Как управлять большим коллективом [в бизнесе и государстве]

 

Данная статья это транскрибация YouTube видео, записанного Владимиром Тарасовым на тему того, как управлять большим коллективом людей в бизнесе, государстве или любой другой организации. По сути это также краткая выжимка нескольких лекций из 10-месячного курса «Персональное управленческое искусство».

 

Содержание

 

• Управление каждым отдельно
• Управление путем правил
• Организационная пирамида
• Конфликт правил и реальности
• Задачи первого руководителя
• Пять ясностей Сунь-Цзы

 

Как управлять многими? Так, как управляешь немногими. Как будто у тебя мало людей, а ты управляешь большой массой людей. Как это сделать? Потому что управлять каждым, большой массой, абсолютно невозможно. Это относится к числу самых главных управленческих искусств.

Многие люди, которые могут управлять маленьким коллективом людей, не способны управлять большим. Посмотрим сперва, как делается этот переход. Потому что это искусство — управлять большим коллективом, как будто управляешь малым — оно дается не сразу, а по ступенькам.

 

Управление каждым отдельно

 

Сначала человек приучается управлять каждым отдельно. Как папа в семье управляет каждым, или мама теперь, в современных условиях, в семье управляет каждым. Или же в маленькой бригаде – бригадир управляет. Или в маленькой компании – хозяин управляет каждым человеком. По мере роста численности невозможно управлять каждым.

Когда человек пытается управлять каждым, то сам руководитель становится «узким местом», «горлышком» в этой бутылке. Потому что у него не хватает времени на каждого, а все ждут его управляющих указаний.

Часто бывает, перед кабинетом начальника есть стульчики, секретарь сидит, приемная. И на стульчике сидит очередь, человек шесть, – это все сотрудники, которые должны попасть со своими бумажками к этому начальнику. Потому что только он может принять руководящие решение по ним. Одна эта очередь говорит о том, что начальник не умеет управлять многими, как управляет немногим. Он этому не научился.

 

Управление путем правил

 

Когда людей становится больше, то человек должен научиться управлять путем правил. Не каждым персонально, а дав людям некоторые правила, с которыми каждый может ознакомиться и каждый может дальше знать, что ему делать. Подобно тому, как раньше стояли регулировщики на перекрестках, полицейские или милиционеры, и показывали палочкой кто куда едет. Так появился светофор и не нужен полицейский.

Если светофора нет, то есть правило правой руки: кто проезжает первым, или знаки «главная дорога» и так далее. То есть не нужен этот регулировщик. Тенденция, такого рода позволяет многих людей организовать, что они знают, чем занимаются. Но всегда бывают моменты, когда человек закончил одно – надо начинать другое, но не очень ясно что именно. Все равно человеку нужен начальник – руководитель.

 

Организационная пирамида

 

Строится тогда организационная пирамида. Надо уметь построить организационную пирамиду, то есть над каждой группой людей поставить начальника, а над начальниками поставить начальника еще. Строится сложная иерархия, – она может стройся толково, может строится бестолково.

Бестолково – когда объединяют людей, не по очень понятному принципу. И тогда каждый из них должен руководствоваться разными правилами. И начальнику очень тяжело. Он должен быть специалистом во всех этих специальностях, либо же вообще хаотично, либо по желанию работников объединяет.

То есть для того, чтобы выделить работника в группу, и поставить над ним начальника, надо очень внятно себе объяснить: почему я именно этих людей, именно для этой задачи соединяю, и кого я над ними ставлю. Умение расставлять людей — это называется умение расстановки кадров. Это очень важное умение.

И когда построена такая пирамида, когда у меня всего пять подчиненных, а у каждого подчиненного по пять, а у каждого дальше по пять, то может любое количество быть. Только пирамида очень высокая. Она будет более низкая, если у каждого по десять. Она будет более плоской пирамидой. Кроме того, чем точнее правило, описывающее работу, тем реже нужен начальник. Тем больше людей может подчиняться одному начальнику. Но здесь одно «но» есть. Какое?

 

Конфликт правил и реальности

 

Есть очень точные правила: ситуации меняются – правила устаревают. Чем правила более абстрактны, тем они реже и меньше устаревают. Чем правила точнее, тем они чаще устраивают. Есть проблема: выбрать оптимальную подробность правил и инструкций, чтобы они не быстро устаревали.

Но есть на это противоядие, есть система оперативного изменения инструкций. Раньше инструкции целый год писали, потом 20 лет им следовали. Сейчас по-другому. Сейчас, как только что-то изменилось, то можно сразу же внести изменения в инструкцию.

Когда изменения в инструкцию вносятся с той же частотой, какой происходят события в жизни, тогда инструкции всегда актуальны, всегда ими можно пользоваться, и тогда надо мало начальников. И может быть, достаточно плоская управленческая структура.

Вот все эти умения, о которых я говорю, они приводят к тому, что есть начальник, у которого мало непосредственных подчиненных, а уж эти непосредственно подчиненные – они тоже начальники, которые управляют другими эффективно, а те, – третьими. Вот как это делается. Но для этого нужно хорошо разбираться во всех этих вопросах, которые я кратко перечислил. Но чем должен заниматься это самый главный начальник? Ушел писать инструкции всем? Ну нет, конечно.

 

Задачи первого руководителя

 

Правильное управление, связано с тем, что главный начальник задает приоритеты и ценности организации. Он должен показывать направления развития. Остальное делают более нижние уровни. Вот это очень важно. Если человек занимается сам, как говорят сегодня в бизнесе – операционкой… Но, если он очень талантлив, у него может хорошо стратегия получаться.

Но в принципе, если он занят оперативным управлением, то у него нет времени на стратегию. На ведение, на ознакомление с тем, что происходит в мире, в его области. У него просто нет времени. Поэтому умение управлять через ценности – это очень важное умение. Потому что, когда люди объединены ценностями – всё упрощается.

Каждый человек имеет свою шкалу мотивации, свою систему мотивации. Одному важно в основном деньги, другому важно интересная работа и деньги. Третьему важно побольше приводить с семьей, и чтобы была приемлемая зарплата. Пусть не очень большая, но все-таки какая-то.

У каждого свое, у каждого сотрудника уникальная система мотивации. И поэтому, когда мы задаем ценности в организации, их много нельзя задавать, какие-то ценности, то они сразу же, все эти вектора мотивации поворачивают в одну сторону.

Вот смотрите, как раньше было: осадил враг крепость нашу. В крепости народ всякий есть: женщины, дети, воины. Но все знают этого врага, он всех вырезает когда берет город. Все это понимают. Ценность общая — не дать врагу взять крепость. И эта ценность всех объединяет людей. Она, на второй план, на третий, на десятый всякую другую мотивацию отталкивает. И тогда управлять такими легко.

Нелегко удержать крепость, но это понятно. Но легко людьми управлять: они все слушаются. Если кто-то там будет не слушаться, то любой сосед на него накинется или его заколет, если он склонен предать. Вот эта мотивация такая — это самая сильная мотивация, здесь выживание.

Но есть и другие мотивации: что-то построить, что-то построить к определенному сроку, не допустить распространение болезни, еще что-то. Вот какая-то общая мотивация очень облегчает управление. И также облегчает управление идеология. И частый случай идеологии — это религия.

Мы знаем, что религиозным народом управлять гораздо легче, чем атеистами. Много тех, кто искренне верит? Сейчас искренне верящих не так много, определенный этнос только верит. А так большинство людей, сейчас уже таковы что они просматривают религию как что-то «из» длинного ряда.

В принципе, религия людей объединяет, и идеология объединяет людей. Поэтому, если мы хотим управлять большой фирмой эффективно, обязательно надо свою идеологию давать фирме. Объединять идеологией. А чтобы идеологией объединять, – это непростое дело. Надо самому следовать и быть личным примером в этой идеологии.

Что значит следовать идеологии? Ради этих ценностей поступаться какими-то второстепенными ценностями, прежде всего, связанных с комфортом, с чем-то ещё. Такими ценностями, которым людям понятно, что ты разделяешь их ценности. Так скажем У-Цзи: cпал всегда с солдатами вместе, питался вместе, то есть на голой земле без подстилки. Кушал то же, что и солдаты едят. Все то же самое. Это значит, что он разделял ценности.

Какие ценности? Невзыскательности к условиям, главное победить врага. Главное не комфорт, а главное победить врага. Это на первом месте. Надо для этого так себя вести, значит так и ведем себя так. А не так, как в нынешней войне: генералы сидят далеко, за тысячи километров, посылают на убой солдат. Они ничем не рискуют. Какой там спать на голой земле? Коньяк не тот принесли – они разнос устроят. Это значит современная армия. Она не объединена едиными ценности. Ни в коем разе.

Итак, две компоненты:

1. Умение построить организационную структуру. Не случайным образом, а очень квалифицированно. И распределить людей, и обязанности расставить, в соответствии с необходимостью, и их достоинствами /недостатками.
2. Дать идеологию, которая людей объединяет. Тогда управлять массой легко. А можно еще и закончить критериями Сунь-Цзы. Что надо, чтобы управлять большой массой. Пять ясностей должно быть у каждого человека из этой массы.

 

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

 

1. Ясность цели.

Куда мы все идем, что мы все хотим достигнуть? Врага не пустить в крепость, захватить этот остров, построить город-сад, неважно. Ясность целей. Каждый должен сказать цель.

Как это приводит в пример, когда запускали американцы какую-то ракету на луну. То корреспондент спрашивал у дворника, который подметал двор: «Вы чем занимаетесь?» Говорит: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну», – отвечал это дворник. Это пример приводится, как люди объединены общей целью. Каждый должен знать её и уметь сказать. Какая общая цель?

Возьмем человека какой-нибудь компании и спросим: «Какая цель у вашей компании?» Десять человек спросим – десять разных ответов будет. Если мы внизу спросим – десять разных ответов будет. Значит нет этой ясности.

 

2. Ясность пути.

Как мы достигнем этой цели, каким образом? То есть, если мы говорим о бизнесе, значит либо же мы снизим издержки и снизим цены, либо же мы повысим качество, либо мы оригинальную рекламную кампанию сделаем.

Мы начнем вкладывать деньги в рекламные технологии. Окажемся на голову выше в рекламных технологиях, чем все остальные, и мы прорвемся. Либо мы привлечем крупные имена в свою компанию, к своим пользователям, чтобы нас рекламировали великие артисты, которые теперь главнее политиков стали. Их привлечем. И так далее.

Это каждый знает какой путь избрала компания. Потому что когда каждый знает он может каждый свое… Кто-то знакомый иметь, кто-то слышал такое, каждый знает куда ему внести крупицы своего опыта, своих связей, своих знаний, чтобы улучшить результат общий. Если он понимает, куда идем, и каким путем идем, за счет чего.

 

3. Ясность правил

Законов внутри фирмы. Причем не декларативных правил, которые никто не соблюдает, а фактических правил. Есть декларативно мы все заботимся о подчиненных, трудовое законодательство соблюдаем, но у нас, такое вот, право, обычай: на два часа после работы все задерживаются. Кто не задержится, тот не лоялен к компании. Сколько угодно таких компаний есть. Это все-таки какое правило должно быть?

Ясность правил, что надо будет на 2 часа задерживаться. А вовсе не то, что к нам нет претензий со стороны трудовой инспекции. Значит ясность правил: все должны… чтобы не спотыкаться о то, что я правила соблюдаю, и все на меня косо смотрят. Ушёл вовремя, правило соблюдая, все смотрят: «Ты чего? Не хочешь здесь работать, тебя выгонят если ты не остаешься». Значит надо чтобы правила все были реальны.

 

4. Ясность поощрений и наказаний

За что поощряют, за что наказывают. Чтоб было понятно. Чтоб не было неожиданно, что за это тебя, вдруг, раз и так наказали. Ты о таком наказании не слышал, тебе взяли его и сделали. Или в такой мере большой сделали.

Или, вообще, тебе начальник сказал так: «Полчаса постойте носом в углу, пожалуйста. Это ваша работа такая. Вот смотрите не прогнется ли угол. Надо смотреть час, полчаса – вот это линия угла не прогнется ли. Если прогнется, меня зовите, – стойте». Такое наказание, да? Я думаю, что ошарашен будет любой подчинённый от такого наказания.

 

5. Ясность образцов для подражания

И последняя ясность, очень важная, – ясность образцов для подражания. То есть, мы на придумывали разные законы. А есть ли такой человек, который может их все выполнить, и к нему нет претензий? Есть? Вот у нас человек, вот смотрите, он всё выполняет, претензий никаких к нему, на хорошем счету и сам довольный, уходить не собирается, еще и хочет, хочет, чтобы сын потом у нас работал.

Вот, делайте как он, будете так же хорошо себя чувствовать, также хорошо зарабатывать. Должен быть образец для подражания, чтобы была вера в то, что всё это соблюдать возможно. Вот по Сунь-Цзы: надо управлять большой массой так, как управляешь немногими.