Данная статья, это текстовая версия выступления Владимира Тарасова в Байкальском Центре Тренинга в июне 2017 года и презентации его онлайн курса «Персональное управленческое искусство».
С выступления вы узнаете, что такое социальные технологии, какие 3 основных правила приводят к успеху в переговорах и какой основной принцип ведения групповой управленческой борьбы.
Прокачайте свои навыки управления на курсах по бизнесу, менеджменту, переговорам и лидерству.
Где вы в первые услышали о существовании социальных технологий?
Содержание
- Что такое социальные технологии
- Примеры социального-технологического мышления
- 3 правила конструктивных переговоров
- Ответы на вопросы слушателей
Что такое социальные технологии
Ведущая: Добрый день, сегодня в гостях у Байкальского центра тренинга особенный гость – Владимир Константинович Тарасов, основатель и руководитель Таллиннской Школы Менеджеров, социальный технолог, автор технологии «Управленческий поединок» и президент Федерации Управленческой Борьбы, автор книг-бестселлеров по менеджменту.
Тема встречи: что такое социальные технологии и чему они обучают? Какие основные ошибки мы допускаем в переговорах и наоборот у кого лучше результат и кому лучше даются переговоры? Друзья, готовьте свои самые лучшие и умные вопросы. Владимир Константинович, можно мы начнем с вопроса, что такое социальные технологии?
В.Т.: Хорошо. Тогда я начинаю. Спасибо за представление. Добрый день, действительно я себя позиционирую ка социальный технолог и сейчас поясню что такое социальная технология.
Когда я учился в университете, тогда преподаватель философии ознакомил меня с высказыванием Рассела, такой философ был английский, относительно современный, но сейчас его уже нет. Который отличил науку от технологии, очень просто отличил. Наука отвечает на вопрос – ПОЧЕМУ, а технология отвечает на вопрос – КАК.
Наука объяснит почему вам плохо живется, почему у вас что-то не так и так далее. Она объяснит вам, если вы не знаете почему. А у технологии задача сказать, как выйти из этого положения, что сделать, чтобы это было не так. Технология меня заинтересовала больше, чем наука в итоге. Я занимался и тем и другим. Технология мне показалась более интересной.
И нашей школе 33 года в январе исполнилось и, если сказать одной фразой, в чем наше конкурентное преимущество, говоря современным языком, хотя, когда мы основывали свою школу, мы таких слов не знали, как конкурентное преимущество.
Но если сказать одной фразой, то это будет так — что мы обучаем социально-технологическому мышлению и у человека происходит сдвиг в эту сторону мышления, он по-другому начинает видеть жизнь, по-другому поведение и по-другому принимать решения, более успешные. Из-за того, что это происходит, поэтому это привлекает новых людей в нашу школу. И так мы не устареваем и не устареем никогда.
Теперь поясню разницу немного между обычным мышлением и социально-технологическим. Вы это примерно чувствуете, но лучше если я это поясню. Я начну немного из далека. Был такой автор, на мой взгляд, один из величайших социальных технологов, которого звали Никколо Макиавелли. Он жил во Флоренции, соответственно.
Вы, наверно это имя слышали, его самая известная книга «Государь» — где он описывает, как правитель, не важно может государь, может к руководителю корпорации относится, может к президенту страны, это все условно государь. Как он должен управлять, чтобы быть успешным. Он, на примере разных государей, показывает – вот надо так поступать, в таких ситуациях надо так, а в этих эдак, то есть он отвечает на вопрос КАК.
Позже у него появился один из государей Фридрих Великий, прусский король, который будучи еще молодым, еще не будучи великим, он написал книгу «Антимакиавелли». И вот я хочу эту разницу подходов вам показать. Макиавелли и Антимакиавелли.
Он, прочитав «Государя», говорит: «Нет, государь так не должен поступать, так неправильно, государь должен делать добро и нести добро людям. Он должен быть умным, мудрым, он должен заботится о своих подданных» и так далее и разные другие хорошие слова.
Макиавелли говорит, как государь поступает, чтобы сохранить власть, чтобы расширить пределы, а Фридрих говорит, каким должен быть государь, чтоб люди его любили и так далее. На что Макиавелли ответил — замечательно, если государь будет такой он потеряет власть в одночасье.
Это разница между сущим и должным. Сущее — это что есть на самом деле, как люди поступают на самом деле. А должное это как они должны поступать.
Надо сказать, я жил в те времена, когда эта путаница была колоссальной. Придумают какой-то новый порядок и если кто-то говорит:
— Люди так делать не будут.
— Как не будут? Они должны так делать.
Вот и весь ответ.
Например, в свое время я работал в системе автотранспорта и там платили премии большие за тонна\километр — сколько тонн и на какое расстояние ты везешь. Вот придумали такую премию, замечательно. Люди, по их представлению, должны были как можно больше перевозить и как можно дальше.
Но если мы посмотрим, глазами Макиавелли, то он бы сразу сказал — будут приписки, люди будут накручивать километры, а если будут накручивать километры, то возникает вопрос, а почему они так мало бензина тратят. Значит люди, водители, должны брать много бензина, а им столько не надо, они столько не ездят.
Значит, что? Они его будут сливать в землю. И Советский Союз был пропитан бензином. Потому что, чтобы приписать тонна\километр, надо куда-то девать бензин. Вот при социально-технологичном подходе это очевидно. А при подходе, как люди должны делать этого не видно и получаются неправильные управленческие решения.
Типичная ошибка многих руководителей — путанье должного и сущего. Когда придумывают некоторый запрет людям, но нет кары за этот запрет, наказания нет, просто надо соблюдать. Что получается? Люди, что называется, хорошие, положительные, они соблюдают этот запрет и в результате чего-то им не достается.
А люди более нагловатые запрет нарушают и им достается больше. Получается, запрет который не подтвержден наказаниями, он оборачивается против хороших людей, против честных людей, законопослушных людей. Мы сколько угодно можем в жизни это наблюдать. Никогда нельзя вводить запрет, за который ты не можешь людей наказать.
Примеры социального-технологического мышления
В.Т.: Давайте посмотрим на некоторые примеры социально-технологического мышления. Сперва американский пример.
Собрались на одной пати (англ.party) родственники, ближние, дальние, много их собралось, человек 40. И разговаривают, поскольку родственники, то об общих каких-то же родственниках и разговаривают. Одна пожилая леди стала жаловаться, что она нянчила на своих руках племянников, родных и двоюродных, а теперь они в колледже учатся в разных штатах и они ей не пишут.
Она им пишет письма, а они ей не отвечают. А ей очень хотелось бы от этих мальчиков получить ответ какой-то. Тут все стали обсуждать, что молодежь такая, она вот не отвечает. Все знают какая молодежь и сейчас она такая же.
А один бизнесмен говорит: «А мне сразу ответят». Ему говорят: «Да брось ты, кто тебе будет отвечать. Да не за что», — «Я напишу и сразу ответят». Поспорили. Бизнесмен на то и бизнесмен, чтобы соблюдать то, что он говорит. Это одно из отличий бизнесмена, что другие люди говорят слова, но потом не выполняют.
А бизнесмен нормальный если он сказал, то выполняет. Это его репутация, это его главный капитал. Репутация – главный капитал бизнесмена, всё остальное ерунда.
Написал им письмо, и они ему сразу ответили полно, рассказав, каждый о том, как живет, что всё замечательно. Что же он им написал? Он написал, что «вот мы тут собрались, вас обсуждали, давно от вас нет известий, тетя ваша волнуется, напишите, пожалуйста, как вы живете».
А дальше приписка — «я знаю, что студенты народ не богатый и я вкладываю 20 долларовую бумажку в конверт, просто в почтовый конверт».
Когда они описали свою жизнь от них была приписка — «а 20 долларовой бумажки в конверте не было». Приписка такая была. Это и есть правильное социально-технологическое мышление.
Если ты хочешь, чтобы тебе ответили, ты должен так сделать чтоб человек был заинтересован тебе ответить. Если бы он туда положил 20 долларовую бумажку, получил бы он ответ? Да нет, конечно.
Мы когда-то недавно с моей супругой были лет 5-6 назад на чемпионате в Саратове по управленческим поединкам. По управленческой борьбе среди студентов Саратова.
Мы приехали в Саратов на чемпионат, посмотрели. И 4 первых места: первое, второе, третье, четвертое мы посоветовались и решили наградить этих ребят. (А нет, это было давно. Это, наверно, было начало 2000-х).
Как наградить? Студенты – народ небогатый. Да? Дадим им стипендию от Таллиннской Школы Менеджеров. Ну такую хорошую, чтобы как средняя зарплата была бы в России. Хорошая стипендия. Годовую. Не на всю жизнь, годовую. Трудно это было сделать, потому что там администрация университетов уворачивались: «Вы как-нибудь за кустом давайте деньги».
А мы говорим: «Через кассу университетскую давайте будем давать». А они четверо были из трех вузов. Два мы победили, и они выплачивали, а один увернулся, всё-таки так и не захотел никак давать своим студентам стипендию Таллиннской Школы Менеджеров. Это трудно. Бюрократически, это надо как-то по-другому делать. Что-то подумать. Свои личные заботы всегда.
Хорошо. Они получали стипендию, а мы ждем, напишет кто-нибудь «спасибо» или нет. Не пишет. Не пишет. Ну, если хоть один напишет «спасибо», мы ему еще год будем платить. Но они сэкономили наши средства. Никто не поблагодарил.
Это я к тому, что, если бы предприниматель, он эту бумажку вложил туда, возможно, ему бы не ответили, как нам «спасибо» не написали. Молодежь, она же живет в будущем. Всё остальное в прошлом, и так далее. Она бывает разная, конечно, молодежь, но я говорю о тренде. Вот один вам пример.
Приведу другой пример. Тоже американский. Потом уже поближе перейду. Правила мышления. Некая армия развитой страны, в общем, очень сильной страны воевала со слаборазвитой страной. Ну потери 1 к 50. То есть мало теряет развитая, а слаборазвитая теряет много солдат.
Ну а развитая тоже теряет, тоже смерти есть. И есть страховка. Обязательная страховка и добровольная. Добровольная – значит солдат должен деньги заплатить. Условно говоря, цифры условные. По обязательной страховке выплачивают тогда тому, кто останется.
Этой семье 50 тысяч долларов (если мы в долларах будем считать), а по добровольной аж 500 тысяч. Разница большая, но почему-то никто не хочет страховаться. А один страховщик страхует. У него все страхуются. Когда эта кампания закончилась, все заинтересовались:
— А как? У нас не хотел никто.
— А я, говорит, им вопрос задавал.
— А какой вопрос?
— Я говорил: «Ребята, вы сообразительные. Ответьте мне на вопрос. Если вы погибаете, то по обязательной страховке ваша смерть обходится нашей армии 50 тысяч долларов. По добровольной страховке ваша смерть обходится нашей армии 500 тысяч долларов. Ну, ребята сообразительные, ответьте на вопрос. Кого наша армия посылает на верную смерть в первую очередь?»
Ребята сообразительные, сразу пошли страховаться. Если вы тоже сообразительные, поняли, о чем идет речь. Правильно поставленный вопрос. Не было никакой новой информации. Никакой новой информации он не сказал. Все это знали. Но с этой стороны не могли посмотреть. И многие люди, обычные, они имеют все основания для правильного принятия решения. Но не могут посмотреть, с другой стороны. В результате не получается хорошо.
Приведу еще пример. Году в 96 к нам должна была в Эстонию приехать большая группа, человек 90 что ли. Из Москвы, из России. Там поединки собирались проводить. Давно не были в Эстонии. Был перерыв в начале 90-х. Страны дружат, но не очень крепкая дружба: Эстонии и России. Давно не были.
И вот теперь приехали посмотреть Таллин. Кто-то был в 80-х в Таллине. И мы хотели экскурсии сделать. Два автобуса. Но, зная наши традиции, мы понимаем, что без запоздавших не обойтись. Обязательно кто-то (в 9 экскурсия), обязательно кто-то опоздает. Жизнь есть жизнь.
Ответ: «Не должны опаздывать» — это вот такое, исходить из должного, а не из сущего. Если кто-то говорит: «Да нет, они не должны опаздывать» и на этом успокоиться – это не значит, что они не опоздают. Надо понимать, как люди реально себя ведут. Значит — опоздают.
Что делать, какой путь традиционный? А традиционный путь никуда не ведет иначе бы не опаздывали. Традиционный такой: «Обязательно всем прийти вовремя … Никого ждать не будем!» — это традиционные слова. Да? Не помогает. Это всё замечательно, но не помогает.
То есть сказали другие слова: «Значит, друзья мои, вы давно не были в Таллине. У кого-то есть знакомые тут, разные интересы, поэтому нормально, если вы не поедите на экскурсию. Нормально. Вы даже не трудитесь. Нас не предупреждайте. Голову нам не морочьте.
Просто не придите к 9, и мы будем знать, что у вас другие планы. Не надо никого предупреждать. Просто. И все пришли вовремя. Тоже самое, чуть-чуть по-другому слова построены, тогда они вызывают разницу в поведении.
Я в свое время обратил внимание так уже внятно на социальную технологию, когда посмотрел выступление по телевизору, короткое, Хичкока. Хичкок делился секретом, как удерживать внимание аудитории, киноаудитории. И представьте разницу.
Вот стол, говорит, сидят два человека и беседуют о чем-то таком, не очень интересном. Можешь смотреть, ждать, что будет дальше и так далее. Отвлекаться. А теперь всё тоже самое, но под столом положите бомбочку и фитиль, и он горит. Уверяю вас, внимание к сцене будет гораздо больше, чем в первом случае. Вот что значит «социальные технологии». Когда ты всё построил правильно – ты получаешь результат. А когда неправильно – не получаешь.
Посмотрим на примере близком к нашей жизни. Предположим, есть у меня работница: квалифицированная, старательная, засиживается долго на работе. Один недостаток есть — всё делает позже времени (медлительная, старательная). Сколь ей не скажи, она сделает позже. Не укладывается в сроки. Медлительная, старательная. Не укладывается в сроки. А мне надо к 16-00, чтобы она справочку какую-то приготовила.
Какие у меня варианты, чтобы она именно к 16-00? Нормальный человек с нашей ментальностью говорит: «Скажите, что вам надо к 15-30». Это наша ментальность. Русский человек, он что первое делает, когда узнает какое-нибудь правило? Как его обойти. Что он скажет, что он первое думает, когда налог какой-нибудь? Как его не заплатить. Нормально. Ментальность у нас такая.
Значит, первый совет — скажите ей, что вам надо раньше. Но если бы вы изучали, кто-то из вас изучал управленческую борьбу, искусство управленческой борьбы, то помнит, что «Обман — путь войны, война – путь обмана». Если начинаешь обманывать работника, он тебя точно начнет когда-то обманывать.
Один раз ты его обманул, он не понял. Второй раз поймет. Когда я буду так делать еще, то она будет уже знать, что в самом деле не к этому сроку и так далее. Это не работает. Как я должен?
Я её не могу изменить. Мне надо только чтобы она вовремя сделала, в данном случае. Тогда я правильно строю свою речь. Правильно строю свою речь. Я говорю: «Вот смотрите, мне надо к 16. Постарайтесь сделать. Хорошо? Сделаете? Я так и думал, что сделаете.
Договорились. У меня зелена папочка такая на столе. Там лежат в ней бумажки. Справочку сделаете до 16-00 и ложите в эту папочку. Ровно в 16-00 за ней заедет мой водитель, возьмет папочку (не его дело, что там лежит) и повезет её дальше. Но, если вдруг что-то помешает вам её вложить до 16-00, то не переживайте. Рядом под столом урна. Вы справочку (сюда некуда положить), вы справочку положите в урночку. И не беспокойтесь, уборщица её выбросит. Всё нормально. Поэтому вот так. До свидания.»
Как вы думаете, больше шансов, что она успеет? Ну больше, потому что мы правильно построили разговор с человеком. Это больше шансов на успех. Гораздо. Думаю, теперь вы начинаете ухватывать, что такое «социально-технологическое мышление».
Если его очень компактно сказать, то это надо привести слова Генри Форда, который сказал так «Если есть какой-то секрет успеха в этой жизни, то он сводится к одной простой вещи – к умению поставить себя на место другого человека». То есть понять, что он чувствует, и как он себя поведет после того, как ты с ним как-то поступишь. Например, говоришь с ним, говоришь. Договорился о чем-то.
А как он себя поведет дальше? А очень просто. Он пойдет домой. Жене расскажет. Или с товарищем, коллеге по работе расскажет. А тот ему что-то скажет, а тот ему что-то скажет в ответ. Скажет: «Ерунду, лапшу на уши тебе повесили». Что-то он скажет.
Поэтому, когда мы говорим с человеком, мы должны думать, как он расскажет следующему, и что ответит следующий. Как этот следующий поддержит то, что я говорю. Поэтому должны упаковать этот рассказ так, чтобы он был пересказан. А когда он перескажет так, как я хочу? А тогда, когда пересказ будет интересен.
Если пересказ (он будет пересказывать), и это будет неинтересно, то он его перескажет плохо, слушать будет неинтересно и вызовет что-то такое негативное. А если рассказал так, что это интересно пересказать, то, когда он перескажет, его рейтинг повышается.
Он пересказывает интересную историю. Он себя уважает больше, его уважают больше. Всё замечательно. Поэтому любой продавец, который купит клиент или нет, но он должен, он что-то скажет такое, что интересно пересказать другим людям, которые этим товаром пользуются. Если есть такие рассказы, надо их готовить.
А сейчас перейдем, наверно уже, ко второй теме. К переговорам.
3 правила конструктивных переговоров
В.Т.: О переговорах вы много чего знаете. Все вы их ведете. Вы переговоры вели, еще вам было 2 или 3 года. Вы уже с родителями вели переговоры. И часто успешно. Родители по-вашему поступали. Поэтому опыт переговоров у вас большой, поэтому что-то сказать довольно трудно о переговорах.
Поэтому я сразу скажу о трех ошибках (ошибок много делают). Я скажу о трех фундаментальных ошибках, которые делают. Когда человеку много советов даешь, он ни одним не воспользуется. Да?
Первый он будет слушать внимательно, даже, может, запишет. Второй уже, может, так. А 21-й записывать не будет уже. Поэтому советов не должно быть много. Чем меньше советов, тем больше толку. Но совсем мало тоже, плохо. Обещал про переговоры рассказать, а сам рассказал только один совет.
Первая очень простая вещь, которую вы все знаете. К переговорам надо готовиться. (Простая вещь). Что делается достаточно редко. Это довольно часто – к переговорам не готовятся. А что значит, готовиться?
Это значит, не просто свою позицию сформулировать в переговорах. А сформулировать так, и такую картину мира себе построить, потом строить другой стороне, чтобы ты чувствовал свою правоту в переговорах. Чувство правоты очень важное. Очень важное.
Если тебе сказали так-то, так-то, так-то продавай, давай вот этого добейся, но ты правоты не чувствуешь, ты слабее гораздо. Правота – очень важный инструмент в работе с людьми. Чувство правоты. Человек может быть косноязычным, чего-то мычать даже, но все понимают, что он прав, потому что его переполняет правота. А другой может соловьем разливаться, и люди не чувствуют, что прав.
Был такой писатель, вы его внука, может, слышали, а самого писателя, может, не слышали, не знаю — Аркадий Гайдар. Он в своей повести (по-моему, «Школа» называется эта повесть) сцену рисует такую: Первая Мировая война идет. Братания с немцами, тут же большевики начинают подкашивать, чтобы Россия проиграла войну. Они такие патриоты, что очень хотели, чтобы Россия войну проиграла. В общем — добились.
И сцена какая: толпа стоит (в основном рабочая, крестьянская толпа), и выступает еще такое безвластие, то есть, после февральской революции, не было октябрьской. И выступает меньшевик и агитирует толпу «До победного конца», чтобы воевали до победного конца, это позиция меньшевиков. Позиция большевиков: «Штык в землю, иди домой, паши землю» и так далее. Немцы пусть, что хотят делают, прекрати в них стрелять…
Меньшевик, выступает: «Война до победного конца!» Он красноречив, эрудирован. Толпа его слушает, слушает. Потом выходит большевик и говорит (показывая кукиш): «Вот вам война до победного конца!». Короткая речь, и вся толпа «Ура!», потому что в управленческой борьбе есть правило: «Правый не доказывает, доказывающий неправ». Когда ты начинаешь доказывать, пример № 1 — хорошо, не согласились. Тогда ты аргумент номер два.
Как ты только сказал аргумент номер два ты сразу признал, тем самым расписался, что аргумент номер один был недостаточен. А чего ж ты его приводил, надеялся, что я с тобой соглашусь? Значит ты ошибся. Значит ты начал с того, что ты ошибся. Мне привел аргумент, который меня не убедил и аргумент номер два ты только это подтвердил. И доказывает наоборот, доказывает только одно, что ты не прав.
Поэтому чувство правоты внутри — это самая важная вещь. Идя на переговоры конечно надо его иметь. Но чтобы подготовиться — надо не просто сказать «я прав, я прав, я прав», а нарисовать такую картину мира, вспомнить такие обстоятельства, такие аргументы, что ну да, вот с этими данными любой бы себя чувствовал правым.
Но конечно подготовка не только в этом заключается, вы должны обязательно представлять себе, а что вам ответят. Элементарная вещь, если сложные переговоры, проведи их со своим коллегой, со своим товарищем, со своей женой, когда будет другой человек играть роль твоего оппонента.
Ты сказал, он играет роль твоего оппонента и первое же возражение его, ты оказывается к нему не готов. Это настолько действенно — проигрывать диалог сперва с кем-то другим, прежде чем с серьёзным оппонентом, что сразу лечит очень многие ошибки.
Ну еще можно готовиться много, я просто хочу сказать, что подготовка — это всё. Любое сражение выигрывается до того. Ошибка многих думать, что вот сейчас борьба начнётся, как звонок, борись! Нет, борьба к этому звонку уже заканчивается обычно.
Приведу такой пример – в одной деревне был священник, который проповедовал, поучал, какая-то паства собиралась к нему. И вдруг в этой деревне появился новый учитель. И паства начала потихонечку перебегать к новому учителю.
Вначале он смотрел так: ну ладно, они ко мне вернутся, так он с теми, кто остался, вот так он, это уже мы, а это они, которые убежали, они вот вернутся, они пожалеют еще и т. д. Но меньше народу становится, и он уже не выдержал и решил дать бой этому новому учителю.
Он пришел, а там полный зал, люди сидят на полу, слушают нового учителя. Он встал в дверях и говорит: «Эй ты, новый учитель! Все тебя слушаются, ты ими управляешь, а попробуй мной поуправлять», — говорит он, он такой вызов громкий бросил. Учитель говорит: «Ну хорошо, иди сюда, я тебе покажу».
Он полы рясы поднял, через ноги перешагивает, идёт туда. Учитель говорит: «Ну встань здесь». Тот встал. «Нет, я тебе лучше покажу, если ты здесь встанешь, вот сюда пожалуйста». Он говорит: «Ну вот видишь, ты добрый хороший человек, ты меня слушаешься, теперь сядь и слушай с другими.» Всё.
Он думал, тут будет сейчас борьба, а она уже закончилась, он уже слушался, всё. Поэтому ошибка многих, которые думают, что борьба начнется. Она раньше начинается гораздо и подготовка – это уже борьба, хотя нет партнера, но уже подготовкой можно у него выиграть.
А когда начинаются управленческие поединки, я сейчас не участвую в управленческих поединках, но, когда они начинались, надо было как-то на публике с учеником своим посражаться. Ну не комфортно, вы понимаете, сражаться с учеником, некомфортно. Я это не делаю. Ну среди очень своих я это делаю, но совсем уже своих. А так я не делаю.
Ну как судьи будут себя чувствовать? За меня голосовать или не за меня? Они будут в какой-то такой позиции. А там вот надо было, ну пришлось. Что ж я сделал? Я вышел, а тогда мы стоя, начало поединков, 85-й год или 86-й начало, стоя тогда, сейчас за столом, а тогда стоя было. Значит мне повезло, у меня был ход первым, по пять минут, кто первый ходит, мне повезло, что пять минут первый.
На поединках всегда предшествует ситуация, управленческо-конфликтная ситуация. Я, будучи первым взял и рассказал все ходы, которые только возможны в его положении. Он постоял, почесал затылок, махнул рукой и ушел.
Потому что ничего нового, а повторять, то что я уже сказал, неправильно, а нового не придумаешь, вот и всё. Значит это я не для того, чтобы показать, какой я умный и замечательный, а чтоб показать, что хорошая подготовка уже дает выигрыш в переговорах.
Но готовиться лень. Русский человек воспитан еще пионером был, вы многие пионерами не были, а пионеры как говорили? Будь готов – всегда готов. Значит всегда ко всему готов, готовиться ни к чему не надо. Вот какая ментальность – готовиться ни к чему не надо.
Приходит русский сантехник, смотрит течет, а здесь ключ нужен и уйдет в машину за ключом. А он приходил чего? Или там развинтил, там течет, хозяюшка, дай тряпочку, да ладно, я сама вытру. Разве он сперва подстелит и будет делать? Он сперва отвинтит, потом будет вытирать. Это традиция наша.
В двигатель раньше, сейчас в машины в двигатели не лазят, но было время, когда лазили, значит в пиджаке, потом весь грязный. Не готовятся ни к чему. Надо закончить с этим делом. Я уже не справлюсь, я плохо готовлюсь, я русский человек до мозга костей, уже какой есть, со всеми недостатками русского человека. Но кто помоложе, надо исправляться. А подтягиваться и хорошо ко всему готовиться, прежде чем что-то начать делать.
Вторая ошибка, которую делают. Вторая ошибка такая, я собственно вторую то и сказал, что начинают, не будучи правым. Подготовка одно, а правота – это другое. Надо быть в состоянии правоты. В старину был такой социальный институт, назывался дуэли.
Вот Пушкина недавно убили, то есть не убили, он родился недавно, день рождения у него был, сегодня какое число? Восьмое, а позавчера был день рождения. Был институт дуэлей. А почему институт дуэлей? Что это такое? Это довольно сложная вещь.
Если вы заглянете в интернет и посмотрите дуэльный кодекс, их там больше пятисот статей кодекса. Как надо себя вести на дуэли, как договариваться, как оружие и всё прочее. Представляете пятьсот статей, как серьезно люди относились к этому делу. Посмотрите дуэльный кодекс.
А какая там правда жизни? Есть там какая-нибудь правда жизни в дуэлях или никакой? Есть правда жизни. Человек, который прав при прочих равных, он скорее убьёт своего противника. Потому что у него есть внутренняя правота. А у противника нет.
Конечно есть завзятые дуэлянты, убийства, мы не говорим, а обычный нормальный положительный герой, нормальный хороший дворянин, патриот своей страны, честные люди, и конечно же, если не прав, то шансов меньше. Я думаю всем вам приходилось в жизни защищать неправильную позицию.
Жизнь есть жизнь. То ли за своего ребенка, то ли за супруга/супругу надо говорить то, с чем не согласен. То ли начальник поручил, это редко бывает с честным человеком, но бывает, что он вынужден защищать то, с чем сам не согласен. Чувствуешь в груди какое-то неприятное чувство. Да, рот работает, доказательство есть, логика есть, а правоты внутри тебя нету. Это тяжелая очень ситуация.
Итак, первое я сказал — это готовиться, вторая – чувство внутренней правоты, и третья простая вещь – не предлагай то, с чем бы не согласился на месте того, кому предлагаешь. Простая совершенно вещь. Однажды в перерыв ко мне подошли две девушки и говорят: «Вот мы дилеры, а наш производитель не соглашается, мы предлагаем эти условия, а он не соглашается с нашими условиями. Что нам сделать, чтобы он согласился?»
Я им задаю простой вопрос: «А вы, будучи на его месте, согласились бы со своим предложением?» Они говорят, – «Нет». Ну давайте с этого начинать. Это очень важно, простая вещь. То предлагай, с чем ты сам на месте этого человека согласился бы.
Ведь многие смотрят на переговоры как на некий поединок, дуэль — это неправильно. Интересы на самом деле всегда совпадают, только на каком горизонте планирования. Они могут тактически не совпадать, стратегически совпадать. Выбери, расширь масштабы, выбери аспект, где совпадает, найди то общее, вот тогда гораздо лучше переговоры вести.
Так, я думаю, я много наговорил, я дал повод для каких-то вопросов, а на вопросы я буду гораздо веселее отвечать.
Ответы на вопросы слушателей
Вопрос: Какие личностные черты обеспечивают или помогают успеху в переговорах?
В.Т.: Видите, личностные черты, давайте посмотрим на этот вопрос. Если мы посмотрим, вот у меня есть какие-то личностные черты, если я узнаю, что помогают другие личностные черты, что я с этим буду делать знанием? Значит ко мне это не относится. Ну выработаю с годами черты, может быть, может не выработаю. Тогда это вопрос как бы адресуется тому, кого послать на переговоры.
Вот руководитель может выбирать личностные черты: этого послать или этого послать. Да. Но, конечно, помогает, когда человек обладает эмпатией, то есть он понимает то, что я говорил, как Форд сказал, что думает и чувствует другой, конечно это важно. Кроме того, он должен быть внутри прочным. Наш народ часто путает уступку и компромисс. Считает, что это одно и то же, а это большая разница между уступкой и компромиссом. Давайте разберем эту разницу.
В чем разница? Разница в следующем. Уступка и компромисс, и то, и другое, имеют место в управленческой борьбе. В свою очередь управленческая борьба опирается на те алгоритмы, которые давно выработаны человечеством в рамках военного искусства. То есть это средства внешне разные, а алгоритмы и топология одна и та же и стратегии одни и тоже, что в военном искусстве, что в управленческой борьбе. В военном искусстве различаем, скажем, бой и маневры. Война — это не только бой, там и передышки бывают. Это понятно? Понятно.
А что такое бой и есть такой военный теоретик, был точнее фон Клаузевиц, он и сейчас превосходит многих генералов современных и маршалов. Так вот он дал такое определение бою. Бой – это измерение духовных и физических сил сторон путем их непосредственного столкновения. На первом месте духовных, на втором физических. Измерение этих сил. То есть бой — это измерительная процедура, это меняет наше представление немножко о бое. Нам кажется кровавая процедура, нет, это измерительная процедура.
А что эта процедура измеряет. Что она должна измерить? А вот что: причина любой войны — это неумение прогнозировать. Человек несовершенен. Он не умеет прогнозировать, начиная войну, думают — эти выиграют, а те думают — эти выиграют. Если бы знали люди, чем война кончится, разве бы они её начинали? Какая-то из сторон точно бы не стала начинать войну, если бы она знала, чем она закончится, что значит, знала бы, то есть умела бы спрогнозировать это окончание, поэтому причина войны — это неумение прогнозировать.
Мы не будем говорить о тренировках, там нормальное неумение прогнозировать. Значит вот бой как раз и является измерением того, чей прогноз точнее. Если мы смотрим на бой как на измерительную процедуру, а в управленческой борьбе этот бой называется деловой борьбой, а маневр — позиционной борьбой. А так как на измерительную процедуру, то измерительная процедура какими то качествами обладает, но для этого используются какие-то приборы или какой-то труд людей, чтобы измерить.
Чем хотите точнее измерить, тем дороже стоит этот измерительный инструмент, чем проще, чем грубее измерить, тем дешевле, на глазок — самое дешевое.
Как и в бою чем точнее мы хотим измерить, чей прогноз был точнее, тем больше нам надо потратиться, то есть больше поляжет людей погибшими. Но любая измерительная процедура она делается не просто сама по себе, а ради принятия управленческого решения.
Соответственно, всегда есть точность измерения, которая нас удовлетворяет. Например, чтобы через эту дверь вынести данный стол, мне нужно с точностью до микронов мерить стол? Нет не нужно, сантиметра вполне достаточно понять — пройдет стол или нет. И не имеет смысла точнее мерить, нет смысла тратиться больше, чем нужна точность.
Так и в бою, стороны сражаются, пока точность измерения не покажет, кто побеждает, кто проигрывает, проигрывающие поднимут руки вверх, убежали, сделали харакири. Словом, сражение дальше не происходит, оно происходит до того момента пока измерительной процедуры достаточно.
Есть люди, которым все равно, им нужно более точно мерить. Например, мы играем в шашки у меня уже три дамки, а он одной пешкой от этих трех дамок пытается бегать, но другие над таким человеком смеются, понятно, что проиграл, что дальше то бороться.
Или люди судятся. Люди судятся, мои однокурсники, которые поженились, потом после этого развелись и потеряли квартиру на разводе, потому что тогда книги были дефицитом, и они все поделили кроме библиотеки и тогда на адвокатов они спустили все свое остальное имущество. Это люди неспособные на компромисс.
Компромисс — это готовность остановить измерительную процедуру и траты на нее, когда результат и так понятен. Всё. Это компромисс. От компромисса обе стороны выигрывают, потому что дальше сражение остановилось. Так или иначе, но смерти закончились, поэтому компромисс всегда на пользу обеим сторонам, а вот уступка другое дело.
Уступка — это когда резкое падение духовных сил. Вот у человека был дух сопротивляться, был и вдруг бах воздух вышел и соглашается, и делает вид, что ему даже хорошо, что мы соглашаемся, уже дальше всякое бывает. Вот это уступка. Вот уступки не должно быть. Нельзя уступать. Если мы говорим, что посылаем на переговоры, то надо того человека, который выдерживает давление, а что такое давление?
Давление — это многократное повторение одной и той же просьбы или требования, которые имеют цель лишить человека надежды, что ему удастся этого не делать. Суть давления — это лишение надежды, пока у человека есть надежда, он сопротивляется. Лишили надежды — перестал сопротивляться.
Вот человека посылаем на переговоры сложные, которого надежды так просто не лишишь, он на уступку не пойдет, на компромисс пойдет, а на уступку нет. Вот. Значит, чтобы была эмпатия с одной стороны, и, чтобы вот была духовная сила с другой стороны, чтобы он давление выдерживал.
А чтобы он давление выдерживал, надо чтобы он сумел работать с давлением, умел бы защититься от давления. Либо он от природы умеет, либо надо ему показать, как это делается и так далее.
Вопрос: А можно ли, например, говорить, что в управленческом поединке находятся, люди, которые управляют огромными коллективами, но не находятся вот в такой близости друг от друга, например, можно ли говорить, что Гитлер и Сталин были в управленческом поединке?
В.Т.: Нет, нельзя говорить это. Во-первых, они не в одиночке, у них команды были, да мы видим вождей, но у них команды были. Это групповая управленческая борьба. Они лидеры в этой управленческой борьбе, а поединок бывает на переговорах. Молотов и Риббентроп скажем, там да, там поединок. Это как дуэль, ну не бывает издалека. Лицом к лицу, но, по крайней мере, в том определении, которым я пользуюсь.
Вопрос: Скажите, пожалуйста, какие рекомендации вы могли бы дать, если надо провести переговоры с человеком, психологическая характеристика которого – социопат ближе к психопату, но переговоры провести необходимо. Каким-то образом добиться удовлетворительного результата. Ваши рекомендации?
В.Т.: Спасибо. Вопрос понял. Я теперь назову еще одну рекомендацию как победить в переговорах. Одна очень серьезная помеха. Я дойду до вашего вопроса. Одна важная помеха – это амбиции. Вот в переговорах нужно уметь убирать амбиции. Амбиции очень сильно мешают. Расскажу о серьезной ситуации жизненной, где вы увидите, что снятие амбиций дает результат.
У нас была гимназия в 90-х годах, где много лет учатся дети и с родителями, как это бывает, пока люди учатся, то в дружеских, как бы, отношениях с некоторыми родителями, ну закончит ребенок, исчезает знакомство. Нормальная вещь. И вот любая гимназия — её сила в дисциплине.
Дисциплина — это первое, преподаватели — это второе. Правильная гимназия – это, в первую очередь, правильная дисциплина. Что значит правильная дисциплина – это когда в ней остаются только те дети, которые хотят учиться. Просто и ясно.
Когда все дети хотят учиться, любой учитель как звезда расцветает, а когда не хотят, то и звезда гаснет. Поэтому, дисциплина основа основ, а как достигается дисциплина? Конечно отчислением тех, кто не хочет учиться или нарушает какие-то правила.
И вот сложилась ситуация, когда исключили ребенка с родителями, с которыми были такие приятельские отношения. Родители, как сказать, 90-е годы, там разные люди были. Родитель такой относительно мощный, приезжает в офис. Ну, кофе как всегда он и раньше приезжал.
Он рассказывает про свои дела и так между прочим: «вот моего исключили, вот, не взяли. Какая-то ошибка, ну как-то эту ошибочку хорошо б исправить». Я ему в ответ: «не беспокойтесь ошибки нет, не переживайте, точно ошибки нет, всё хорошо, исключили правильно».
Тогда он начинает просить (ну чего просить – нет, не получается), а он начинает требовать, а потом начинает и угрожать. И угрозу он заканчивает замечательной фразой: «мы вашу гимназию в порошок сотрем!» Уже появилось слово мы, порошок. Да, вот так вот. Ну, серьезные ситуации, я напоминаю -90-е годы, это не нынешние времена. Тогда пожёстче были времена немножко.
На что я ему отвечаю: «А чего это вы так разволновались, конечно, сотрете, что такое наша гимназия – это зеленый росточек из-под асфальта, где ничего не растет. Вот каблуком наступите, провернете и нет нашей гимназии. Идите спокойно у вас все получится».
Он оторопел, ушел и ничего не делал плохого. Другие родители там жаловались, доску срывали со стены гимназии, когда исключали, а он ничего не сделал плохого. Почему? Потому что я убрал амбиции полностью. Я не говорю: «ну да попробуйте, ничего у вас не получится, не выйдет там» и всякие такие глупые слова, нет, снял амбиции и уже не интересно.
В переговорах очень важно снимать амбиции свои, не нужны они. Вот если мы говорим, если там человек нервный, не скажем психопат, но сильно нервный. Первое — свои амбиции тоже нужно убрать, второе нужно относиться по-доброму к нему. Человек чувствует доброе отношение или недоброе.
Ведь бывают люди неприятные, а если тебе человек неприятен, он же чувствует, что он тебе неприятен, он же не из железа. Ты с ним говоришь вежливо, корректно, но он тебе неприятен, и он это почувствует, а надо, чтобы во время разговора он был тебе приятен.
Как это делается. Ход такой. Смотришь на этого человека и вспоминаешь ведь он сейчас это ему 50, а ведь было и 20, было и 10, было и 5, и 2 года. И был он хорошим мальчиком или хорошей девочкой в этом возрасте, и жизнь его сделала вот таким вот.
Да. Но это же был ребенок хороший, разгляди, вот как в кино разглаживают, омолаживают. Вот омолоди его до того возраста, когда он еще не был поганцем, когда он еще был хорошим мальчиком, девочкой и вот теперь ты видишь это его лицо, обиженного жизнью и так далее.
И вот ты с ним разговариваешь, и он чувствует, что от тебя добром, что хорошо с ним разговариваешь. И совсем по-другому, если мы знаем, что хорошо к нам относится человек, мы ему все прощаем, а когда плохо, то мы ему ерунды не прощаем. Вот это важно.
С таким человеком говорить так, что он тебе приятен, симпатичен. Ну да он может что-то не знать, быть не правым, но у вас точно общие интересы, вы точно заинтересованы, чтобы с ним хорошо сотрудничать и всё. Вот этот вот внутренний настрой.
Многие придают значение аргументам, а человек большинство информации он не вербально получает в переговорах. Невербальную информацию, а вовсе не логическую, вообще управленческая борьба она основана не на формальной логике, а на прагматической логике.
Если формальная логика — её целью является достижение истины, то целью прагматической логики является состояние правоты, о которой я говорил. Это же совершенно разные цели, а значит разные слова. С точки зрения формальной логики, в прагматической миллион нарушений, но она дает ощущение правоты. Спор, научная дискуссия — формальны, спор между людьми – это всегда прагматическая логика.
Вопрос: Вы сказали, что невозможно спрогнозировать поведение, исход, и это приводит к борьбе и к войне. И вы сказали, что человек несовершенен. Скажите, пожалуйста, искусственный интеллект сейчас развивается. Возможно, предсказать исход таких войн? Каких-то поединков, борьбы?
В.Т.: Да, да. На этот вопрос в свое время Лаплас ответил, что если всё знать, движение каждой частички, то можно будущее предсказать. Это еще давно ответ дан был. Да, конечно.
Искусственный интеллект за ним будущее, человечество исчезнет, а социальные технологии останутся. Потому что в социальных технологиях два смысла. Одно — это как делать, такая около научная дисциплина, а другой, то что само по себе поведение существует как таковое, оно развивается, используя людей, используя животных, используя предметы.
Это само собой развивается, развивается искусственный интеллект. Но это мы далеко еще заглядываем. Но конечно он будет знать гораздо больше, чем мы и мы будем не нужны, но это будет еще очень нескоро.
Вопрос: Если по логике искусственный интеллект будет лучше предсказывать поведение?
В.Т.: Лучше, но никогда на 100 процентов.
Вопрос: Войн, борьбы будет меньше?
В.Т.: Нет, борьба всегда будет, потому что человек возник в результате борьбы. Человека не было бы, если бы не было борьбы. Вы же знаете, что механизм выживания и механизм агрессии он сделал и животных, и человека создал. И борьба — это нормальная вещь. Мы привыкли к борьбе относиться как к чему-то отрицательному, а напрасно. Борьба бывает двух видов. Одна борьба против человека, а вторая за человека с его недостатками.
Вот вести надо всегда второго типа борьбу, бороться надо всегда не с человеком, а за него с его недостатками, с его невежеством, с его неправильными установками и так далее. Вот и когда ты борешься за человека, он уже это чувствует. Вроде ты с ним борешься, а в тоже время он понимает, что ты хорошее дело делаешь. Это очень важно.
Поэтому, вы можете посмотреть, что есть учителя, в школе которые потакали детям, есть учителя были строгие. А строгих учителей мы добром вспоминаем, а которые потакали, мы их и забыли, потому что, хотя да было не приятно строгий учитель, они нас наказывали, но в итоге то мы понимаем, что он боролся за нас, он был на нашей стороне баррикад, а который потакал, он был с другой стороны баррикад.
Вопрос: Переговоры, есть личные, а есть через интернет. Сейчас как в вариациях, это когда с одним человеком общаешься, либо, когда с группой ведешь переговоры. Ты один, а против тебя там 5 человек. Какие рекомендации в данном случае? Когда нет возможности смотреть человеку в глаза или что-то еще?
В.Т.: Это разные вещи. Одно дело группа и один человек и второе это письменные поединки и устные, глаза в глаза. Это разные виды искусств и естественно разные требования, к ним, тут невербального нет общения, просто там другая технология борьбы.
Что касается, когда одному с группой бороться надо, то очень важно увидеть роли в этой группе, выявить слабое звено в этой группе, раскалывать группы. Это важно, не считать её монолитной — самое главное. Внутри группы всегда есть борьба за первенство.
Большая ошибка двух людей, которые ведут переговоры, если они имеют равный статус, это большая ошибка. Потому, что если они имеют равный статус, то тогда среди них нет главного, тогда получается, что у них замедленная реакция.
Один не может за двоих решить, а посовещаться при вас им некогда, поэтому часто они допускают промедления и пропускают шансы в переговорах. Поэтому, когда двух солдат посылают хворост собирать, всё равно говорят, ты старший, из двух, нормальная армия, говорят ты старший. Как только нет старшего, это слабое, слабее одного. Команда, где нет старшего слабее одного.
Именно поэтому в структурированной организации, они держат в руках, там 5 человек может держать массу. У меня, один ученик мой, ему уже за 50, написал когда-то письмо. «Я до сих пор не могу понять, как 6 чеченцев держали всю роту. Все остальные нечеченцы, а 6 чеченцев держали всю роту, были хозяевами. Их всего 6, а там рота, сколько, я не знаю 100 человек?
Организованная группа это одно, а не организованная — слабая. А организованная она сильная. Но всё равно там есть роли, скажем, если есть лидер, то всегда есть борьба за близость к лидеру, среди других членов группы, а значит есть противоречия между ними.
Вот посмотрим на таком примере. Дело в том, что в любой группе есть амбиции, они всегда мешают. Амбиции, желание выглядеть вот это всегда помеха, это слабая сторона любой группы. Любое управленческое решение, решается при участии интуитивной логики. Это не формальная, не прагматическая и не эклектическая. Интуитивная логика — это то как на самом деле мы принимаем решения.
Приведу пример, такой замечательный. Когда-то я в молодости прочитал воспоминания царского, то ли генерала, то ли высокого чиновника, который в комитете обороны был. Первая мировая война, заседание этого комитета и обсуждается вопрос сколько снарядов надо нашей промышленности подготовить, чтобы с немцами воевать. Сколько снарядов надо?
Я цифры, конечно, сейчас не помню, скажем, одни говорят надо 300 тысяч, другие говорят — 600 тысяч. Спорят между собой, доказывают. Наконец сошлись на том, скажем, 450 тысяч, записали решение этого комитета. И вдруг робкий голос говорит, — «слушайте, а может давайте мы это умножим на 2?».
Все посмотрели друг на друга и сказали – давайте. Что произошло? Настоящее решение по другой логике принялось, потому, что пока они спорили было важно себя показать, защитить позицию, я – прав, ты — не прав. А нужной стороны, кто победит, это уже дело десятое. Важно, как я выгляжу в этом коллективе, в этом споре и так далее, выгляжу ли я компетентно и так далее. Это всегда это есть.
Вот этот пример показывает, что всё сошлось, а на самом то деле все чувствуют, что надо то больше, но просто уже все зациклились, уже слово сказано и так далее.
Поэтому, любая группа по-своему слаба и любую группу надо раскалывать, если мы с ней работаем. Но аккуратно раскалывать. Она раскалывается хорошо, любая группа, по каким признакам? Это описывает социальная психология, это область социальной психологии. Есть мы и есть они.
И раскалывается тогда легко, по тем различиям между людьми, которые человек не может перепрыгнуть, которые может перепрыгнуть, то она раскалывается хуже. Какие не может перепрыгнуть – национальность, не перепрыгнешь, тут эта национальность, а там другие, значит раскалывать по национальному признаку, другие страны, другие группы.
По религии раскалывают, есть переходят из религии в религию, но большинство держится какой-то религии, религиозный признак. По полу, сейчас пол уже легче меняют, а раньше вообще не меняли, тоже легко раскалывается. Мы мужчины, что мы там будем слушать женщин? И так далее. То есть, ищется самая трудно переходимая грань в этой группе между людьми и дальше идет удар туда.
Работа с группой, борьба с группами, она всегда связана с тем, чтобы уметь найти грань где люди разные и туда нанести свой удар. Когда борьба, это нанесение удара всегда.
Вопрос: Вы в начале упоминали про специальный тип социально-технологического мышления. Как вот он проявляется, в смысле как им пользоваться начать, то есть вот эти люди, которые придумали ходы, там про двадцати долларовую купюру или про армию. Как этот человек думал, что пришел к такому ходу?
В.Т.: Как он думал? Для того что бы выработать его надо экспериментировать. Надо экспериментировать. Что значит экспериментировать? Вы думаете – дай сделаю вот так и посмотрю, что получится и тогда ты понимаешь, как люди реагируют. Но наш человек, русской ментальности, он боится экспериментировать, он одарен, относительно одарен техническим изобретательством, но лишен социального изобретательства, я имею в виду в массе своей.
Все социальные изобретения начиная от религии, коммунизма, телефона доверия, номерков в очередь. Это всё пришло к нам из вне. Русский человек не изобретателен в социальном смысле. Надо экспериментировать. Более того, очень консервативен. Вот скажем есть простая вещь. Я на занятиях разные идеи бросаю, что можно было сделать. Вот самую простую идею скажу. Самую простую идею.
Скажем вот, у вас работают люди, компания, человек, там 100 у вас или 50 человек, не важно. Скажем такого масштаба, средненький бизнес. Хотите, чтобы работники у вас были более лояльны к фирме, лучше работали, лучше старались. Сделайте простой ход. Встречайтесь раз в год с их вторыми половинами в отсутствие работника, делайте коктейль, пригласили их жен, а работников не надо чтоб здесь присутствовало.
Они там будут смело задавать вопросы, при работнике то они будут на ногу наступать, а тут смело задают вопросы. А почему так, а почему остаются после работы. А вы будете отвечать, вы первый руководитель. Потом придет домой и скажет. Ты работай, у тебя хороший руководитель и так далее.
Это хорошая вещь, простая. Попробуйте один раз сделать, не пойдет, не пойдёт. Попробуйте один раз сделать. Никто не пробует. Один, кто-то попробовал, я так и ответа не добился, чем закончилось дело. А в принципе, слушают.
Это я говорю простой ход, я его говорю 20 лет последние. Никто не пробует, все робкие. Вот американцы сделают, кто-то сделает, передовые фирмы сделают, вот тогда пойдут делать. А сами такие трусы, наш руководитель — это громадный трус, в социальном смысле.
Он может храбрый, кинется в воду спасать, он может пойти на пулю, но в социальном смысле, это робкий человек, забитый человек. Боится сделать то, что другие не делают. Это очень больно и обидно. Это есть причина, одна из причин, важнейшая причина отсталости страны, потому что, социальные технологии, важнее технических. Технические, можно пожалуйста, пригласить.
Как Америка, собирает всех изобретателей, вот тебе — пожалуйста всё будет. Но социальная робость, она колоссальная.
Я вот рассказал, никто из вас, всё равно не попробует это у себя в компании. Поднимите руки кто попробует. Держите руки. Раз, два, три, четыре, пять. Пять человек, спасибо, это большой урожай. Жалко у меня время истекло, я бы еще кое-что рассказал на эту тему. Давайте послушаем вас. Что там?
Вопрос: Вот вы сказали, что иногда нам приходится защищать решения, с которыми мы внутренне можем быть не согласны, а если всё-таки нужно выразить несогласие с решением того, кто тебя выше по статусу, может быть старший партнёр или начальство по должности. Как это сделать, не нарушая этики, субординации?
В.Т.: Понял, понял. Скажу вам такую вещь. Вот я работал руководителем подразделения, когда-то и был у меня директор. И мне показалось, что многие вопросы он решает очень глупо. Я был не согласен с его решением.
Это не значит, что я протестовал, я просто про себя отмечал, потом выпало мне его замещать, играть роль директора. Я смотрю, один вопрос решаю, как он решал, второй вопрос решаю. Это называется, логика влезших в автобус и логика не влезших. Кто не влез в автобус – там подвиньтесь, там место есть, а кто влез говорят – автобус не резиновый. Только, что он говорил – места есть, как встал на подножку – автобус не резиновый. Вот это меняется психология.
Это я к тому, что прежде чем сказать, что вот он не согласен с его решением, прежде всего надо посмотреть с его точки зрения, это раз. Второе, но всё-таки, скажем, не согласен. Как можно выразить несогласие? Вот мой босс и он мне поручает что-то, и я чувствую – что ерунда, от нас разбегутся после этого.
Я говорю, да интересная мысль, я обязательно это сделаю, но вот я хотел бы с вами посоветоваться. Кто-то от нас уйдет, после этого, может кто-то придет, но будут разбегаться люди. А вот какой ход мы сделаем следующий, вот этот или этот? После того как люди разбегутся от нас. То есть я говорю, что следствие может наступить.
Я не говорю, что такое следствие наступит, но мало ли. Вот у меня мысль такая, как потом выйти из положения, так или так. И он тогда задумается, потому что я не задеваю его амбиции. Когда ему про эту альтернативу говоришь, он начинает о ней задумываться. Он же не может сказать, что этого точно не будет. Ему нравится, что я гляжу, согласен сделать, я даже вперед смотрю, всё нормально. Так, ну что мы заканчиваем на этом.
Связанные материалы >> типичные ошибки предпринимателя, стили руководства в менеджменте, софт скиллс, деловой этикет, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.