Данная, статья это конспект вебинара Владимира Тарасова на тему «Психологическая прочность», который он провел 21.10.2014 в рамках ознакомления слушателей с материалами курса «Персональное управленческое искусство». В ходе вебинара Владимир Константинович поделился своим определением что такое психологическая сила и описал основные методы её увеличения.
Содержание
- Расположение на выгодной местности
- Сила и слабость
- Использование давления
- Умение сказать «нет»
- Состояние внутренней правоты
- Прагматическая логика
- Ответы на вопросы слушателей
- Ответы на вопросы слушателей от 27.08.2019
Ведущая: Рады приветствовать вас на вебинаре Владимира Тарасова, который называется «Психологическая прочность». И как обычно, сегодня по регламенту сначала ответы на вопросы. Каждый участник может задать один вопрос. Начинаем?
В.Т.: Да. Добрый вечер.
Ведущая: Первый вопрос. Максим Карпович: «Как на совещаниях в госуправлении перевести отношения из контекста «Я начальник — ты дурак» — в более конструктивные отношения и надо ли вообще задаваться такой целью?».
В.Т.:Так. Значит здесь сразу несколько аспектов. Во-первых, говорится о том, что на совещании. Это значит, что вот когда не на совещании, а тет-а-тет, то начальник ведет себя, как бы, нормально. Так? А вот на совещании, начальники, иногда ведут себя, как бы, более мужественно, что ли. Или менее вежливо. Да? Вот. Такое бывает явление. Это бывает, особенно, когда начальник недоволен как он управляет своими подчиненными, но свое недовольство тем как он управляет, переносит на этих подчиненных. И как правило, еще и выбирает козла отпущения. И вот именно, по отношению к козлу отпущения такая вот формула применима. Как правило. Значит, здесь есть несколько моментов.
Во-первых: как не оказаться козлом отпущения? Вот. И другой момент, как вообще отучать человека, начальника от этого? Это, немножко, разные темы. Я попробую, обе коротко осветить. Значит, кто оказывается козлом отпущения, обычно? Тот, кто хуже информирован о деталях текущего положения дел. Кто хуже информирован. Я нередко наблюдал, когда давным-давно, так сказать участвовал в, разного такого рода, совещаниях, что есть руководители присутствующие на совещаниях, которые очень хорошо осведомлены, что произошло или происходит (при этом, сами они, плохо работали), и те, кто хорошо работали, но слабо осведомлены о деталях. И как правило, им то и доставалось. А тот, кто хорошо осведомлен у него всегда есть отмазка. Он знает какие-то детали, ему что-то сказали — он раз и отмазался. Вот. Значит для этого, надо иметь подробную картину мира по текущему положению дел, для того чтобы не попадаться козлом отпущения. Раз.
Теперь, если уже попались, то как переживать эту ситуацию? Если на вас уже гнев упал и вас сделали дураком при других? Значит, самое результативное, что я могу предложить — это конспектировать, что говорит начальник. Записывать его слова, просто при нем. А когда он возмутиться: «Что вы там пишете?» — то надо сказать: «Я хочу записать все, чтобы потом исправить, все свои недоработки, память у меня не очень, я хочу не упустить ни одного из ваших слов». Вот. И начальник быстро соображает, что выберу другого козла отпущения, кто не пишет. А то как-то не приятно. Кроме того, чтоб не быть козлом отпущения, надо садиться на совещании рядом с начальником, а не напротив него. Потому что обычно подходящий объект тот, который чуть подальше и напротив сидит. Да? Тогда удобно в него молнии метать, а не в того, кто у тебя под локтем сидит. Ну хорошо.
Тут еще много чего можно говорить. Я теперь скажу о вообще, о позиции «Я начальник — ты дурак». Это позиция, которая связана с администрированием, как управленческим механизмом. В старину, когда начальник использовал только механизм администрирования — это называли голым администрированием, как некоторый, негативный стиль управления. А что такое администрирование? Это — нормирование. То есть говорят, что делать и поощрение-наказание. Вот и всё. Кнут-пряник. Говорит что делать, кнут-пряник вот и все. Никаких хитростей. Это голое администрирование. А становится не голым администрирование, нормальным, когда сопровождается другими механизмами. Такими как: лидерство, информационное дистанцирование, подражание, создание условий, делегирование, доминирование. То есть разные управленческие механизмы, когда используют. И действительно администрирование бывает, как бы, костяком этого.
Но еще есть кроме этого «мышцы» и всё прочее — это остальные механизмы. А когда останется один костяк, вот это и есть голое администрирование. Значит, для этого надо помочь начальнику играть другие роли. В частности, помочь ему быть лидером. Нередко, страдают от формулы «Я начальник — ты дурак» люди, которые сами считают себя хорошими управленцами. Которые в лидере не нуждаются. И вот начальник часто это чувствует. При, как бы, показном подчинении, он чувствует внутреннюю позицию, мол я сам умный. И тогда он впадает в эту роль «Я начальник — ты дурак». По этому нужно играть роль ведомого, кроме подчиненного. Начальник — лидер. И если будете хорошо играть роль подчиненного — то он будет лидером. А лидер уже, не относится к ведомым как дуракам. Почему? Потому что тогда он их потеряет. Ведомый-то дело добровольное. Подчиненный не добровольное, а ведомый дело добровольное, поэтому начальник, если его признают лидером, кроме того что он начальник, то он будет это ценить, беречь и как-то относиться уже по другому. Ну я думаю достаточно этот вопрос. Пойдем дальше.
Ведущая: Да. Второй вопрос от Дмитрия Разиани: «Иногда в группе управляет самый болтливый, хоть психологической прочностью ему не уступаешь. Как быть?».
В.Т.: Кроме прочности и болтливости есть еще одно качество. Нередко бывает, что когда группа работает, не каждый рвется быть лидером. Особенно, когда кто-то начинает много болтать. И бороться за лидерство в такой группе, бывает, ну некомфортно. Я, как бы, на одну доску с ним становлюсь. По этому, часто, умные, толковые люди, они не рвутся быть лидерами. Им неприятно, что болтун захватил позицию, но сами они такие чистоплюи, что бороться они не будут за эту позицию. По этому и уступают.
Я помню, такой вот случай был, очень показательный. Значит, поехали мы в Москву с директорами, заместителями директоров. Человек пять-шесть. Нет шесть-сем,. И один был зав отделом. Поехали в Москву, на какое-то важное совещание. Надо было готовиться. Потом в другой день опять готовиться, чтобы выступать. И вот сидит группа таких, относительно высокопоставленных лиц — директора, заместители директоров и зав отдела. Туповатый. Туповатый, прямо скажем. И чтобы это совещание вести, кто-то должен это конспектировать. Да? Ну естественно он младший по званию, значит он конспектирует. Конспектировал бестолково. С ним возились. Его поправляли. Если бы кто-нибудь другой на себя взял её, эту обязанность, то он делал бы быстрее и лучше. Но в результате на него плевались, там, тратили время, но так никто и не перехватил эту роль. Мне эта сцена очень запомнилась.
Так вот, так же бывает, что в группе захватывает лидерство, может быть не самый прочный, но болтливый и если уже захватил лидерство, а быстро, скажем, он начинает… Что значит лидировать? Просто много говорить. Просто много говорить, там вроде кто-то что-то сказал, а он на это сказал, тот еще сказал — он на это и вроде бы как лидер. И теперь бороться с ним значит унизить себя до его позиции. Вот пусть автор вопроса подумает, а он то сам боролся за лидерство или ему просто не приятно, что захватывают лидерство. Но другие, такие же как он, тоже не боролись. Я уверен если бы он боролся он бы захватил лидерство. Но вот это чистоплюйство, оно иногда мешает и проигрывает вся группа, потому что никто не берет на себя лидерство.
Ведущая: И последний вопрос: «Каковы рычаги управления команды де Гизов, которую наделили властью?».
В.Т.: Да. Вот здесь упоминается де Гиз (герцог де Гиз, — зам.ред.). Я должен повторить немножко сюжет с ним. Чтобы было понятно в чем вопрос заключается. Значит, был слабый, психологически не очень прочный король. И был де Гиз, известный по Варфоломеевской ночи нашим слушателям. Крепкий орешек. Который фактически захватил власть. И начал себе позволять слишком уж много, а короля, что называется, современным, молодежным языком — приопускать.
Ну король это терпел, вроде бы и ничего. И де Гиз дальше распоясовался. Но однажды король пригласил его на аудиенцию, а этикет связанный с королем, он сильнее чем сам король. То есть, этикет это вещь вечная, король временная. Поэтому, этикету подчиняются люди. Нам это не понять, потому что для русской ментальности, этикет практически не существует. Такой резиновый, по всякому. У нас личность важнее этикета. Но в западной культуре, этикет достаточно важная вещь.
Достаточно сказать, что однажды один уж, я забыл какой, французский король. Это примерно век XIII. Он сидел на троне около очага. И полено какое-то выкатилось и стало поджигать его трон. И он сгорел там, потому что ему не полагалось самому, по этикету, о себе позаботиться. Вот. А это свято. То есть я к тому, что этикет — это серьезная вещь. Поэтому, когда король пригласил к себе де Гиза, он не может не явится. Он может не уважать короля, считать за тряпку, но не явится он не может. Это сильнее. И он пошел к королю.
А показывали нам это, когда были замки Луары там. Вот этот замок где это все случилось. Значит, в кабинет короля вели две двери. Одна из общего холла. А вторая из спальни короля. А в спальню тоже можно было пройти из общего холла. Когда де Гиз пошел к нему из холла — та дверь была заперта. Тогда он пошел через спальню. В спальне, там четверо гвардейцев играли в карты. Они так слегка привстали, его поприветствовав. Он прошел через всю спальню — зайти в кабинет короля через спальню, а там тоже дверь закрыта. Он стал возвращаться, а тут гвардейцы встали, вынули шпаги и, короче, его закололи. Справились вчетвером.
Это мораль какая? Что должность есть должность. Что игры — я такой сильный, а там такой слабый у меня руководитель, они могут кончится так же, как для де Гиза кончились. Это предупреждение другим. Вот. Теперь спрашивает тут: «А вот если целая команда де Гизов?». То есть, руководитель породил команду, которой дал такие права. Так её, так сказать, поднял. Что они все стали очень важной фигурой и немножко плевать на того руководителя стали. Да? Ну у него возможности такой ритуальной нету, чтобы он вызвал там их всех. Да? А потом открыл люк и они все упали в пропасть к львам. Нет такой возможности.
Значит здесь есть несколько вариантов: либо он отдал им эти права уже насовсем, как король Лир. Он отдал двум своим дочерям все права, но в результате всё потерял. Сошел с ума и так далее. Ну может кто знает — кто не знает, загляните в судьбу короля Лира. Вот тогда уже поздно, пить боржоми, как говорят. Если уже отдал все права команде, ничего не сделаешь. Если не все отдал. Да? Тогда надо их применить и показать, достаточно строго, на чем нибудь, что вот это я решаю. Вот я решил и все. Пустяк какой-то. Не надо много. Пустяк. Вот говорят, давайте вот, мы сегодня, закончим работу пораньше там. Праздничный день, давайте закончим на пару часиков пораньше. А вы «нет, будем работать до конца дня. Ну попробуйте, посмотрим, что получится.» Да?
И жесткие меры принимать. То есть надо зубки показать. Ничего не сделаешь. Права которые мы даем, надо всегда давать на определенное время. Не навсегда. Можно пересмотреть свои договоренности устные и письменные с командой, так чтобы их ограничить по времени. Что вот, мы сейчас так работаем полгода или год, а потом, будет все заново. Это тоже очень важно, когда люди знают, что потом, право может быть пересмотрено и они ведут себя более скромно. Но во всяком случае если рычаги есть, то надо их, завтра же пустить в дело. Сегодня уже поздно, уже вечер. А завтра уже их пустить в дело. Потом будет все труднее. Время работает против задавшего вопрос.
Ведущая: Можем переходить к самому вебинару.
Расположение на выгодной местности
В.Т.: Значит, у нас тема вебинара «Психологическая прочность». Почему такая тема? Потому что, ведь социальная технология, она вообщем, так, нужна для того чтобы строить различные сценарии поведения, свои. Мало интересно, смотреть, что там в прошлом было. Это дело науки, которая отвечает на вопрос, «почему» так случилось. А социальная технология на вопрос «как». Фактически речь идет о рецептах. А рецепты, зависят от того, к кому они применимы. Выбирая путь, думай как ты по нему пойдешь.
И вот я уже столкнулся много раз, давая рецепты, строя пути для тех, кого я консультирую или коучингом занимаюсь, что часто мой клиент, проигрывает кому-то по психологической прочности. И приходиться рецепт менять. И искать, так сказать, обходной вариант. То есть, уходить в сторону позиционной борьбы от деловой. Потому что, в деловой борьбе, менее прочный проигрывает всегда. И я теперь хочу, о разных факторах психологической прочности поговорить. Ну прежде всего…
Прежде всего, тот прочнее, кто располагается на выгодной местности. То есть, когда обсуждают тот вопрос, в котором он силен, а другой слаб. Тогда конечно, легче быть прочнее. Я знаю — ты не знаешь. Легче, да? И вот когда, кто-то располагается на выгодной местности, тогда у него более сильные, выгодные позиции. Мы ж говорим не для того кто уже психологически прочный. Мы говорим для того, кто проигрывает в прочности.
Первая борьба, которая ведется, это борьба за повестку дня. Что такое повестка дня? — Какие вопросы обсуждаем, какие не обсуждаем. И вот тот, который неприятен бывает нам, если мы психологически проигрываем, то человек навязывает свою повестку дня, где он сильнее. Мы хотим по своему вопросу говорить, а он: «Да ладно, вот это сперва. Что сперва будем, это обсуждать или это?». Борьба идет за повестку дня. И тот кто ведется на повестку дня, он уже проигрывает. Еще не началась борьба по настоящему, но уже располагается психологически прочный, так сказать, на выгодной местности. Не дает обсуждать те вопросы, которые хочется обсуждать. И вы и сегодня не обсудили, и завтра не обсудили. Человек, готовился-готовился — «сейчас я скажу, что нельзя так деньги делить, надо по другому». А ему не дается этот вопрос вообще обсуждать. «Да ну, это потом», «Давай вот о чем сейчас поговорим», «У нас заказ такой, давай делать», «Вот давай не дивиденды обсуждать, не участие, а давай вот это». Да?
Значит надо первый бой давать по повестке дня. Потому что, отдал первую линию окопов? Вторую-третью легче отдашь, если ты первую легко отдал. Значит начинаем с этого наращивать психологическую прочность, бьемся за повестку дня. Хочу этот вопрос обсуждать, другое говорят — так стоп, я это хочу. Говорят: «Да зачем это?». «Так можно я еще раз скажу? Что я эту хочу». Я уже два раза сказал. Так, опять мне что-то говорят, я третий раз говорю, что я эту хочу обсуждать. И конце-концов человек говорит: «Ну ладно. Давайте». Да? Вырабатывайте алгоритм, как стоять на своей повестке дня.
Сила и слабость
В.Т.: Следующий пункт такой: сила и слабость. Понятно что, психологическая прочность связана и с силой. Сильнее тот, при прочих равных, кто имеет не один вариант решения проблемы, или не один прием, как воздействовать на другого, а несколько. Когда можно выбирать. Значит, прежде чем разговаривать с человеком психологически более прочным чем мы… А это… В чем на самом деле секрет прочности?
Прочнее тот, кто может пойти на бо’льшие жертвы чем мы. То есть террорист — психологически прочнее. Он взорвет и себя и нас гранатой. Да? Значит мы ему уступим. Мы не собираемся погибать. А он не боится погибнуть. Это — модель психологической прочности. Я с гранатой подорву обоих, если не будешь со мной разговаривать. И реально подорву. И еще вынул этот самый предохранитель и держу. Спущу чеку — всё.
Понятно? Вот это — секрет психологической прочности. У нас в детстве когда ребята дрались, один брал кирпич в руки и говорил: «Я психический». Это означало, что я кирпичем могу в тебя запулить, в голову. И правда может, уже кому-то запулял. Это и есть психологическая прочность. Я тоже могу взять кирпич, но я… Я не готов в голову человека… А кто-то готов. Вот по этой схеме, невозможно быть прочнее, чем тот, кто готов идти на самый большой ущерб.
В.Т.: Или скажем в семье. Психологически прочнее женщина: она может разбить тарелку. А муж возьмет тарелку… И поставит. Потому что, у него логика работает. Ну зачем тарелку бить? Всё, проиграл. Женщина может рвать фотографии — наносить ущерб семье, на который мужчина не способен. Потому что, женщина — более эмоциональный человек. Раз мы это знаем, то не будем тягаться в этой прочности. Мы будем вести себя так чтобы эта психологическая прочность, другого человека, не могла быть препятствием. Для этого, нужно иметь разный сценарий. Если я знаю: если вы не так — то я так. Если вы так — то я так. Запас сценариев делает меня сильным. Это значит — всё равно по моему будет. И это тогда сквозит. Флюиды некоторые идут. Поле такое, что я спокоен и мне не надо нервничать. Я знаю, что все равно, будет по моему. Это будет тогда, когда есть много сценариев. Это наращивание силы.
Использование давления
В.Т.: Использование давления. Когда приводил пример, по повестке дня («Я говорю, вот эти вопросы будем обсуждать»), я второй раз говорю, я третий раз говорю. Это и есть психологическое давление. Я использую психологическое давление, чтобы моя повестка дня прошла. Давление — это повтор с вариантами. Мы позже будем на этом останавливаться. Но сейчас я хочу сказать, что суть всякого давления — лишение надежды на то, что удастся не сделать. Соответственно, когда психологически прочный давит на нас, мы должны лишить его надежды, что это получится. Когда мы сами боремся за повестку дня, мы должны применять давление. Как можно лишить надежды, что давление получится? Очень простой прием: «чем больше ты на меня давишь — тем больше нет. Все понятно, да? Ну давай дави дальше. Ты только укрепляешь нет мое». Коротко и ясно. Когда я озвучил, что ты на меня давишь, что это на меня действует наоборот, то тогда желание давить проходит.
Умение сказать «нет»
В.Т.: Следующий пункт. Нужно уметь сказать «нет». Уметь сказать нет, многие не умеют, как не странно. Я помню, когда я, рекомендовал своему начальнику, давным-давно, одного своего хорошего знакомого, очень умного человека, взять на работу, он говорит: «Нет я его не возьму. Он хороший парень, но не умеет сказать «нет»». Это типичный диалог, в этом смысле. Раз, и крест на карьере. Умение сказать «нет», состоит из 3 пунктов:
- Уметь произнести слово «нет». Вот такое слово состоящие из трех букв. Не значит что каждый раз надо говорить. Можно говорить: «не могу», «не получиться», «ты знаешь, не сегодня» и так далее. Все это можно говорить, но уметь сказать «нет», тогда когда надо сказать «нет» — надо.
- Умение сказать «нет» и не говорить почему «нет». Как только вы начинаете объяснять почему «нет», это приглашение к дискуссии. Надо уметь сказать «нет» и не объяснять. Это надо тогда, когда идет борьба, с человеком, который особенно не очень этичен и не очень корректен. Вот тогда не надо объяснять. Если это в общем сотрудничестве, в сотрудничестве мы тоже говорим «нет». Если это человек с предложением — мы тоже говорим «нет». Но мы объясняем. Ребенку нужно объяснять почему «нет». Но уметь сказать «нет» и не объяснять — обязательно надо.
- Не переживать, что не объяснял. Не переживать. Потому что, когда человек переживает — то есть «Нет и всё», а сама задумалась, что-то там варится в голове. «Да бросите вы. Ну скажите, в чем там дело?» — это провоцирует снова заход. А когда вы уже не переживаете, занялись другим делом… Значит, обязательно должна быть фиксация позиции. То есть вы сказали «Нет» — переходите в другие роли. Другие темы подымайте. Задайте вопрос на другую тему. Предложите, что-то: «Слушай, налейка чайку, а. Чем всякие такие вопросы задавать, налейка чайку-кофейку» — ну, что-то такое. В принципе, надо уйти из этой роли. Если мы не ушли из этой роли — есть шанс, что вернется. Надо отправить в прошлое эту ситуацию.
Состояние внутренней правоты
В.Т.: Следующий пункт. Состояние внутренней правоты, несомненно должно быть. Для психологической прочности, состояние внутренней правоты должно быть. То есть, прежде, чем занять позицию такую — упрочнить себя, вы должны знать, что вы правы. Иногда вы можете чувствовать, что вы не правы. Неуверенным быть. Бывает две правоты. Смотрите, два солдата друг-другу в живот стреляют и оба чувствуют себя правыми. Может кто-то из них начать сомневаться: «А прав ли я, что стреляю в такого же?». Может. Стрелять ему будет плохо — он промажет и погибнет. То есть, более совестливый, в этой схеме, он погибает.
Потому что, когда нету внутренней правоты, то ты стреляешь хуже, дерешься хуже и так далее. И аргументируешь — споришь хуже. Поэтому, надо ввести себя в состояние внутренней правоты. Что для этого надо делать? Надо построить картину мира, где точно прав. По-объяснять почему я прав. Потому-то, потому-то и потому-то… Вот еще потому-то — ну конечно я прав. Это нужно перевести в состояние внутренней правоты. Если вы, прежде чем пойти с кем-то разговаривать, в сомнительной ситуации (правы-неправы, а вдруг проскочит)… Если вы всегда будете сперва с собой беседовать, помещать себя в состояние внутренней правоты — «точно, вот точно я прав», то это помещение в состояние внутренней правоты, будет всё скорей и скорей происходить.
Потому что, иногда некогда. Когда человек начинает говорить и не успел построить — у него речь другая. Когда он еще не поместился он начинает мэкать, какие-то оговорочки делать. Но как раз не полезные, а вредные для себя. «Ну ты знаешь», «Ну ты понимаешь». А что значит «Ну ты понимаешь» — помоги доказать мне, что я прав. Это обязательно нужно — такая модель состояния внутренней правоты…
Я такую покажу модель. Представим себе сцену в гараже, где ремонтируют автомобили. Не сервис такой, настоящий, а так гараж. Где мужички собираются, и в перерывах между празднованием чинят машины. Но вот у одного мужичка инструмент пропал. И более-менее понятно кто взял. И подозреваемого, что взял, двое других прижимают к стенке и доказывают, что он взял. А у него отмазки есть, хотя это практически очевидно, что он взял. Но, такой, ленивый спор. Вдруг влетает жена пострадавшего, у кого нет инструмента — «Ну-ка давай сейчас же инструмент» — и так на него наезжает, что он достает этот инструмент. Потому что там не надо доказывать.
Чувство правоты такое, что доказательств не нужно. Доказывающий не прав — правый не доказывает. Почему правый не доказывает? По простой причине — доказательство, всегда, подразумевает аргументацию. Аргументов может быть много. Вот я начал вам что-то доказывать. Привел аргумент номер один — а вы не согласны. Я привожу второй аргумент. Как только я привел второй аргумент — я сразу же расписался, что первого было недостаточно. А чего ж я вначале настаивал чтобы вы согласились, хотя первого недостаточно? Когда я третий — значит первых двух недостаточно. Чем дальше я доказываю — тем больше я доказываю, что я не прав. Вот и все.
По этому, доказывающий неправ. Очень яркий пример, есть у романе Пикуля «Моонзунд», о первой мировой войне у эстонских островов. Постановление судового комитета, на минном заградителе. Были российские заградители, которые против немцев мины ставили. Судовой комитет постановил не ставить мины. Первое — потому что, война империалистическая (то есть несправедливая). Второе — идет дождь и на палубе скользко. Понятно, что вторая причина, напрочь смазывает первую. Это яркий пример: «Доказывающий не прав — правый не доказывает».
Прагматическая логика
В.Т.: В заключение, хочу сказать следующее. Когда речь идет об управленческой борьбе, именно тогда психологическая прочность принимается во внимание. Когда сотрудничество, какая разница кто прав? За одно люди. Вместе делают что-то. А вот когда борьба, тогда и возникает управленческая борьба. В управленческой борьбе, применяется прагматическая логика, а не формальная. Всякий, кто формальную логику пытается применять, его просто, элементарно сминают. «Да брось ты. Умный нашелся… Давай, работать надо, а не философствовать». И вся аргументация воспринимается как философствование.
Прагматическая логика — это совсем другая логика. Чем она отличается, прагматическая логика? Дело в том, что формальная логика имеет целью — поиск истины. А прагматическая не ищет истину — её задача, достигнуть состояния внутренней правоты. Психологическое состояние правоты это одно — а истина, совсем другое. Как я говорил, двое стреляют — оба правы. Истины здесь нету. Формальная логика иногда полезна, тогда когда она воспринимается. Но в принципе, основная ставка на прагматическую логику делается. По этому, нужно ей овладевать.
Надо сказать, по ошибке, прагматическую логику называть женской. По той причине, что в семейных, управленческих поединках, как правило, побеждает жена. Почему она побеждает? Потому что, лучше владеет прагматической логикой. Мужчины, по этой причине, несколько пренебрежительно, называют её женской, потому что, сами слабы в ней. Она никакая не женская — она прагматическая, которой женщины владеют лучше, среднестатистический мужчина. Жизнь их научила этому, так они имеют дело со многими задачами одновременно. А мужчины — только с одной. Когда по следу идут — там хороша формальная логика, так как это одна цепочка. А у женщин много цепочек: дети, что-то горит, соседка говорит и муж звонит. По этому, никак ты тут, с формальной логикой не обойдешься.
Ответы на вопросы слушателей
Не могу наладить работу между руководителями отделов. Люди не могут найти компромисс. Вместо поиска конструктивных решений возникают скандалы, упреки и непонимание. Разобраться кто прав, а кто виноват, очень сложно. Потому что понимаешь, что главная проблема — излишние эмоции, амбиции и амбиции.
В.Т.: Причиной того, что так случается, как правило, бывает ситуация, когда руководитель одних наделил какими-то правами, а у коллег, у которых раньше эти права были — не отбирает. Это он делает не по слабости а, извините, по трусости. Потому что, отбирать права у кого-то, всегда тяжелее, чем давать. Поэтому, руководители нередко, одному дали право — другому не дали. А когда они начинают жаловаться друг на друга, он говорит: «Ну вы взрослые люди. Разберитесь между собой». А как разберешься-то? Не разберешься. Им приходиться бороться друг с другом.
По этому, нужно разобраться какими правами обладает каждая из сторон. Нужно разобраться так, чтобы не было пересечения по правам, и может оно и наладиться. Хотя, конечно, исторический конфликт, он всегда действует. Кроме того, бывает еще вторая причина таких конфликтов. Когда в принципе, другой является врагом. И эту ситуацию, тоже создает, как правило, руководитель. Когда?
Например, на планерке он начинает выяснять сбой, и тот кто перегрузил вину на другого тот и молодец. В результате, для них, коллега — всегда потенциальный враг. Потому что, он будет на тебя перегружать вину — ты на него. Даже если права распределены замечательно — если руководитель нуждается, чтобы кого-то критиковать за сбой, а у самого не хватает времени и цепкости разобраться досконально в сбое, то тогда возникает прагматическая логика. То есть возникает ситуация: за кем осталось последнее слово на планерке — тот и прав. Другому нечего ответить, отмазки нету — значит он и виноват.
Обращаю ваше внимание, Алексей, что Форд, вообще не проводил никакие совещания. Он считал, что это не нужно, и даже вредно. Каждый должен знать то, что должен знать. А чего совещаться? Может и нужно совещание, если бомбежка началась. Да, надо всех позвать и всем сказать, что делать. Если бомбежки не было — повода для совещание нет. Но это уже другое дело, наш человек привык совещаться. По простой причине, он путает разговор с работой. На совещании думают, что работают, а на самом деле говорят. Может к вам это не относится, но я назвал две причины. Права, которые не разделены достаточно. И вторая причина — если вы на планерке, как руководитель погружаете их в ситуацию «Чем хуже соседу — тем мне лучше». Спасибо.
В одном из видео вы сказали, что плохо если детям покупаются одинаковые игрушки. Поясните, пожалуйста, почему?
В.Т.: Когда детям покупаются одинаковые игрушки — это позиция слабости родителей. То есть, для того, чтобы они не ссорились из-за игрушки — дают две. Когда игрушки разные надо научить их обмениваться, уступать друг-другу. Это как отвязаться. Это все равно, как добрый папа в магазине дает деньги ребенку. Чтобы не заниматься: «Хочешь?» — вот на тебе деньги. А мама злится, потому что, маме отвечать, за то, что растет такой ребенок. Мама больше возится. А папа откупается — добрый для ребенка. Папы которые откупаются — плохие папы. Это способ откупится от детей — каждому по одинаковой игрушке выдал — вроде как и не ссорятся, но они так и не научатся ладить друг с другом. Надо учить ладить друг с другом.
На предыдущем вебинаре вы сказали, что если есть моральный недостаток у работника, то это не изменится со временем. Значит ли это, что моральные недостатки невозможно исправить? Какие здесь закономерности?
В.Т.: Александр, вы меня поняли несколько расширительно, либо я неточно высказался. Дело в том, что некоторые моральные недостатки исправляются, а есть такие, которые не исправляются. Отделим моральные недостатки от этических. Под моральными недостатками понимаем — лень, трусость, тщеславие и любопытство (в отличии от любознательности). Это всё — моральные недостатки, их много.
Этические недостатки это — подлость, предательство и тому подобное. Это немножко другое. То есть, этическими, я называю, такие недостатки когда человек уже сгнил где-то. Вот это не излечишь. Вроде хорошей глаукомы. Затормозить-то можно — излечить нельзя. Тут уже ничего не сделаешь. А вот моральные недостатки: от лени можно избавить человека? — Можно. Другая мотивация, если интересное дело, люди могут пахать день и ночь.
И позже, привычка не лениться, она вырабатывается. Когда всё время работаешь и работаешь — вырабатывается привычка работать всё время. Часть можно избавить. Вот, по этому, здесь разницу давайте проведем. А если уже ворует, а не просто обманывает (бывает человек боится и поэтому обманывает) … Это не тот обман, когда он украл что-то. Вот, подлость — нельзя прощать. В таком случае, уже надо расставаться.
Вы говорили, что взрослого человека невозможно изменить, в плане этики. С такими надо расставаться. Можно ли приравнять сотрудника, который немного увеличил свой дневной показатель (что по сути, тоже обман, так как этим, создает у руководителя неадекватную картину мира) к человеку, который пошел на воровство. Как прочертить грань, между обманом который, зачастую, может быть спровоцирован существующей системой и этическими нарушениями, за которые с человеком надо расставаться?
В.Т.: Я в 90-м году поехал в Америку. Стоял долгую очередь в посольстве. Передо мной был полноватый человек, с большими черноватыми глазами навыкате. Коротко стриженый. Он вел свою беседу, по поводу своей визы в Америку, при мне. Я слышал. И у него судимость, за валютные операции. Связанная с валютой фарцовка. С ним говорил вице-консул, так как случай с судимостью — он особый.
Говорит: «Ну ничего. У нас это не преступление». Это говорит о, некоторой, интеллектуальной ущербности этого американца. У нас это преступление. И тот кто это делает — преступник ментально. Преступление, это не только какие-то действия, это еще и ментальность преступника, которая никуда не девается. Раз это было преступлением, то это есть преступление. Я хочу сказать, что нужно понимать, что происходит ментально. Например, утащила ручку с работы — это кража. Но ментально это не кража. Есть, некоторая планка, что можно с работы утащить. Обманул, показатель приписал. Если он при этом не испытывает перелом: «А, пойду на преступление», то это можно прощать. Потому что, вот такая ментальность. Это совсем другое.
Яркий пример. У нас когда-то была гимназия. Мы арендовали помещение в обычной школе, один этаж. И сделали игровой бар, чтобы за игровую валюту, можно было покупать там разные напитки. Наш рабочий сделал барную стойку, не какую-то шикарную, а самодельную. Это 90-е годы — другие условия и другая эстетика, как вы понимаете. Нужно было достать плексиглас, чтобы покрыть её. Он где-то достал и покрыл. Приличная, такая, получилась стойка. Всё нормально.
И тут, ко мне приходит директор школы, у которого мы арендовали этаж. Говорит: «Почему ваш рабочий, украл у нас плексиглас?». — «Какой украл?». — «Он украл её с доски почета». Я говорю: «Не может быть. Он такой честный человек. Он никогда ничего не украдет. Что вы такое говорите. Не может быть.» — «Да видели, что он украл». Говорю: «Это какая-то ошибка. Я могу ему миллион оставить на 10 лет и он мне их сохранит. Это другой человек совершенно». Я его тогда приглашаю, говорю: «Так. Вы взяли это стекло?». — «Я взял». -«Как? Вы же украли». — «Да оно им не нужно». Я говорю: «Так. Стоп. Это их собственность. Вы взяли это — считайте украли. Если только не ограбили. Кража на глазах у собственника — грабеж». — «Оно им не нужно». — Он человек, который меня очень уважает, но тут он стал с чувством внутренней правоты.
И тут я понял, что мне через его чувство внутренней правоты не перешагнуть. Важно, что человек чувствует ментально. То есть, если человек понимает, что это плохое, но готов ради себя это плохое сделать ( то есть он какую-то планочку преодолевает ) — тогда это преступление. Это как болевой порог, только он должен быть преодолен и для того, по отношению к кому сделано, и для того кто делал. А как преодолеть эту грань? Это я не расскажу. Она для каждого своя. Вот для рабочего как я говорил, такая планка — «не нужно». Он трактор тебе пригонит, если узнает, что им он не нужен. Тут нет такой планки.
Какие практические инструменты (дневник, чек-лист) рекомендуете для самооценки и самоконтроля процесса личного развития и совершенствования, в том числе в персональном управленческом искусстве?
В.Т.: Знаете, люди очень разные. Тут рекомендовать что-то — сложно. Кроме самооценки, в одно время, было в моде (сейчас еще остались такие) — тайм-менеджер. А где-то в 80-х годах посетил датскую фирму, являются разработчиками этого тайм-менеджера и владельцы этой интеллектуальной собственности. Одна русскоязычная дама — иммигрантка, провела нам экскурсию. Она несет с собой блокнот — тайм-менеджер. Это была, такая, особая книга — цветная и с разделами. Не просто записная книжка, а специальный продукт.
Она водит нас, что-то рассказывает. Я её спрашиваю: «А чего вы, в тайм-менеджер, записываете как в обычную книжку?». — Просто использует листы. Она немножко смутилась. Это я к чему говорю … Одни люди предрасположены к системе, записыванию и разграфить любят. А кто-то не предрасположен, как наша экскурсовод была. И я не предрасположен к этой системе. Как я могу советовать, сам не будучи предрасположенным к систематической работе, где все надо записывать, сколько мыслей у меня пришло вчера в голову, сколько сегодня, есть ли прогресс или это у меня деградация мозга?
Я этим не занимаюсь. По этому, посоветовать не могу. Но человек который предрасположен к этому, вот флаг в руки. Наверное это помогает. Есть люди, которые должны всё учитывать. Люди которые всё записывают и планируют бывают очень успешны. Но это другой тип личности. Я не могу рекомендовать, так как, никакой самоконтроль над собой не строю и не буду строить. Просто, я другой тип личности. Художник. Свободный. Пойдем дальше.
Добрый вечер, Владимир Константинович. Дайте, пожалуйста, оценку стратегии распределенного использования трудовых ресурсов компании. Как пример, Москва — центр, Воронеж — проектирование, Красноярск — монтажники и так далее. Таким образом мы пытаемся получать трудовые ресурсы, там, где они оптимальны по критерию цена-качество.
В.Т.: Что же можно сказать. Это один из разумных факторов. Учитывать при распределении трудовых ресурсов, критерий цена-качество — один из разумных факторов. Я уверен, что кроме этого есть еще другие факторы. Например, есть руководители, там и там. От руководителя зависит очень многое, как будет распределен трудовой ресурс. При одном руководителе цена-качество одно, а при другом цена та же, но качество совсем другое. Очень много зависит от руководителя. Я к тому, что при прочих равных это есть смысл учитывать, но не забудьте другие факторы. Если вы этот фактор подымите на щит, а другим не уделите внимание — вам придется отказаться от этого.
Какие можно применить приемы, чтобы побороть робость в диалоге с высоким начальством, обладающим не только властью но и реальным авторитетом? Другими словами: как можно противодействовать, когда к тебе применяют доминирование? Может быть даже неосознанно.
В.Т.: Здесь несколько вопросов. Остановимся на робости. Как протекает чувство робости, перед большим начальником? Это не только ментально, это некоторое теснение в груди, это измененное дыхание, когда мы чувствуем робость. Что-то в нашем теле случается. Может быть стыдно, что мы робеем перед большим начальником. Коротко расскажу историю.
Был некий учитель, который занимался процедурами, связанными с работой в храме. Он считал себя отрешенным от всего: мирских благ, власти, денег и т.д. Однажды туда зашел богатый помещик, который в этот храм не заходил, а у него служба в этом храме. И он почувствовал, как что-то у него внутри меняется. У него выступил пот. Он стал волноваться, как он это делает. И после этого он сказал ученикам, что не годится им в учителя и ушел.
В данном случае это состояние. От волнения аж выступил пот. Как бороться с этим? Очень просто. Бороться надо не уговаривая себя, а внутренним взором поймать то место в организме, где произошли изменения. Где теснение в груди — посмотрите на теснение груди. Сбилось дыхание — посмотрите на дыхание и все пройдет. А когда пройдет станет смешно. «Уже не волнуюсь. Все». По этому, расслабились и говорите. Потому что, это начальство, они сегодня такие — завтра такие. Лиши их этих позиций и всё. Это не сверхумные люди — боги. Это такие же люди, которые в силу определенных обстоятельств, либо они вообще не причем, либо они так смогли найти себя, раньше других, но в общем это обычные люди. Надо бороться со своим организмом. Вот таким образом, как я сказал. Вторая часть вопроса немножко другая. Как она звучит?
Как можно противодействовать, когда к тебе применяют доминирование? Может быть даже неосознанно?
В.Т.: Доминирование, это когда говорят тоном не терпящим возражений, когда начальник говорит такие вещи, которые он вообще-то говоря не имеет права говорить, так настойчиво. Это ваше право делать — не делать. Он говорит это безапелляционно — как будто это ваша обязанность. Для того чтобы не вступать в конфликт с таким вышестоящим лицом, не важно может просто богатый клиент, и может повлиять, через ваше начальство, мало ли что. Отклонять надо вежливо: «Я подумаю. В мои обязанности это не входит, то что вы говорите. Но из уважения к вам, я без сомнения обдумаю это. Я сейчас не скажу ни «Да», ни «Нет»…. — Надо уходить через: «Я подумаю».
Ведущая: А если он будет продолжать давить?
В.Т.: «А я еще не подумал». — «Знаете, есть много обстоятельств, которые не от меня зависят». Надо действовать так чтобы не вызвать жесткой конфронтации, так как могут быть применены какие-то средства по отношению к вам. Но надо уходить — не выполнять. Потому, что если начать выполнять неправомерную просьбу доминирующего, то дальше ему будет только проще доминировать. По этому, надо уходить через: «Я подумаю». И все время уклоняться. «Знаете, мне не советовали», — и так далее. По-разному надо уходить. «А кто не советовал?» — «Ну это ж никакой разницы. Это авторитетный для меня человек, он для вас точно не авторитет». — по разному уходить. Уходить-уходить-уходить — в результате не делать, но блок не ставить.
Как добиться, чтобы в любой, даже неожиданной ситуации, чувство внутренней правоты было всегда со мной?
В.Т.: Александр, дело в том, что внутренняя правота это эмоциональное состояние. Без эмоций тут никак. Тот, кто внутренне прав — тот испытывает эмоцию правоты. Как вы знаете, у человека 2 полушария и какое-то превалирует. У мужчин, это естественно, левое полушарие. И когда вас застают врасплох, у вас логика включается, но запаздывают эмоции. Вам трудно достигнуть этой внутренней правоты. Вам нужно привыкнуть, автоматически брать маленькую паузу, чтобы вы эмоционально смогли среагировать. У женщин короткая связь между полушариями — они быстро реагируют. Есть мужчины, которые быстро реагируют. Такие как мы с вами, сильно логичные люди, то они с запаздыванием реагируют. Зато это хорошо. Я уверен, что когда даже физическая опасность, вы не сразу соображаете, что опасно. Не сразу пугаетесь. У вас есть такое? Или сразу пугаетесь?
Александр: Нет. Не сразу. Меня тестировал военный психолог: у меня в экстремальных ситуациях оптимальное поведение.
В.Т.: Вот-вот. Мне тоже пару раз нож к животу приставляли и я как-то не пугался, не потому что, я такой храбрый, а потому что, до меня не доходило. Мизинцем отводил нож и шел дальше. Не в силу храбрости, а с полушариями не порядок. Очень связь тонкая. У вас тоже самое. Просто берите паузу. Вам что-то сказали — вы: «Секундочку, я подумаю», — и все будет в порядке. Не надо сразу же. Можете ничего не говорить. Можете телефон посмотреть в это время, как будто у вас там что-то звонило. Посмотрите на телефон, потом отвечайте. Нужна пауза пол секунды или секунда. Посмотрите как вам легче паузу брать.
Александр: Наверное легче спросить о деталях.
В.Т.: Да. Можно детали — чтобы не занимать никакую позицию. Можно сказать: «У меня другой вопрос в голове, но я вас слушаю».
Ответы на вопросы слушателей в ходе вебинара от 27.08.2019
Разговор с угрожающими людьми, которые явно сильнее во многих смыслах, а их угрозы выглядят реальными. Как справиться с эмоциями? Как не испугаться, и в итоге переиграть их?
В.Т.: Ситуация такая, которая допускает массу фантазий как она выглядит в реальности. От того, что 3 человека с пистолетами на тебя одного, до того, что кто-то просто запугивает человека. Важно относиться к этому спокойно. В том смысле, что можно спокойно начать расспрашивать. Я приведу жизненный пример, который случился с моей сестрой.
В 90-е она убирала чужие квартиры (в 90-е у многих были трудные времена). Однажды, она убирала квартиру у состоятельных людей. Когда она пылесосила, в дом вошли 2 бандита, которые связали её шнуром от телефона. Они положили её лицом на пол и стали о чем-то размышлять — она стала с ними разговаривать. Она спросила: «Ребята, чего вы собственно хотите? У меня больное сердце: вы хотите чтобы в квартире был труп?». Они отвечают: «Золото хотим». «Я здесь не первый год убираю. Здесь живут музыкант и учительница. Золота у них точно нет. Они люди небогатые. Тут вы только время потеряете и ничего особенного не найдете» — спокойно говорит она. Тогда они велели ей лежать и не вставать 15 минут, что-то забрали и ушли. Как только они ушли она сразу сумела себя освободить. Она добралась до тревожной кнопки и зазвонила сирена. Через минуту влетели хозяева квартиры и в недоумении увидели её. Их вещи были разбросаны по всей лестнице (там была разная электроника и кассеты). Услышав сирену воры побежали, растеряв много чего по пути бегства.
Спокойный разговор — это очень важно в любой ситуации. Нужно разговаривать так, будто перед вами обычные люди.
Как не испугаться и сохранить присутствие духа?
В.Т.: Вы почувствуете испуг в теле. Очень важно, что вы знаете, что надо делать — говорить спокойно. Они пытались заткнуть её тряпкой, но она сказала: «Не надо меня затыкать. Тут такие старые стены, что меня никто не услышит, а задохнусь и умру из-за вас».
Страх приходит не просто так. Она приходит в виде зажима в теле. Сжимает горло, легкие или где-то еще. Нужно мысленным взором разглядеть где и что зажало — тогда это отпускает. Можете про себя решить, что это розыгрыш. Я понимаю, что теоретизировать просто. Но, люди имеют разные нервные системы. У меня система замедленная, поэтому когда есть опасность, я не сильно пугаюсь. Не потому, что я храбрый, а потому, что у меня замедленная реакция. Лучше всего иметь план того, что делать в такой ситуации.
Методы концентрации на переговорах? Как не переключаться на эмоциональную составляющую? Как не принимать близко к сердцу?
В.Т.: Здесь то же самое. Когда возникает эмоция, возникает она в теле. Когда ты пытаешься себя успокоить — ты не успокаиваешься. Надо разглядывать мысленным взором свое тело. Нужно найти то место, где находиться эта эмоция. Это спасает от страха. Спасает от волнения, появляющегося при выступлении перед большой аудиторией и т.д. Это выход на все случаи жизни. Вам нужно справиться с изменениями, которые происходят в вашем теле. Нужно разглядеть мысленным взором то место, где спрятался тот страх или волнение.
Какими техниками прокачать навык психологической силы у ребенка?
В.Т.: Многое зависит от характера человека. Но, если у человека характер в принципе непрочен, то такому человеку нужно помогать.
Первый способ — иметь план Б. «Что будет если мне откажут?» — и построить такой план Б, который будет приемлемым. Тогда человек не так переживает.
Второй способ — изучать управленческие приемы. Тогда у тебя будет несколько вариантов поведения. Знание того, что у тебя много ходов и приемов: это примерно как на шахматной доске. Когда у тебя есть преимущество, то ты не знаешь, как ты выиграешь, но понимаешь, что точно выиграешь.
Самый примитивный прием: тебе уперлись и говорят: «Нет» — а для тебя это очень важно. Когда человек уперся, то у него бывает два вида психологической прочности: упрямство или гибкая прочность. Упрямство сродни крепости — прочные стены, которые трудно взять. Но, крепость не сможет атаковать противника — она может только сопротивляться. А есть прочность танка, который поедет на противника, стреляя в него. Прием может быть такой, что стараемся нагрузить на него всю ответственность за его «нет». Можно спросить: «В твоей власти решить вопрос положительно? Если не в твоей, то в чьей?». Это то, на что мы можем опереться. Если он отказывает, то это точно его выбор. Значит, при любой ситуации, можно сослаться на то, что именно он дал отрицательный ответ и принял такое решение. Спросить: «Потом ко мне будет претензия?». Закрепляем, закрепляем и закрепляем. Практика показывает, что (как правило) человек боится такого закрепления и вступает в диалог. А если человек не упирается и идет на диалог — это половина успеха.
Может ли менее психологически прочный человек управлять более прочным?
В.Т.: Может. Потому, что более прочный человек часто предсказуем. Человек, который имеет какое-то достоинство (и отличается этим от других людей), часто знает о его наличии. Иногда, если это достоинство превосходит среднестатистическое, то он начинает им гордиться. Начав им гордиться, он начинает им злоупотреблять. Это не идет ему на пользу. И это «не на пользу» можно использовать. Можно взять его на «слабо«, раз он такой гордый: «Ты можешь с 2-х метров прыгнуть, а с 5 слабо?». Если поймали человека на том, что он не просто прочный, а еще и гордиться своей прочностью, то мы можем подставить ему ловушку. Человек, имея определенное качество, всегда играет роль. Если он играет роль психологически прочного, то ему удобно, когда рядом психологически непрочный. Он участвует в соревновании «Кто из нас прочнее?», стараясь быть прочнее. А если человек легко участвует в подобном соревновании, то это настораживает более сильного. Психологически более прочный человек ждет подвох.
Я человек инициативный и часто делал разные предложения, работая заместителем одного директора. Директор мне, как правило, отказывал. Мои предложения были нестандартными, когда люди же привыкли к обратному. Я увидел, что так дело не пойдет и перестал предлагать что-либо. Он продержался 2 недели и все-таки спросил: «А почему ты ничего не предлагаешь?». Я отвечаю: «Ты все равно отказываешься, чего я буду время терять». «Не, ну почему… А у тебя есть что предложить?» — отвечает директор. Я говорю: «У меня всегда есть что предложить — ты все равно откажешься». Он выпытал у меня предложение и сразу согласился.
Когда мы применяем разную технику, то у нас есть варианты. Иногда можно получить свое через давление. Но, бывает наоборот, что это потеря времени. Когда время работает против тебя, тогда надо изменить тактику. Многообразие приемов обеспечивает прочность. Ребенка надо учить разнообразию приемов. Дети быстро обучаемы.
Ваши приемы подходят и взрослым и детям?
В.Т.: Да, конечно. Суть то приема одинакова. Дети достаточно одарены природой, чтобы использовать подобные приемы. Потом они эту одаренность теряют. Они могут быть одаренными в рисовании, пении или танцах. Но, потом они эту одаренность теряют, так как эти качества не были правильно развиты. Часто детям удается обыграть своих родителей в управленческой борьбе.
В чем измеряется психологическая сила?
В.Т.: Не думаю, что она в чем-то измеряется. Но, если поставить такую задачу, то измерять можно. Я думаю, одно из определений прочности — устойчивость перед давлением аудитории. Тебе легко сопротивляться, когда один человек так считает. Но, чем больше людей, тем тяжелее сопротивляться. Всё зависит от того, какое давление ты испытываешь.
Психологическая прочность необходима там, где у людей есть специфические задачи по управлению людьми.
В одном из роликов, вы порекомендовали один из приемов, чтобы быть психологически прочным — смотреть прямо в душу. Какие приемы в еще порекомендуете?
В.Т.: Прием — не торопиться отвечать. Раздумывать и взвешивать. Когда вы не соглашаетесь, то вы можете делать это от слабости, боясь согласиться. Это выглядит как акт отчаяния. Когда взвешиваешь, долго думаешь, а потом говоришь: «Нет. Не убедили» — это очень крепкий ход. Люди не знают, что именно ты подумал. Может то, что они сейчас скажут, ты и имел в виду, когда раздумывал. Неторопливость и краткость разговора помогает быть прочнее.
Есть ли взять между уровнем интеллекта и психологической силой?
В.Т.: Связь если и есть, то скорее отрицательная. Люди привыкли использовать какой-то стиль достижения успеха, который им присущ. Как плаванье — каждый выбирает стиль, которым лучше плавает. Интеллектуальные люди ценят свой интеллект и ему доверяют. Интеллект сильно связан с формальной логикой. Они не очень подготовлены к прагматической логике. Для прочности очень важно ощущать себя правым. Человек гораздо прочнее, когда он чувствует, что она стоит за правое дело. Прагматическая логика помогает укрепить себя. Интеллектуальные люди к ней редко прибегают. Они её не любят и смеются над ней. Редко бывает, что интеллектуалы стают большими руководителями. Прочность вырабатывается в столкновениях. Она вырабатывается в деловой борьбе и борьбе за настоящее. Иногда и руки идут в ход. Это самый жесткий вид борьбы. Настоящие герои всегда идут в обход. Они думают как избежать борьбы. Замечательно то, что они избегают борьбы. Но, когда приходит время бороться, оказывается, что они не готовы. Человек должен уметь делать и то, и другое. Нужно владеть и формальной, и прагматической логикой. Необходимо уметь бороться и за настоящее, и за будущее. Интеллигенты больше за будущее борются.
Статистически, думаю, что обратная корреляция.
Чем мужская психологическая прочность отличается от женской? Каковы их слабые и сильные стороны? Как учитывать гендерный фактор?
В.Т.: Мужская чаще проявляется в угрюмой упертости. Типа: «Нет и всё». Мужчине трудно переспорить женщину. Она прагматической логикой лучше владеет. Попытка вытащить её на поле формальной логики обычно не удается. Мужчина чаще уходит в замкнутость в своей позиции. Психологическая женская прочность кроется в эмоциональности. Это эмоциональность, в которой текущий момент дороже будущего. Для мужчин будущее всегда дороже настоящего. Женщина может начать с битья посуды, а закончить выстрелом из охотничьего ружья. Женщина готова пойти на крайние меры под влиянием эмоций. Поскольку мужчины знают это качество женщин, они не идут слишком далеко. Мужчина не хочет спровоцировать у женщины поступки, которые могут нанести вред семье. Это крайние точки — чисто мужская и чисто женская. Промежуточных вариантов масса. Женщины больше тяготеют к взрывной упертости, а мужчины к неподвижной.
Какие методики и техники существуют для определения психологической силы, при принятии решения по выбору управленца на должность?
В.Т.: Когда мы проводим собеседование, то мы может рассуждать не только о месте работы (будущее человека, в котором мы точно компетентнее, чем он), но и о: профессии, отрасли или профессиональном мастерстве. Когда мы видим, что человек с нами всё время соглашается, то о психологической прочности речи нет. Психологически сильный человек найдет возможность посопротивляться нам. Он может сделать это тактично, а может сказать: «Надо же, никогда об этом не думал. Возможно я не замечал такой тенденции«. А мысли такая: «Сколько живу — такого не встречал. Че ты такое несешь?». Он все равно посопротивляется, если он прочный. А если он готов поддакивать, то какой же он прочный?
История про баклажаны. Один султан очень любил баклажаны, а его повар умел хорошо готовить. Он почти всегда заказывал себе баклажаны. Султан всё время их нахваливал, а повар говорил: «Да, лучше овоща чем баклажан в мире нет». Султан переел этих самых баклажанов. Он начал отзываться о них отрицательно и повар тоже стал ругать баклажаны: «Да, конечно. Сколько прекрасной еды, чего это мы сосредоточились на баклажанах?». Султан задумался и говорит: «Мне помниться, что ты хвалил баклажаны. Почему ты сейчас ругаешь их?». Повар отвечает: «Я же твой слуга, а не слуга баклажанов».
Когда человек с нами соглашается, то это не всегда означает, что он психологически непрочен. Возможно, он нас считает немного глупее, чем мы есть. Он считает, что нам нравиться человек, который нам поддакивает. Будет он нашим начальником — он нам поддакивать не будет.
В одно время я работал в Москве. Там был зав. лаборатории, который уходил. Добрый мужичок, но со своими недостатками. Он был уже совсем пожилой. Так как там был молодой персонал, то все хотели его заменить на более молодого. Тогда была эпоха выборов руководителей. И вот он ушел. Коллектив выбрал немного циничного и мрачновато шутника в зав. лаборатории. Он тоже подшучивал над предыдущим директором. И тут народ понял, что такое «ежовые рукавицы». Если раньше он всем шутя поддакивал, то тут всех взял в такой оборот, что дальше некуда. Даже я сумел не найти с ним общий язык. Хотя не найти со мной общий язык трудновато. От роли человек меняется. Все есть яд, и все есть лекарство — вопрос в мере. Любой рецепт работает в определенных рамках. Не стоит абсолютизировать что-либо.
Во второй раз, в моей профессиональной деятельности, мне приходиться увольняться из хорошей компании, по причине того, что работать под руководством неэтичного человека мне не представляется возможным. Оба раза эти руководители приходили позже. При найме на работу, я таких избегаю. Как можно бороться с такими людьми, и есть ли в этом смысл? Или увольнение это единственный правильный вариант?
В.Т.: С неэтичным руководителем можно работать при одном условии — если он держит слово. Он может не быть другом. Он может не пользоваться авторитетом, как этичный руководитель. Если есть выбор между этичным и неэтичным руководителем, то конечно надо уходить. Но, если выбора нет, то учиться работать с таким человеком. Работать трудно только с одним типом человека — который не держит слово. Если человек разносит слухи или еще что-то (неэтичное поведение бывает разным), но держит слово, то работать можно. Не обязательно уходить. Можно перевестись в другое отделение. Можно посоветоваться с вышестоящим руководством на эту тему. Если это не поможет, то надо уходить.
Есть области бизнеса, которые построены на неэтичном поведении, где неэтичная корпоративная культура. В этих областях, искать этичного руководителя очень сложно. Дело может быть в отрасли, в которую попал человек. Этичность может быть разной, в разных культурах. То, что этично в одной культуре, может быть неэтично в другой. Высота планки в разных культурах разная. Если попал в культуру, где низкий уровень этической планки, то там тебе все будут неэтичны.
Вы всегда можете выбирать, куда вам пойти. Вы можете попасть на работу под лапу совершенно несимпатичного человека. Тогда, при приеме на работу, лучше встречаться непосредственно с вашим будущим руководителем. Когда мы нанимаемся на работу, то мы не должны быть безропотными. Надо задавать вопросы, интересоваться своей работой, а не только заработком. Стоит поинтересоваться тем, кто будет вашим руководителем и какой у него опыт. Мы имеем право задавать вопросы и расспрашивать подробно.
Как развить в себе требовательность? Если я начинаю оправдываться, хотя мне сложно понять, чем оправдания отличаются от объяснений (считаю оправдание эмоцией), то значит ли это, что началась борьба? Борьба за что: за роли, за ресурсы?
В.Т.: Бывает люди от природы перфекционисты — требовательны и к себе, и к другим. Перфекционизм, в принципе, это отклонение от нормы. Не сильно вредное, но отклонение. Если человек нетребователен, то он не понимает, что должен сделать сам и что должны сделать другие. Он не понимает уровня качества, который требуется. Или которого ждут люди. Или которое требуется для работы. Нет понимания. А понимая нет потому, что отсутствует эмпатия. Он не может поставить себя на место потребителя, который будет использовать этот продукт. Многие этого не умеют. Сейчас строят много новых домов. Когда заходишь внутрь такого здания, то ты видишь, как внутри всё неорганизованно. Вроде всё есть, но каких-то крючков не хватает. Что-то висит слишком высоко. Есть какая-то лишняя мебель, а необходимой нет. То есть, это всё сделано для того, чтобы сделать вид, что квартира меблированная. Не для того, чтобы там жить, а изобразить. В этом участвовала целая цепочка нетребовательных людей, потому, что они не ставят себя на место потребителей.
У меня, очень часто, прямо зло вызывают дизайнерские работы. Например — чайник, с которого когда наливаешь, то все проливается из носика. Ручка может быть сделана так, что когда её держишь, то она может выскочить из руки. Ради красоты функциональность полностью нарушается. Это происходит из-за того, что многие профессии замыкаются в себе. Эти профессии стараются понравиться не пользователям профессии, а другим профессионалам. Это современная болезнь разделения труда. Когда профессионал не участвует полностью в конечном продукте, то часто для него критерий не отзыв потребителя, а такого же профессионала. Поэтому, бывают очень неудобные компьютерные программы. Я могу сказать, что еще 20 лет назад, я не сталкивался с таким изобилием неудобного дизайна. Под дизайном я подразумеваю не только красоту, но и удобство.
Люди не умеют поставить себя на роль пользователя их продукта. Подчиненный не может поставить себя на роль начальника, который примет его работу, поэтому выполняет её некачественно и нетребовательно к себе. Вот это причина нетребовательности — в непонимании дальнейшей судьбы того, что ты делаешь.
Однажды у меня был интересный случай. У меня была подготовка судового администрирования еще в 80-х годах. Там была одна игра «Организатор». Там нужно было поставить крестики и нолики по определенной схеме на квадрате клетчатой бумаги. Надо было сделать хронометраж и проверить как ты успеешь поставить. Люди готовились, а потом делали. Одна сударыня решила немного сжульничать. То есть, сделала не так как требовалось, а чуть иначе. Думала, что так быстрее будет и надеялась, что и так сойдет. Я обнаружил эту ошибку и сказал следующие слова: «Вы выполняли работу, но вы же не знаете куда она пойдет. Эти крестики-нолики — формула лекарства для детей. Если бы я не заметил этой ошибки, то погиб бы весь детский садик. Вы понимаете, что вы сделали?». Она переменилась в лице. Теперь мы встретились через 20 лет и она говорит: «Это меня на всю жизнь научило не халтурить, а делать всё качественно».
Это незнание, а то и нежелание знать куда пойдет твоя работа — причина нетребовательности.
Важный принцип требовательности: «Если работа сделана плохо, то она не сделана вообще«. Работа либо сделана, либо нет. Она может быть сделана только так, как она годится для использования.
Ответ на вторую половину вопроса — если человек начинает оправдываться, то это борьба. Борьба идет за правоту.
Чем отличается объяснение от оправдания? Объяснение — изложение фактов. Когда человек излагает факты, то ему всё равно, нравяться ли эти факты другому. Он не ставить цель доказать другому свою правоту. Он ставит цель лишить второго права на незнание этих фактов. Если второй не поверил первому, то это его личное дело. А в оправдание входят уговаривания, убеждения и интонации. Это интерпретация имиджа фактов.
Безразличие человека убеждает больше, чем когда человек оправдывается.
Чем объясняется актуальность темы «Психологическая прочность»? Это значит, что мало психологически прочных людей? Или любой человек может оказаться в ситуации, когда он ощущает недостаток психологической прочности?
В.Т.: Люди стали цивилизованными и редко дерутся друг с другом физически. Физическую борьбу вытеснила управленческая борьба. Управленческая борьба происходит у каждого человека буквально каждый день. Она пронизывает всю нашу жизнь. Психологическая прочность играет очень большую роль в том, кто выиграет эту борьбу. Поэтому, это актуально. Все же хотят выигрывать. Это всё равно что все бегут в большом марафоне. Соревнование всё равно существует. Ведь так сложились все виды — соревнуясь друг с другом.