до соответствия с уровнем отрасли, то ничего у вас не получится.
Я знаю профессии, в которых вопрос: «Когда ты это сделаешь?» — воспринимается как оскорбление или плевок в лицо. Но, это вы сами, вырастили тех, кто сейчас вами помыкает. Любое наведение порядка будет не быстрым. Этот процесс — никак не яркое событие в жизни коллектива.
Используете ли вы, в решении управленческих задач, программное обеспечение?
А.Ф.: Нет. Не использую. Для этого есть специалисты.
Какие книги вы рекомендуете к прочтению?
А.Ф.: Такие книги:
- Управление — Игорь Ансофф «Стратегическое управление».
- Лидерство — Владимир Константинович Тарасов (все книги).
- Менеджмент — Генри Минцберг «Структура в кулаке».
- Маркетинг — Филип Котлер «Основы маркетинга».
- Власть — Никколо Макиавелли «Государь».
Как разморозить персонал для перемен?
А.Ф.: Это огромное минное поле, на которое ляпаются и западные корпорации. Им удается примерно семь перемен из десяти. Огромная тема — прямых ответов нет.
Какая самая эффективная и перспективная методика оценки работы сотрудников?
А.Ф.: Нет. Я не в курсе этих самых методик. Методик этих не счесть. Методика оценки чего? Физиологических качеств? Профессиональных? Не уверен, что существует та, которая подходит всюду. Инструмент должен соответствовать ресурсам и возможностям компании.
Квалификацию можно проверить на этапе отбора. А как проверить усердие? Можно ли заранее понять, что сотрудник не будет усерден?
А.Ф.: Да. Для этого существуют методики диагностической оценки. Есть хорошие тесты. Они обеспечивают семидесяти пяти процентное попадание. Но, лучше найти эксперта, чем самому осваивать, достаточно профессиональное поле.
Если нужен результат, но оправдания действительно есть. Какой метод решения?
А.Ф.: Если, это так — понять и простить. Но, не нужно забывать о контроле. В то же время, за отсутствием вины нельзя наказывать. Бывают обстоятельства, которые нельзя предусмотреть никаким планом.
Как выбрать лучший способ преодоления подчиненного, при поручении ему задачи? Как определить, что он пытается манипулировать?
А.Ф.: Изучить техники манипуляции. Изучить способы преодоления сопротивления. Тогда, вы выберете лучший из известных. Я не знаю другого способа, как выбрать лучше. Не существует главного секрета. Не существует главного инструмента. Всё это филькина грамота для убогих.
Каковы особенности эксплуатации женского коллектива? Наиболее ценный инструмент управления женским коллективом?
А.Ф.: Хороший вопрос. Необъятный как баобаб. Я бы, сначала, изучил принципы эксплуатации вообще, а потом применил бы коррекции к женскому коллективу. Нет числа сегментации. Сначала надо учить матчасть. Знаешь базу — найдешь особенность.
Кроме манипуляции страхом подчиненным, какие конструктивные инструменты мотивации вы выделяете прежде всего?
А.Ф.: Манипуляция страхом — это назвали вы, а не я. Я манипулировать не предлагал. Значит мои показались вам неконструктивными. Ничем не могу помочь.
Какую компетенцию, для руководителя, вы считаете ключевой?
А.Ф.: Я выделяю три: управленческое планирование, делегирование, контроль. Это базовые компетенции, вокруг которых строятся другие компетенции. Даже, если вы сами не планируете и не делегируете — вы должны обеспечить, чтобы это делали ваши люди.
А если вы не умеете этого делать, скорее всего, они делать этого не будут. Я не могу рассматривать ситуацию, когда мы набираем роту гренадеров профессионалов, которые, известным науке способом, почему-то решили на вас работать. Если вы достаточно состоятельны, чтобы нанять работать профессионалов, а сами в их управленческом искусстве вы не профессионал — необходимо, хотя бы, лидерские качества, для продуктивной работы.
Какие противопоказания в профессии руководителя?
А.Ф.: Противопоказаний нет, если вы профессиональны. Главное, нравится вам профессия или нет. Но, чтобы понять твое ли это — невозможно, не изучив дело досконально. Недовольство работой, может быть, связано с тем, что она для вас токсична. Научитесь делать как надо, и вы поймете ваше ли это дело. Главный вопрос руководителя: «Каких знаний мне не хватает?».
Источники: Часть 1, Часть 2, Часть 3
Связанные материалы >> типичные ошибки предпринимателя, стили руководства в менеджменте, софт скиллс, деловой этикет, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.