Продуктовая стратегия, миссия, видение [что это и как их создать]

 

Данная статья это перевод двух англоязычных материалов, которые отвечают на вопросы что такое хорошая продуктовая стратегия, миссия, видение и с каких этапов состоит разработка стратегии продукта.

Первая статья от Лео Фариа — руководителя продукта в игровой тематике.

Вторая статья от Эспена Сундве — директора по продукту из Норвегии.

Прокачайте свои навыки продакт-менеджера c помощью лучшего курса на просторах русскоязычного пространства Gopractice Simulator. Регистрация со скидкой 5% >>

 

Как создать продуктовую стратегию

 

Начнем со статьи Лео Фариа.

Делайте то, что хотят люди — это мантра Y Combinator, одного из самых известных и успешных акселераторов стартапов в мире. Конечно, каждый в компании обязан удостовериться, что продукты и услуги приносят реальную пользу клиентам, но работа менеджера по продукту в значительной степени основана на видении продукта.

Я определяю управление продуктом и продуктовую стратегию как результат умения узнавать, в чем люди нуждаются, и выполнять это наилучшим образом.

Конечно, ни одна продуктовая стратегия не работает без исполнения. В команде есть и другие роли, такие как менеджеры проектов и разработчиков, которые лучше подходят для руководства фактическим исполнением.

Однако 80% работы менеджера по продукту на самом деле является определение «почему» и «что» нужно делать. Поэтому давайте сосредоточимся на нашей основной работе и разберемся, как создать продуктовую стратегию.

 

1. Ценность

Принято говорить, что создание ценности — это суть бизнеса. Но что такое ценность? Ценность часто называют абстрактным понятием, и легко потерять осязаемый смысл значения. Ценность также может быть обозначена как сложная структура, такая как цепочка создания стоимости Портера, или как деловой жаргон, например, добавленная стоимость.

Проще говоря, ценность — это выполнять работу для кого-то. Это решение чьей-то проблемы, удовлетворение его потребностей и желаний.

Например, когда вы идете куда-нибудь пообедать — можно удовлетворить множество разнообразных потребностей и желаний. Это может быть:

• просто еда, снабжающая вас калориями, необходимыми для выживания;
• способ сэкономить время, исключив процесс приготовления;
• доступ к инструментам, которых у вас нет дома (например, каменной печи для пиццы);
• желание съесть какую-нибудь пищу, которую вы не умеете готовить;
• желание произвести впечатление на кого-то на свидании.

Добавлять ценность — значит выполнять работу для кого-то, которую он не может делать сам или просто не желает делать. Следовательно, люди с большей готовностью дадут вам что-то взамен, например, их деньги или их время (которое вы можете превратить в деньги позже).

Маркетинг также утверждает, что ценность больше зависит от восприятия ценности продукта, чем от его внутренней стоимости. Хотя мое мнение не полностью согласуется с этой точкой зрения, в этом заявлении есть доля правды. Однако не будем здесь вдаваться в это обсуждение.

 

2. Аудитория

Управление продуктом требует неустанного внимания к резонансу, чтобы мы понимали нашу аудиторию и создавали функциональный продукт. Как и в примере с рестораном, который мы только что обсудили, один бизнес или продукт может удовлетворить разнообразные потребности и желания нескольких типов людей.

Первое и, наверное, самое важное в аудитории — это знать свой сегмент. Даже если вы продаете воду, в которой нуждается буквально каждый человек в мире, вам нужно будет как можно глубже понять мотивы вашей аудитории. Практичный и эффективный способ сделать это — создать сегменты клиентов.

Сегментация клиентов

Сегментация клиентов — это практика разделения вашей клиентской базы или потенциальных клиентов на группы, которые похожи по определенным признакам, таким как возраст, пол, география, интересы или привычки. Чем конкретнее, тем лучше.

Это полезно, потому что продукты не могут быть полностью адаптированы для каждого человека. Представьте, если бы Apple Inc. создала тысячи различных версий iPhone? С версией, чтобы попытаться угодить Джону, который хочет лучшую камеру, Мэри, которая хочет лучшую батарею, и Стиву, который хочет больший экран. Это просто непрактично даже для такой большой компании, как Apple Inc.

Звучит очевидно, но именно по этой причине многие продукты и компании терпят неудачу. Мы хотим, чтобы наш бизнес масштабировался. Следовательно, один продукт должен служить многим разным людям.

С другой стороны, если вы попытаетесь создать продукт, который понравится всем — вы никому не угодите.

Выберите достаточно большой сегмент, чтобы построить бизнес и обслуживать его наилучшим образом. Имейте в виду, что другие люди — не из этого сегмента — также могут использовать ваш продукт, и это совершенно нормально. Однако это не означает, что вы сосредоточите свои усилия на разработке продукта для удовлетворения их потребностей.

Один из способов взглянуть на сегменты — использовать дерево сегментации клиентов. Это простой, но эффективный способ группировки клиентов на основе их сходства.

 

 

Несколько вещей, на которые следует обратить внимание на следующей модели: 1) Хорошая идея — давать сегментам имена, таким образом вы создаете общий словарный запас в команде, а также это полезно для создания профилей клиентов в дальнейшем; и 2) одна мотивация может порождать одну или несколько потребностей, моделей поведения, и отношения не обязательно являются соотношением 1: 1.

Один из способов проверить, является ли сегмент жизнеспособным для продукта или компании, — это ответить на следующие пять вопросов:

• Есть ли настоящая потребность или желание в продукте или услуге?
• Готовы ли они покупать?
• Есть ли у них средства заплатить за это?
• Есть ли у них право покупать?
• Достаточно ли людей, чтобы бизнес приносил прибыль?

Имейте в виду, что при изучении клиентского сегмента вы также можете использовать общую информацию, чтобы обогатить свой анализ, например следующую:

• Демографические переменные — возраст, пол, доход, этническая принадлежность, семейное положение, образование, род занятий, размер домохозяйства, продолжительность проживания, тип проживания и так далее.
• Географические переменные — город, штат, почтовый индекс, район переписи, округ, регион, столичный или сельский район, плотность населения, климат и так далее.
• Психографические переменные — установки, образ жизни, хобби, неприятие риска, личностные качества, лидерские качества, тип потребляемого контента и так далее.

Также стоит упомянуть, что после того, как вы выбрали сегмент для обслуживания продукта, вы можете захотеть погрузиться глубже на более низкий уровень и сопоставить сегменты внутри этого сегмента. Опять же, чем конкретнее, тем лучше.

Мотивы

Теперь самый действенный способ понять своих клиентов — это узнать их основные мотивы.

Мотивация — это причина, по которой мы действуем и ведем себя определенным образом. У всех нас есть потребности и желания, и именно стремление удовлетворить эти потребности мотивирует наш выбор. Это относится ко всем аспектам жизни, включая здоровье, личное развитие и особенно бизнес. Нет никаких исключений. Мысли, чувства и убеждения стимулируют мотивацию. Понять эти движущие факторы — огромная задача.

Ваши клиенты скажут вам, что они хотят делать, но не скажут почему — и это «почему», вам действительно нужно знать.

Возвращаясь к примеру с рестораном, клиент может сказать вам, что ест фаст-фуд, потому что хочет сэкономить время. На самом деле они не могут себе позволить ничего лучшего. Или они скажут вам, что им нравится еда высокого класса, хотя на самом деле они просто пытаются кого-то впечатлить. Это очень личные вещи, которыми людям не всегда удобно делиться, особенно с незнакомцами.

Ваша задача как носителя продуктового мышления — понимать мотивацию своей аудитории. Делать это без навязчивости, но собирать нужную информацию — это тонкое искусство. Ниже приводится список инструментов и методов, которые вы можете использовать:

1. Используйте количественное исследование. Это наиболее распространенная форма исследования рынка. Обычно это происходит в форме анкет и опросов, на которые люди отвечают. При правильном подходе — и, конечно же, нацеливании на нужных людей — они могут быть полезны для проверки предположений в масштабе.
2. Работа в фокус-группах. В исследованиях, фокус-группы — это форма качественного исследования, когда группе людей задают вопросы об их восприятии, мнениях, убеждениях и отношении к чему-либо. Люди обычно не знают, чего хотят, поэтому ваша задача — сосредоточиться на эмоциональных и подсознательных аспектах их мнений, побудить их говорить от всего сердца и о том, что для них важно.
3. Наблюдайте за покупателями в их естественной среде. Наблюдение за вашими покупателями в естественной среде — это подлинный подход к пониманию их чувств и использования ваших продуктов и услуг. Это фантастическая возможность узнать, как пользователи взаимодействуют с продуктами и для чего они их используют, включая варианты использования ваших продуктов, о которых вы раньше не задумывались.
4. Учитесь на моделях использования. Помимо наблюдения за отдельными людьми, вы также можете многому научиться, глядя на свои данные и обнаруживая образцы использования продуктов. Это не только даст вам представление о том, как пользователи потребляют ваш продукт, но также расскажет, какая часть вашей пользовательской базы это делает. Эти закономерности могут возникать в результате использования функций, частоты, времени и даты, потока использования и многих других переменных.
5. Следите за другими компаниями на рынке. Независимо от того, есть ли у вас уже клиенты или вы создаете совершенно новый бизнес, поиск других компаний, обслуживающих тот же сегмент клиентов, может быть полезным, даже если они не являются вашими прямыми конкурентами. Например, если вы создаете фитнес-приложение, вероятно, будет полезно знать, в какой спортзал ходит ваша аудитория, что они носят и какую пищу едят.

Теперь, когда мы знаем, на кого ориентируемся, и понимаем их потребности, желания и мотивации, пришло время создать продукт, который будет им служить.

 

3. Шаблон продуктовой стратегии

Создание продуктовой стратегии — непростая задача.  Мы рассмотрим каждую часть шаблона и объясним, почему они важны при создании успешной стратегии продукта. На первый взгляд это может показаться чрезмерным, но это довольно просто и понятно.

Здесь следует иметь в виду одну важную вещь: эту стратегию можно применять на различных уровнях организации. Видение, например, может существовать как для компании, так и для конкретного продукта. Для субпродукта также может быть создана целая стратегия, в зависимости от её актуальности для всей экосистемы (например, вы создаете мобильное приложение для платформы управления большим предприятием).

 

 

 

4. Видение

Все начинается с видения. Видение — это вдохновляющая формулировка будущего состояния, которое должно служить северной звездой для команды. Это то, что вы ищете, когда вам нужно вдохновение и руководство.

Вдохновляющее видение должно стремиться к величию, и оно не должно быть легко достижимым. Если вы установите свое видение бизнеса «быть более крупной компанией из своего сегмента в вашем районе» и достигнете этого через пару месяцев, ну… вы увидите, что это не так уж и вдохновляло. Заявление о великом видении должно длиться десятилетия, если не столетия.

Обычная проблема с заявлениями о видении состоит в том, что они плохи и наполнены общими бизнес-жаргонами, которые никого не находят. Например, «мы хотим быть надежным партнером для наших клиентов, предоставлять высококачественные продукты и превосходно обслуживать», Bla, bla, bla — вы понимаете.

Великие видения обладают некоторыми характеристиками. Вот некоторые примеры:

• Ориентированные на будущее;
• Понятные;
• Релевантные;
• Бросающие вызов;
• Уникальные;
• Яркие;
• Вдохновляющие.

Теперь, если вы посмотрите на миссию, вы увидите, как вы попадете в это будущее состояние. Сказать, что вы хотите отправить человека на Марс, амбициозно. Но как вы это сделаете?

Ваша миссия должна описывать причину вашего существования. Она должен рассказать, как вы будете участвовать в построении того великого будущего состояния, которое вы описали. Обычно она охватывает «кто», «что», «почему» и «как» ваша компания достигнет своей цели.

Опять же, вам нужно быть ясным и кратким. Заявление о том, что вы можете делать всё, означает, что вы не сосредоточены и в конечном итоге ничего не делаете.

Яркие описания

Еще один фантастический способ составить представление о продукте — создать яркое описание. Яркие описания — это яркие, увлекательные и конкретные описания того, на что будет похоже достижение видения.

Это возможность перевести видение из слов в картинки — создать образ, который люди могут носить в голове. Буквально нарисовать картину вашего футуристического видения, которое очень желательно для мира.

Опять же, давайте взглянем на отличный пример:

Форд (1905)

Видение. Демократизировать автомобиль.

Яркое описание. Мы построим автомобили для огромного количества людей. Цена будет настолько низкой, что любой человек, получающий хорошую зарплату, сможет владеть им и наслаждаться вместе со своей семьей благословенными часами удовольствий на огромных просторах. Когда мы закончим, каждый сможет позволить себе автомобиль. Лошадь исчезнет с наших дорог, а автомобиль будет восприниматься как должное.

Можете ли вы представить себе мир, описанный Фордом в 1905 году? Он не только яркий и вдохновляющий, но и четко определяет одну из самых распространенных проблем, с которой сталкивается общественность, — транспорт. Он четко описывает помехи в тот период. Это также говорит о проблемах, с которыми столкнется бизнес при реализации этого видения. Мы называем эти проблемы «горами», которые вам нужно преодолеть — в случае Ford, ценой производства автомобиля.

Имейте в виду, как и любой другой текст в мире, высказывания о видении открыты для интерпретации, и вы должны тщательно подбирать слова. Изложение вашего видения должно быть достаточно простым, чтобы его мог понять любой человек, и при этом сводить к минимуму риск быть неправильно истолкованным.

 

5. Варианты стратегии

Легче сказать, чем создать видение продукта. Без более глубокого понимания того, где вы будете играть и как вы выиграете, подойдет любое видение и миссия.

Подход, предложенный в этой статье профессором Роджером Л. Мартином, соавтором книги «Игра для победы», заключается в построении стратегии на основе набора ответов на пять взаимосвязанных вопросов.

Вопросы, которые логически каскадируются от первого до последнего, заключаются в следующем:

1. Каковы общие устремления нашей организации и конкретные цели, по которым мы можем измерить наш прогресс?
2. Среди мест доступных нам для игры, где мы будем играть, а где нет?
3. В нашем выбранном месте для игры, как мы планируем побеждать конкурентов?
4. Какие возможности необходимо создать и поддерживать, чтобы выиграть выбранным нами способом?
5. Какие системы управления необходимы для создания и поддержания ключевых возможностей?

Реальность такова, что для создания стратегии нужно повторять итерации. Сначала подумайте о стремлениях и целях, а затем о том, где играть и как победить, затем вернитесь к стремлениям и целям, чтобы проверить и изменить, затем перейдите к возможностям и системам управления, чтобы проверить, действительно ли это выполнимо, затем снова сделайте резервную копию, чтобы изменить соответственно.

Хотя это может показаться немного пугающим, повторение подобной итерации упрощает стратегию.

Тактический способ визуализировать вашу стратегию — использовать карту продуктовой стратегии.

 

 

Важный факт, который следует учитывать, заключается в том, что видение может быть достигнуто с помощью самых разных стратегий, что приводит к использованию разных тактик и созданию разнообразных продуктов.

Следовательно, лучший способ приблизиться к стратегии — создать несколько сценариев с несколькими стратегическими вариантами, а затем работать над проверкой каждого из них.

Возьмем, к примеру, Google и их миссию «организовать мировую информацию». Вы можете добиться этого, проиндексировав все интернет-страницы с помощью поисковой системы или создавая краудсорсинговые вопросы и ответы, такие как Quora. Очень разные продукты с разным поведением пользователей.

Еще один хороший пример — Uber и их миссия «сделать транспорт таким же надежным, как водопровод, везде и для всех». Они могли делать всё, что угодно, от приобретения собственного парка автомобилей до создания частной автобусной транспортной системы, или сотрудничать с независимыми сторонними водителями и связывать их с пассажирами через мобильную платформу. Очень разные способы достичь одного и того же видения, верно?

Вот почему, прежде чем что-либо создавать , хороший подход — создать несколько стратегических вариантов и проверить их.

 

Что такое хорошая продуктовая стратегия

 

Теперь перейдем к статье Эспена Сундве.

Я потратил годы на создание продуктов и недавно возглавил создание одной из крупнейших продуктовых и технологических организаций в Норвегии. Люди часто спрашивают меня, что такое управление продуктами и что определяет отличную продуктовую стратегию.

Это моя попытка прояснить неоднозначный вопрос стратегии продукта. Если кратко:

• Без продуктовой стратегии вы не настоящий продакт-менеджер. Стратегия продукта — это основа выполнения обязанностей продакт-менеджера: определение видения и стратегии, расстановка приоритетов, общение, согласование, стимулирование выполнение задач и обеспечение успешной команды.
• Хорошая продуктовая стратегия рассказывает полную историю почему, что и как: она объясняет почему ваш продукт имеет значение, что вы планируете сделать и как планируете этого достигнуть.

 

1. Почему ваш продукт имеет значение

• Разберитесь в проблемах, прежде чем пытаться их решить. Выразите глубокое понимание ситуации и её осложнений. Сведите всё к горстке фундаментальных проблем, возможностей.
• Решайте проблемы, которые стоит решить. Будьте безжалостны и сосредотачивайтесь только на тех проблемах, решение которых действительно желательно. Опирайтесь на свои уникальные сильные стороны.
• Делайте свой анализ хорошо. Проведите исследование пользователей, анализ данных, анализ рынка и конкурентов, бизнес-моделирование, оценку технологических сдвигов, обозначьте свои сильные и слабые стороны. Создайте свой набор инструментов продакт-менеджера с помощью структур и моделей, чтобы упростить сложные задачи. Будьте губкой.

 

2. Чего вы стремитесь достичь

• Сосредоточьтесь на чем-то одном действительно хорошем. Делайте меньше, а затем зацикливайтесь. Научитесь говорить нет. Оставайтесь верными своей основной причине существования и соблюдайте правильный баланс между основными, смежными и трансформационными инновациями.
• Создайте вдохновляющее видение, которое все запомнят. Оно должно подтолкнуть всех к серьезному размышлению о проблемах, которые вы решаете, показать, как это создает ценность для людей, сосредоточить внимание и направить команду в процессе принятия решений.
• Оставьте гипотетические битвы в будущем. Уменьшите когнитивную нагрузку на вашу команду, отложив возможные будущие дела на будущее. Отличите то, что важно сейчас, от того, что будет важно далее.
• Установите цель для следующей большой победы. Направьте свою команду к вдохновляющей долгосрочной цели (пусть «долгосрочные» будут соответствовать вашей зрелости — например, 6 месяцев, 1 год, 3 года или более). Цель, кодифицирующая четкий шаг к вашему видению.

 

3. Как вы планируете этого достигнуть

• Установите принципы продукта для быстрого принятия решений. Вы не знаете заранее, что делать правильно. Вместо этого позвольте своей команде быстро определять приоритеты и принимать решения. Четкие принципы помогают.
• Детализируйте объем проблемы. Внесите ясность в то, что находится в рамках вашего текущего горизонта, например, составив имеющуюся систему продуктов и определив ключевые проблемы, которые необходимо решить. Ясно покажите, что выходит за рамки.
• Установите ключевые метрики. Позвольте вашей команде знать, находятся ли они в правильном направлении и имеют ли они соответствующее влияние, создают ценность или нуждаются в повороте.
• Считайте себя и свою команду ответственными за реальный эффект. Пусть метрики помогут вам в следующих шагах.
• Сформулируйте результаты, к которым вы стремитесь. Определите краткосрочные результаты, к которым вы стремитесь (например, в следующем месяце или квартале), которые приблизят вас к вашей долгосрочной цели. OKR работают хорошо. Заботьтесь о воздействии и создании ценности, а не о доставке.
• Расчистите путь для автономной команды. Убедитесь, что у вас есть команда, которая может непрерывно предоставлять ценность своим пользователям. В случае любой зависимости от других команд, функций (например, продаж, маркетинга, юристов) или внешних сторон сделайте всё, что вам нужно, чтобы устранить узкие места и обеспечить бесперебойную работу.
• Выплачивайте свой долг и бегите с умом. Найдите правильный баланс между построением будущего и выплатой долга , а также спринтом и марафоном.

 

4. Параметры хорошей продуктовой стратегии

• Она учитывает все аспекты. Стратегия продукта пронизывает всю вашу деятельность и должна быть результатом хорошо организованного сотрудничества между дизайном, технологиями, данными и бизнесом.
• Она существует только в том случае, если люди её знают. Люди должны знать стратегию, чтобы это произошло, поэтому влияние стратегии продукта так же велико, как и коммуникативные навыки продакт-менеджера. Независимо от того, каких пяти человек я спрашиваю, что вы строите и почему, я должен получить один ответ.
• Она должен быть хамелеоном. В зависимости от аудитории и контекста, стратегия продукта должна принимать разные формы. Все, от краткой, долгосрочной и вдохновляющей версии до долгосрочной, краткосрочной и подробной версии.
• Она бесполезна без исполнения. Здесь стратегия оживает и превращается в тактику и задачу с реальными результатами. Убедитесь, что исполнение четко отражает стратегию.
• Она приспосабливается к обучению. Отличная команда разработчиков основана на новых знаниях о своих пользователях, продукте и окружении. Отразите это в будущих амбициях и пути вперед. Если обучение заставляет вас отклониться от своей стратегии, переосмыслите стратегию и вернитесь к своим почему и что.
• Она систематически пересматривается. Непрерывно фиксируйте обучение. Ежедневно пересматривайте свои показатели. Изменяйте тактику хотя бы раз в неделю. Проверяйте производительность не реже одного раза в месяц. Устанавливайте новые ключевые результаты не реже одного раза в квартал. Не реже одного раза в год проводите тщательный пересмотр всей стратегии. Всегда сообщайте об этом.

Онлайн обучение >> обучение бизнесу, обучение менеджменту, обучение переговорам, обучение продажам, обучение рекрутингу, обучение продакт-менеджменту, обучение проджект-менеджменту.

Связанные материалы >>  кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой проджект менеджер, продакт менеджмент, продуктовая аналитика, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.