Как создать продукт [идеальный фреймворк Аркадия Морейниса]

Последнее обновление:

Данная статья, это текстовая версия лекции Аркадия Морейниса, которую он прочитал в Академии Продуктовых Менеджеров Mail.ru Group в июле 2019 года. Из материала ты узнаешь, как создать продукт, который завоюет рынок и какие ключевые принципы важно помнить при оценке рынка, конкурентов и аудитории. Далее прямая речь лектора.

Давайте начнем, тема «Логика продукта». Зачем и что это такое вообще. На самом деле это такой простой фреймворк, набор неких основных принципов. Чем это вам полезно? Полезно это вам для того, чтоб потом все знания, которые вам запихивают в голову в этой академии, вы могли бы цеплять к какому-то понятному фреймворку. Потому что я наблюдал очень часто, что, когда изучают какую-то дисциплину, особенно продуктовую, где много всего разного, возникают люди, у которых в голове беспорядочный набор знаний, но на самом деле знания не выстроены в систему. Но самое главное, как мы понимаем — система. Потому что если система есть, дальше к ней знания присобачить можно, а если знания есть, а системы нет, то получится умный дурак, которых дофига я думаю вы все видели. Поэтому простой фреймворк – логика продукта.

С чего начнем? Как думаете?

На самом деле — кому, зачем, почему — как раз те самые правильные вопросы, с которых начинается размышление о продукте. Тут мы сталкиваемся с одной проблемой, которая заключается в том, что — блин, я придумал замечательную вещь. Ну и дальше мы начинаем убеждать себя в том, что какая-то вещь замечательная и дальше начинаем под это всё подгонять.

Нет ничего нового под солнцем

1. Новое — это старое

На самом деле лучше подгонять не под ту новую идею, которая пришла нам в голову, а лучше всего запомнить первый главный принцип «Новое — это старое». Вообще-то это естественно не я придумал, еще где-то 2000 лет назад один умный чувак написал в одной толстой книжке, под названием «Библия», фразу «нет ничего нового под солнцем, ибо это было уже в веках прежде нашего». На самом деле это ровно так и есть, всё то, что новое мы пытаемся придумать, на самом деле это старое.

2. Не верьте людям

Начинаем препарировать этот тезис. И тут мы сталкиваемся с еще одной проблемкой, что естественно — как мы хотим проверить нужен ли кому-то наш продукт. Мы идем к людям и спрашиваем. Самая классическая ситуация — мы придумали ту самую замечательную идею, идем к людям и говорим: «а вот если я сделаю эту штуку, ты будешь ей пользоваться?». Понятно, что кто-то говорит «да», кто-то говорит «конечно», кто-то говорит «отличная штука». Но самый главный закон, самое главное правило – не верьте людям. Вот вообще не верьте. Они врут. Причем иногда искренне заблуждаются, иногда фантазируют, иногда принимают желаемое за действительное, но самое главное — все люди врут. Не врут только цифры. По сути своей нужно обращать внимание не на то, что люди говорят, что хотят, а на то, на что они уже тратят свое время и деньги. Почему?

Очень простой принцип. Мы понимаем, что у людей есть масса всяких возможностей, пойти туда, делать это, тратить деньги на то, потратить деньги на это, это означает что с течением времени все это устаканивается и люди начинают тратить время и деньги именно на то, что они считают для себя самым важным и нужным. То есть главной потребностью человека является то, на что он уже тратит свое время и деньги. Это означает что все вопросы, которые мы можем задавать людям, это вопросы о прошлом и настоящем. На что тратите, куда ходите, что делаете и так далее. И только из этого делать какие-то выводы.

3. Новый продукт — это старый спрос

Если эту мысль мы обобщим, мы поймем еще одну мысль, ту же самую на более глобальном уровне. Новый продукт – это старый спрос. Опять же нет ничего нового под солнцем. Все было уже в веках бывших прежде нашего, когда-то люди общались посредством голубиной почты, потом курьеры на лошадях, потом телеграф, телефон, потом сотовый телефон, потом мессенджеры, но по сути своей это один и тот же старый спрос — передача сообщения, общение людей. Условно Facebook, он не создал никакого нового спроса, удовлетворил старый спрос на общение, в данном случае даже не на передачу сообщений, а на показывание себя, на групповые коммуникации и так далее.

4. Люди боятся нового

Поэтому на уровне человека надо анализировать на что он уже тратит время и деньги. Это первое. На уровне глобальном надо понимать в какой старый спрос укладывается наш продукт. То есть что из чего это всё выросло. Какие сейчас существуют продукты, которые этот спрос удовлетворяют. Потому что новый продукт, повторюсь еще раз, это старый спрос. При этом возникает еще одна интересная штука, которая заключается в том, что на самом деле люди не любят нового, они его боятся. Поэтому еще даже в промышленном дизайне был еще один умный чувак, правда не 2000 лет назад, а в прошлом веке, который сформулировал принцип «Майя» — любая новая вещь, любой новый дизайн должен напоминать старый. Он должен быть advanced, но он должен напоминать старое, настолько, чтоб он был acceptable. То есть по сути своей не нужно придумывать новые уникальные идеи и тем более позиционировать их как новые уникальные идеи. Это либо новое очень похожее на старое, либо старое в чем есть что-то новое. Даже на бытовом уровне мы легко можем заметить если мы описываем кому-то какой-то новый продукт. Uber – что это такое? Ну это как такси, но только вызываешь через приложение и приезжают быстро. Что такое Airbnb? Ну это как гостиница, но только живешь в частной квартире, и так далее. То есть даже на бытовом уровне эта формула работает.

Поэтому следующий главный принцип если мы действительно выпускаем на рынок новый продукт, мы должны озаботиться тем, чтоб он напоминал что-то старое, чтоб про него можно сказать что это такая-то штука, но в которой есть еще вот это. И даже те же автомобили, если кто-то историю автомобилестроения помнит, первые автомобили делали очень похожими на лошадей, то есть к ним приделывали какие-то лошадиные морды и так далее. Но на самом деле это даже осталось в автомобилестроении прошлого века, вот эти все фигурки – оленей, ягуаров и всего остального, это все напоминание о тех старых временах, когда автомобили делали похожими на лошадей, чтоб люди их не боялись. Поэтому следующий важный принцип, любое новое то, что мы делаем мы должны каким-то образом разворачивать таким способом, чтоб это было либо новое очень похожее на старое, либо то, про что мы можем сказать: «вот эта вещь, но в которой есть еще такая штука».

Конечно, тут сразу кто-то подумал, либо сдержал рвущееся из души крик: «а как же айфон, например, айфон это же была революция, что до этого все ходили со скучными смартфонами и тут появился айфон, новое слово, Джобс гений и вообще всё рулит». Да нифига. Если вы изучите матчасть и откроете первую, например, презентацию айфона, ну вот ту презентацию айфона, ну вот ту как раз самую легендарную, где Джобс рассказывал про айфон. И вы можете заметить, что первые все слайды этой презентации посвящены вот есть смартфоны, вот есть Nokia, вот есть BlackBerry, вот они такие не удобные, вот там куча всяких кнопок. Но вот мы сделали смартфон, в котором ну вот просто вот такой большой экран, убрали клавиатуру и в отличие от этих смартфонов на которых можно только стилусом водить теперь можно пальцем. Всё — то есть грубо говоря, для массового потребителя айфон в самом начале был позиционирован как смартфон с большим экраном, по которому можно водить пальцем.

Опять же это укладывается в нашу старую формулу, что старое с новым или новое похоже на старое, но тут был естественно еще один фокус, потому что на самом деле гений Джобса состоит не в том, что он придумал айфон, а в том, как он его продал. Потому что на самом деле мы все прекрасно понимаем, что хоть у нас в кармане айфоны или условно андроиды, которые сейчас по сути своей какая разница, на самом деле это карманный компьютер и это вот как раз та самая гениальная штука если мы хотим реально создать новый рынок мы должны продавать одно под видом другого, тогда вокруг этого создается новый рынок.

5. Продавать одно под видом другого

Продали автомобиль под видом железной лошади и понеслась: нефть, бензин бензоколонки и вот эта вся автомобильная промышленность и все смежное в этой области. Продали смартфон с большим экраном, по которому можно водить пальцем и появились айтюнсы, аппсторы, рынок создания приложения для андроидов, для айфонов, для создания чего угодно, но продавали одно под видом другого, потому что первая попытка продать карманный компьютер под видом телефона уже была. Ньютон тоже самое. Apple выпустивший ньютон ну а что-то же, ну хорошо побольше чем айфон. И хорошо там стилус, а не палец, но все равно попытка продать людям карманный компьютер провалилась, потому что людям не нужен был карманный компьютер, потому что компьютер большой, а эта штука маленькая не похоже на старое, это не старое с новыми свойствами, это не новое похожее на старое, про это нельзя ничего сказать, что это и вообще в какую статью потребностей этот карманный компьютер влез.

Помните мы людям можем уверено продавать то на что они уже тратят свое время и деньги, то есть люди тратили деньги на настольный компьютер, на телефоны, а статьи бюджета карманный компьютер у людей не было, то есть мы никаким бы образом не могли бы влезть, поэтому Джобс влез в статью расходов времени и денег на те телефоны, но под видом телефона продал нам на самом деле карманный компьютер и вот это, пожалуй, одна из самых конструктивных концепций которая вытекает. Которая вытекает ровно из того что всё новое это старое внутри. Оно может быть, чем угодно, но продажей внешней видимо залезанием в бюджет человека – это должно быть старым с какими-то новыми свойствами. Если мы умудримся под этим солнцем продать еще что-то действительно новое, значит мы имеем шанс создать новый рынок.

Конкурент есть всегда

Принцип номер два. Конкурент есть всегда. Как меня заколебали рассказы о том, что мы делаем уникальный продукт, не имеющий аналогов, вы себе не можете представить, плевать есть аналоги, нет аналогов, конкуренты есть всегда. Почему? Давайте опять начнем с того же принципа, что люди на что-то тратят свое время и деньги. Вы же согласны с этим принципом, да? И они уже определили для себя главные потребности. Что отсюда следует? А отсюда следует, что человек определил своей главной потребностью все свои деньги и время, он уже ухондохивает их на свои главные потребности, у людей больше нет времени и денег, тупо нет.

Вы же себе не может представить, что наша целевая аудитория держит у себя в шкафу под бельем специальный конвертик куда они складывают по сто баксов в месяц. Из серии вот придет Вася Пупкин скоро с замечательным продуктом на который наконец я эти деньги потрачу, ну не кто же себе не может представить такой идиотской ситуации, я тоже не могу, поэтому я и утверждаю, что у людей есть всегда ограничения по бюджету времени и денег, которые он тратит на все свои главные потребности и это означает одно простое следствие – чтобы залезть в кошелек потребителя мы должны кого-то оттуда вытеснить, никакого другого способа добиться, чтобы на нас тратили время и деньги нет. Этот же принцип мы может переформулировать еще более красивым способом, чтобы люди начали пользоваться нами они должны перестать пользоваться чем-то еще, никакого другого варианта нет, потому что в сутках 24 час, а в кошельке у нас, как обычно есть ограничения.

И кстати если мы послушаем умных людей, мы действительно можем увидеть, что возникает, например, что генеральный директор Netflix говорит, что наш главный конкурент. Кто? Сон — одна из версий он просто через раз говорит то сон, то Fortnite, ну в принципе по большому счету как раз и есть два самых главных конкурента сон и игры — ровно с этим борется Netflix.

Отсюда вытекает следующее практическое правило: если мы собираемся вытеснять кого-то из кошелька потребителя – это и становиться главным нашем конкурентом. При чем кого мы собираемся вытеснять он и может быть действительно трех типов.

1. Три типа конкурентов продукта

Первые это аналоги того что называется прямые конкуренты – это то что удовлетворяет ту же самую потребность тем же способом, я думаю это всем понятно.
Второе – заменители или косвенные конкуренты. Ну классический пример навязший у всех про дрель, когда человек приходит в магазин чтоб купить дрель, прямыми конкурентами являются другие дрели, а косвенными конкурентами являются другие конкуренты для делания дырок в стене, если он конечно дрель покупает для этого.
Но есть еще третий тип конкурентов, про который все забывают – вытеснители. Грубо говоря, когда мы не можем пробиться в кошелек потребителей и потому есть другие более важные вещи в той статье бюджета времени и денег. Самый классический пример. Мы решили, например, сделать курс по истории искусств для школьников, имеем право, да круто же детей обучать культуре, искусству, наследию веков. И вот мы сделали курс по истории искусств, пригласили замечательных спикеров, сняли прямо там какие-то замечательные видео, добились чтобы нас в музей пропустили, из музея что-то там сделали и вот мы сделали курс по истории искусств и начинаем его продавать школьникам, ну на самом деле их родителям, но не суть. И вдруг понимаем, что никто не покупает. Почему? Аналогов нет. Да даже заменителей нет, никто же не обучает детей прекрасному, а мы обучаем. Однако, смотрим на наш, уже навязший в зубах, бюджет времени и денег нашей потенциальной аудитории. Итак, бедный школьник, что у него занимает максимальное количество времени? Школа. Итак, школа отожрала кусок времени, денег на самом деле тоже. Что потом? Подготовка к ЕГЭ. Английский, что там еще, спорт, музыкалка, художка, я думаю, что после того как мы вычтем из времени и бюджета родителей школу, ЕГЭ, английский, художку, музыкалку, мы этому ихтиандру со скрипкой никакую историю искусств не продадим. Просто потому что там не осталось ни времени, ни денег. То есть, если мы делаем курс по истории искусств, кто является нашим конкурентом? Школа, это из серии бороться с ветряными мельницами, давайте даже отбросим. ЕГЭ, музыкалка, бассейн, художка, вот наши конкуренты, хотя потребность не та, способы не те, да вообще ничем не похожи, но конкурент. Потому что конкуренты это те, кого мы хотим вытеснить из кошелька потенциальных потребителей. Всё. Точка. Похожи они, не похожи, не важно. Отсюда следует тот самый принцип, что конкурент есть всегда.

2. Привычный способ делать это

Но мы же с этим что-то должны сделать? Но прежде чем что-то сделать, мы вдруг наталкиваемся на еще одну замечательную фигню, что вроде бы мы никого конкретного не собираемся вытеснить. А кто же наш конкурент? Ну возьмем условный Uber. Ну Uber, объединил такси, приложение, Uber не конкурирует ни с каким конкретным сервисом такси. Uber не конкурировал с каким-то там не знаю желтое такси, красное такси, такси блюз. С кем конкурировал Uber? С привычным способом вызова такси. То есть либо вышел на обочину махнул рукой, либо взял свой телефон и с телефонной книги выбрал 3-5 телефонных номеров прозвонил их по очереди, кто быстрее приедет и выбрал то, которое удовлетворяет. То есть убер конкурировал не с продуктом, а с привычным способом делать это. И это тоже конкурент, причем для многих продуктов, то что называется прорывных, именно это является главным конкурентом. То есть, если мы собираемся вытеснить какой-то конкретный продукт, или собираемся вытеснить привычный способ делать это — что лучше с точки зрения бабла? И почему? Потому что привычный способ делать это объединяет кучу конкретных сервисов. Грубо говоря, если мы поставили целью вытеснить желтое такси, мы, условно говоря максимум чего добьемся это станем размера желтого такси. Если мы собираемся вытеснять привычный способ вызова такси, у нас есть шанс расти до предела рынка такси в целом. По сути своей наш потенциальный размер определяется размером нашего главного конкурента.

3. Какого конкурента выберем, тем и станем

Отсюда еще одно важное правило, как в старом мультике, как мы корабль назовем, так он и поплывет. Какого конкурента мы себе выберем, тем мы и станем. Тупой пример из своей практики, пусть даже и прошлого века, когда я запускал price.ru еще давно в 1997 году, когда интернета еще по сути не было, на этом рынке был бумажный справочник по ценам Mobil, который имел весь рынок. И к этому времени было еще 6 интернет каталогов цен. Когда price.ru вышел на рынок, то как раз основной штукой, которую я сделал это выбрал самым главным конкурентом вовсе не вот эти остальные интернет каталоги и никакой конкретно из них, а Mobil, потому что он имел весь рынок, он был максимально большим. И в результате перепозиционировал историю не то, что там price.ru лучший интернет каталог цен и так далее, а то что цены надо искать в интернете. Точка.

Сила интернета против бумаги. Поэтому повторюсь еще раз, самое главное – выбор конкурента. Кстати с Uber была такая же ситуация, их же было два сооснователя, и вот когда уже там отладили всё свое приложение и уже там собирались выходить на рынок, у них там был большой спор как на рынок выходить, потому что один из них говорил: «Давай сейчас купим лимузинов и собственно устроим сервис, у которого будет вот такая замечательная фишка – вызов по телефону, из приложения». Второй как раз сказал: «Не, нафиг, потому что в этом случае мы станем еще одним сервисом такси и всё нас ждет. Окей мы можем стать самым большим сервисом такси, но это максимум что нас ожидает, если мы будем конкурировать с прежним способом вызова такси». Окей он говорил не такими словами, но суть стояла в этом — «мы можем стать больше».

4. Единственный способ победить

Итак, если мы выбрали своего главного конкурента отсюда вытекает еще один простой вывод – если мы хотим кого-то вытеснить из кошелька потребителя, у нас есть всего один способ сделать это. Вы должны стать лучше него — всё. Грубо говоря, самая главная часть продукта — это чем мы лучше, чем тот самый главный конкурент. Точка. Ценность полезности преувеличена, никакие люди, это как раз к вопросу о том, что люди врут, все люди могут врать, что оно мечтают есть потешную пищу, но 99% из них жрет в Макдаке, бигмаки, в бургер кинге, или сладкое, или ещё что-нибудь, не менее такое, вкусное. То есть полезность нафиг, по большому счету вот эта лучшесть — она уламывается в один из трёх критериев.

Первое — дешевле, безусловно, второе — быстрее, третье — получить больше за те же деньги. По большому счёту, вот три простые лучшести, которые на самом деле могут быть если верить не словам людей, а действительно тому по каким критериям они выбирают. И это означает, что ключевой вопрос — как собственно определить эту лучшесть? Даже так, по какому критерию мы должны быть лучше. Для этого опять же, не нужно ничего сочинять. И при этом не нужно спрашивать у людей: «как вы думаете если мы сделаем это так, то будет ли вам лучше?» Мы же помним, что люди врут. Это означает что мы на самом деле должны анализировать по каким же критериям они уже выбирали продукты в той статье бюджета в которую мы нацелились, вот и всё.

Например, мы опять же давайте то же образование возьмем, потому что это такая показательная штуковина, потому что все почему-то считают, что люди любят учиться, хотят учиться, ох это большая ошибка, но фиг с ним давайте возьмем какой-нибудь более конкретный пример. Например, мы сделали какой-нибудь языковой курс и начинаем убеждать всех и объяснять почему он лучше, чем другие, у нас лучшая методика, у нас то-то, у нас пятое, у нас десятое и начинаем себя убеждать в том, что это важно для пользователей. А давайте мы спросим реальных пользователей, у которых дети учатся в какой-нибудь этой, курсах, на каком-нибудь кружке. По какому принципу они выбирали его? Ближе к дому, точка, всё. Вот и всё. А вот это всё качество, замечательная методика – это на самом деле фильтр для отсечения, то есть мы из тех что ближе к дому отсекаем, то что собственно не подходит или не подходит нам по параметру качества.

5. Как отличаются люди

С другой стороны, опять же, мы понимаем, что все люди разные не в том смысле, что они разные они конечно разные, но не в продуктовом смысле, они разные только по двум критериям. По каким? Две оси по которым отличаются все люди. Первое на что они тратят время и деньги – набор статей бюджета, это первое. Второе по каким параметрам они выбирают внутри этой статьи бюджета продукты, всё. Вот сочетание этих двух факторов и образует ту самую загадочную целевую аудиторию и больше ничего. То есть мы, когда делаем любой продукт мы должны попасть в людей, у которых есть эта статья расходов времени и денег и которые в этой статье расходов выбирают продукт с помощью того критерия, используя тот критерий, по которому мы как раз исключаем по совпадению лучшее. Потому что я не исключаю что, например, среди тех, кто выбирают курсы для своих детей, возможно у кого-то есть там критерий, там должны учиться дети артистов, имеют право, окей, это означает что выбор идет по этому критерию, где больше детей известных людей, а вовсе не поблизости к дому или чего-то еще. Это означает что люди которые тратят время и деньги на обучение своих детей у которых критерием является наличие известных детей в это группе, вот наша аудитория, если мы собираемся организовать в курсы в которых учатся только дети знаменитостей. Поэтому мы должны выбрать по какому одному самому главного критерию мы лучшие, при этом этот критерий должен быть именно тем по которому наша целевая аудитория в этой статье расходов бюджета выбирала уже между разными продуктами.

При чем мы не можем быть немножко лучше, потому есть такая штука как инерция, ну то есть мы пользуемся чем-то ну там условно я пользуюсь Dropbox. Вот пришел Microsoft OneDrive ну чего, и че, ну нафига козе баян и сидишь ты на Dropbox ну и пусть там типа у OneDrive более удобный пользовательский интерфейс хотя нет, неважно у этого еще что-нибудь не принципиально, учитывай, как раз ту самую инерцию пользователя. Мы должны быть лучше в несколько раз — всё это единственная причина. Это еще напоминает, когда купонные сервисы еще жили, там они прекрасно понимали вернее поняли один простой психологический принцип — скидка должна быть от пятидесяти процентов и выше для того, чтобы люди пользовались этим купонным сайтом. Всё, вот пятьдесят процентов и выше это как раз в два раза дешевле вот этот тот самый интуитивный предел от двух раз.

Питер Тиль утверждает, что в десять раз надо больше, нет если мы можем в десять раз, в пять раз лучше, чем в два раза лучше, согласен, но понятно, что богатым и здоровым, гораздо лучше быть чем бедным и больным. Но тем не менее принцип понятен, если уж мы действительно понимаем, что конкуренты у нас есть всегда, потому что нам нужно его вытеснить мы должны стать лучше по какому-то критичному критерию именно для нашей целевой аудитории, именно по которому она уже выбирала продукты в этой статье бюджета в несколько раз, всё никакого другого выхода у нас нет.

Капитализация изменений

Следующий принцип. Капитализация изменений. Еще одна вещь, которая меня задолбала. Прибегает очередной чувак и рассказывает, — «я тут покупал себе мебель в квартиру и понял, что нет ни одного портала на котором собрана вся мебель, где я бы щас пошел и выбрал её поэтому у меня родилась идея на миллиард, я щас сделаю портал на котором собрана вся мебель». Ну этого же нет. К сожалению. Есть печальная истинна, если на старом рынке существуют старая проблема, которую мы пытаемся решить старыми способами, потому что такого нет это означает, что этого нет не зря — оно либо никому на фиг не нужно, либо не проходит по деньгам — всё.

Потому что, ну подумайте почему это происходит. Да просто потому что из нас ни самый умный на свете человек ну то есть все дебилы я Д’Артаньян ну то есть никто не додумался двадцать лет существует интернет в России, двадцать лет уже существует маркетинговые порталы, двадцать лет существует рынок мебели, двадцать лет существует шаблоны, агрегаторы всего чего только угодно, с которых собрать портал можно за неделю, и никто не додумался что надо сделать маркетплейс на котором есть вся мебель да.

Еще один критерий, простой. Если вам пришла идея продукта и эта идея продукта есть уже существующий рынок, есть старая проблема и вот я теперь старыми способами соберусь что-то новое что будет нужно людям – нет. Не получится, потому формула только одна — продукт это по сути своей три слагаемых: рынка, проблемы и способа её решения. Единственный способ сделать вам востребованный продукт это в каком-то из слагаемых использовать изменения, которые происходят прямо сейчас в технологиях, на рынках, в проведении людей.

Uber. В какой момент вдруг появился Uber? Когда мобильные телефоны с GPS подешевели настолько, что оказались в карманах практически у всех водителей и пассажиров — всё, точка. То есть появился GPS у всех, в результате можно было устроить онлайн биржу водителей и пассажиров, GPS не было бы^ не было бы никакого Uber, не смотря на наличие AppStore. Надоело звонить, произошло новое изменение, и оно капитализировалось.

Давайте более сложный пример, хотя он не сложный он простой. Тинькофф банк. Почему вдруг в какой-то момент откуда-то из не откуда вылезл Тинькофф банк и мягко говоря фигачил там? Выросло новое поколение детей, бывших детей, а теперь молодежи для которых мобильный телефон – это нормальное средство общения и нормальный уровень доверия — всё, точка. Это первое изменение критичное, то есть возникло новое только что входящее в банковское сообщество, повторюсь еще раз критичный вопрос — их не переключали по сути с других банков. Первое — их ловили на ранних уровнях, то есть это новое поколение, поколение Z, которое выросло со смартфоном в зубах. Поэтому для них что банк, для них даже банк через улицу – это гораздо хуже, чем банк на экране телефона – это первое изменение.

Второе изменение какое? Люди врут, рассказывать истории о том, что и почему человек сделал надо анализировать причины, ну это как условно говорить если бы Владимир Ильич Ленин вышел бы сейчас на мое место и сказал — революция великая октябрьская социалистическая произошла только потому что я был самым умным и решил, что нужно освободить крестьян от гнета помещиков, ой нет фабрикантов, он мог это сказать. Но он же писал: три признака революционной ситуации, что должно произойти чтобы наконец-то накопилось в обществе определенная критическая волна изменений, которую надо было бы просто возглавить.

Но вернемся ко второй причине, какая вторая причина, почему Тинькофф банк появился тогда? Падение депозитной ставки и условный кризис, тот самый про который было сказано, почему это было важно, потому что теперь для этого поколения молодого банк перестал быть средством хранения денег. Раньше банк был средством хранения денег, я туда приносил свои деньги, клал на депозит и больше их не трогал, ну раз в месяц условно приходил за процентами. Сейчас банк — это просто кошелек, потому что сколько я оттуда получаю столько оттуда и трачу, хранить деньги в банке бессмысленно при пяти процентах годовых в рублях – это все равно, что не знаю, хранить под подушкой большой разницы нет. Вот две системные причины вот они произошли и стала возможность создать цифровой банк, потому что молодое поколение, для них уровень доверия в смартфоне, оно не меньше чем уровень доверия на улице.

Второе они использовали это все как кошелек — клали, переводили, одалживали, брали, переводили – это действительно стало необходимым приложением, потому что прямо сейчас нужно перевести, прямо сейчас нужно сделать это, то есть главная ключевая штука, продукт может стать по настоящему востребованным если мы только ориентируемся на тот рынок, который сейчас появился.

Ну, например, делать систему обучающую самопилотируемые автомобили, то есть автошколы для селфдрайвинг автомобилей. Окей, новый рынок, старая проблема, старое решение, учим просто искусственный интеллект вместо живых людей, да имеет право на жизнь. Взяли новую технологию применили к старому рынку, к старой проблеме, да имеет право на жизнь. Взяли старую проблему, старый рынок, старый способ решения — нет права на жизнь для востребованного продукта, говно можно сделать из всего, даже из говна и палочек.

Люди не знают чего они хотят

Следующий принцип. Проблема в том, что да мы хотим сделать новое, но люди не знают, чего они хотят нового. Потому что они не могут представить себе нового, в массе своей. Если даже известное психологического упражнение нарисуй фантастическое животное, то есть берутся люди, даются бумажки, нарисуй самое необыкновенное фантастическое животное. Что получается — кобра с головой курицы или еж скрещенный с гадюкой, но ничего необыкновенного не бывает, люди всё время пытаются взять что-то старое и совместить. Поэтому как в старой сказке рассказывалось, что, если типа людей спросили, чего, они хотят они бы сказали более быструю лошадь, а Форд им предложил автомобиль.

То есть людей спрашивать о том, что они хотят, на самом деле хотят — бесполезно. Мы только можем анализировать то, на что они уже тратили свое время и деньги, по каким критериям выбирают и после этого только сделать, и попробовать им продать, всё, больше никаких вариантов нет. То есть мы не можем заранее просчитать и быть уверенными в потребности востребованности своего продукта, мы можем отсечь заранее не годные варианты, но мы никогда не сможем выбрать годного варианта. Это означает что сделать и попробовать продать, но самом деле лучше сначала попробовать продать, а потом сделать.

Классический принцип минимального жизнеспособного продукта. То есть мы сначала делаем вид что у нас это есть и пытаемся продать, потому что по сути своей минимально жизнеспособный продукт – это вовсе не демонстрация технического прототипа, минимальный жизнеспособный продукт – это проверка воронки продаж.

Грубо говоря нажатие на кнопку считаем, что это покупка, берем количество денег, которое вы потратили, делим на количество нажатия кнопки, получаем стоимость привлечения покупателя, а мы же понимаем, что от стоимости привлечения покупателя принципиально зависит экономика, всё. Для этого делать продукт не надо, потому что мы очень часто покупаем не продукт, а покупаем то что мы видим на экране, что нам рассказали ну вот и всё. Поэтому надо если уж мы не можем заранее выяснить что человек хочет на самом деле – это означает, что мы должны что-то придумать и максимально быстро и дешево проверить купит ли он это — всё, точка. А делать уже потом.

При этом за один шаг мы вряд ли сможем попасть в потребность, то есть вот этот цикл проверок мы должны проходить циклически, то есть что-то придумали, попробовали продать — не купили, анализируем почему, делаем из этого выводы изменяем свой продукт пытаемся продать, не покупают, думаем почему? Делаем выводы, вносим изменения в продукт, в общем здесь я могу повторить раз 100 и это будет отражение реальности. Но тем не менее, это означает, что нужно пробовать, анализировать и изменяться.

При этом очень важно, что изменяться вовсе не означает, что мы попробовали, это не купили мы это отбросили и сказали у нас еще есть в загашнике есть идея и это означает что мы опять возвращаемся к ситуации, где мы начинаем выяснять потребности людей, что статьи бюджета, категории, так далее. То есть путь проб и ошибок — это путь то что называется в Lean Startup — мы учимся чему-то выводя эти результаты в реальных продажах на каждом новом уровне, мы получаем всё больше и больше информации которая может приблизить нас к реальному востребованному продукту, метаться из стороны в сторону это как кидать говно об стенку, надеясь, что что-нибудь да прилипнет.

Экономика одной продажи

Это конечно способ и может быть у кого-то прилипнет, но чудеса если и случаются, то не с нами, у нас не прилипнет. Поэтому мы должны идти последовательным путем. Здесь принцип очень простой, про него просто очень часто забывают. Бизнес – это вообще-то, чтобы зарабатывать, они просто делают прикольные штуки и принцип здесь всего лишь один, на самом деле здесь конечно много всяких расчетов и формул, но это всё сводится только к одному. Если раньше в старое время, главный принцип зарабатывания в бизнесе был простой — купить дешевле, продать дороже, поехал в город купил гвоздей по 20 рублей килограмм, приехал к себе в деревню, где у меня единственный магазин, продал по 100, 100 минус 20 = 80. Всё, я знаю, что я заработаю по любому, потому что все жители этой деревни идут ко мне в магазин за этими гвоздями.

Ну всё, мир теперь стал одной большой деревней, интернет, все дела, это означает, что эти же гвозди можно купить в тысяче разных мест. И это означает, что любой продавец, для того, чтобы получить того самого покупателя, должен тратить деньги на его привлечение, то есть из маржи вычитается то, что называется стоимость привлечения покупателя. Поэтому главный принцип бизнеса — должна сходиться экономика одной продажи. То есть, грубо говоря, мы должны тратить на привлечения покупателя и на все остальные пироги меньше, чем мы на этом покупателе зарабатываем. Начальные затраты, постоянные затраты — они имеют значение только в аспекте размера достижимого рынка. Ну, что, грубо говоря, если мы зарабатываем на каждой продаже, окупим ли мы начальные затраты и постоянные затраты, зависит только от того, сколько продаж мы совершим. А сколько продаж мы совершим, зависит только от объема достижимого рынка. Все остальное пофигу, самый главный принцип — мы должны тратить на привлечение и удержание покупателя меньше, чем на нем зарабатывать. Всё, больше никаких принципов нет.

Проблема размера рынка

Ну, размер рынка естественно если мы хотим в дальнейшем еще и оказаться в плюсе. И вот как раз по поводу проблем рынка, шестой, последний кстати, так что не уставайте скоро я перестану вещать. Шестой принцип, который заключается в том, что как раз да, проблема размера рынка. Вот, давайте на вскидку, вот есть, например, три проблемы у любого создателя продукта, неважно стартапа, рабочего в компании, где угодно.

Первое — это маленький рынок.
Второе — это слабый продукт.
Третье — это слабая команда.

Что самое критичное? Команда… маленький рынок… маленький рынок — это самая большая проблема. Почему? Потому что ограничение на бюджет, времени и денег, люди тратят только на то, на что они уже тратили время и деньги. Это означает что маленький рынок, означает что в конце тоннеля нихера нет — всё. Мы можем с замечательной командой из великолепных продуктов, например, обучающим истории искусств школьникам бежать по этому тоннелю с криками эге-гей. Но мы в результате воткнемся в такую кротовую нору, где бабок нет. Я бы даже сказал еще замечательный принцип, что такое большой рынок? Большой рынок — это такая шняга, на которой выживают даже слабые продукты, со слабыми командами. То есть вот эта характеристика большого рынка, это значит, что рынок действительно большой, место там есть для всех, и поэтому, на этом рынке можно работать.

И вот здесь, как раз противопоставление есть такая еще популярная теория, которой пичкают молодых неоперившихся продактов — product market fit. Не слышали, да? А, слышали уже. То есть мы должны сделать продукт, а потом искать куда бы его запихнуть на рынке. Вот взяли продукты на перевес, бегаем, где же та дырочка кротовая, и где пригодится наш продукт. Это как раз вот то, что полностью противоречит той самой теории, что самое главное это большой рынок. Если мы посмотрим на список единорогов (единорог — частная компания стоимостью от миллиарда долларов и выше), мы увидим, что никто из них не занимался этим грёбаным product market fit. Они брали большой рынок и старались его заполнить, поэтому к чёрту этот product market fit, новая идеология — product market fill.

Мы берем большой рынок, рынок такси, рынок жилья в другом городе, рынок обучения китайцев английскому, или там еще что-нибудь, и всё. Теперь начинаем модифицировать наш продукт для того, чтобы заполнить этот рынок. Потому что есть бюджет времени, денег, есть всё вот это вот самое, и действительно большие деньги, они определяются тем, какое количество продаж мы сделали.

Почему? Потому что, на одной продаже вряд ли мы сделаем много. Почему на одной продажи вряд ли мы сделаем много? Потому что есть старый экономический закон. На любом конкурентном рынке маржинальность любого бизнеса стремится к нулю, вследствие законов конкуренции. То есть на одной продажи мы все равно много не заработаем никогда, это означает, что нам нужно увеличить количество этих продаж, чтобы заработать реально большие деньги, а это мы можем сделать только в том случае, если рынок будет большим. Это означает, что product market fit идет лесом и к нам приходят откуда ни возьмись product market fill. Нужно брать уже большой рынок того, на что люди тратят время и деньги, делать новый продукт, удовлетворяющий старый спрос, который лучше того, кого мы вытесняем по критическому для потребителя параметру, а это может произойти только в том случае, если мы используем изменения, которые происходят прямо сейчас в технологиях на рынке, или в поведении людей. Формула элементарна.

Дальше по поводу заполнения вот этого большого рынка. Третья вещь, которая меня задалбывает, приходит какой-нибудь стартап и говорит «у нас уже 1000 пользователей в Москве, нам нужны деньги на то, чтобы масштабироваться на регионы». Елы-палы, то есть из всей Москвы с 15 миллионами человек, этот чувак умудрился вытащить только тысячу покупателей? И после этого он пытается масштабировать этот бизнес? Вот сами посудите, да, что означает хороший потенциал масштабируемости?

Это означает, что мы взяли вот такую вот минимальную территорию и сумели вытащить из нее хренову тучу покупателей. И это означает что теперь, если мы это масштабируем дальше, вот это количество минимальных территорий, то как раз и получится много денег. Отсюда вытекает тот самый парадоксальный закон, что чем выше потенциал масштабирования продукта, тем меньше охват нужен для проверки этого потенциала. Понятно почему, да? Потому что это означает, что, если даже на маленьком мы получили много, значит если мы это маленькое умножим, будет окей.

Классический пример из этой серии, например, доставка ланчей в офисы. Ну, такая популярная тема сейчас, там только ленивый, наверное, не занимается доставкой ланчей в офис. И вот опять же прибегает, говорит 1000 пользователей, не важно сколько. Вопрос простой, хорошо, а сколько у тебя в одном бизнес-центре клиентов. Ну там типа берет, делит, умножает, 0,2 клиента вот и всё, то есть это означает, что на уровне одного бизнес-центра эта штука не работает, поэтому давайте вместо того чтобы решать реальную проблему продукта, потому что он никому нафиг не нужен да, давайте мы его масштабируем.

И вот этого делать как раз нельзя, то есть потенциал масштабирования, чем он выше, тем на меньшей территории мы получаем хорошую конверсию, то есть хорошее количество покупателей. Потому что-правило-то элементарно. Если мы не знаем, где найти покупателей, ну по типу сидим, собралась наша продуктовая группа, мы сделали такую замечательную штуку где же взять клиентов, которым это нужно. Значит рынок маленький.

Что такое большой рынок

Большой рынок означает «я вышел, плюнул и попал в своего потенциального покупателя». Почему? Можете провести простые арифметическое упражнение. Что такое большой продукт? Ладно, давайте совсем тупой пример, мы хотим продать наш проект за 100 миллионов долларов. Например, какая у нас должна быть выручка в год? Ну да, окей, там 30 миллионов долларов считаем к примеру, то есть 30 миллионов долларов это выручка в год, да? 30 миллионов долларов, например, считаем средний чек 100 долларов в год, на одного пользователя. Сколько у нас должно быть пользователей? 30 миллионов разделить на 100. Триста тысяч, хорошо, значит берем один продукт, это условно говоря, обычно мы же понимаем, мы попадаем в какую-то возрастную эту самую, да.

Это означает давайте считать там, три года в ту сторону, три года в ту сторону. Сколько всего потенциальных пользователей вообще этого возраста? Ну, то есть берем любой возраст 3 года в одну сторону, три года в другую. Сколько человек? Ну считаем, что, ну, вы понимаете если население России условных, потом делим на среднее время жизни, в общем на самом где-то около там миллион четыреста, миллиона пятьсот одного возраста, то есть это у нас 9 миллионов, делим на 300 000, сколько процентов мы получаем? 3 процента, то есть это грубо говоря означает, совсем грубо, что три процента означает, что мы подошли к ста произвольным людям диапазона плюс-минус 3 года нашей аудитории, и 3 из них или один из 30, давайте так, мы подошли к 30 и один из них должен тратить время и деньги на то что мы ему предлагаем, а это же то же самое что плюнуть. Это означает, что вот в этой аудитории должно быть уже как минимум 2-3 человека которые купят то, что я продаю, если я действительно собираюсь продавать, делать большой продукт.

Поэтому, если мы бьемся над тем где бы взять наших клиентов, значит мы уже по умолчанию работаем на маленьком рынке, потому что повторюсь еще раз, если продукт большой, вот в этой аудитории уже должны быть, ну, мы понимаем, здесь выборка не репрезентативная, но вы понимаете, в чем смысл. Как говорится …вам действительно хочется изначально и заранее делать маленькие, мало кому нужные вещи? Вот, вы посмотрите на объем, вот это как раз действительно ключевой вопрос, который перед собой, наверное, должен поставить любой продакт менеджер, или стартапер. Чего вы вообще хотите? Как говаривал старина Джобс, вы хотите менять мир, или продавать сладенькую водичку? На самом деле, вы можете сидеть у себя на кухне и фигачить хендмейд зайчиков.

Вообще, есть правило очень простое. Если у человека голова и руки растут из одного места, которые выше пояса, то деньги он заработает на всем, чем угодно. Хоть кафе откроет, хоть зайчиков будет делать, хоть там, я не знаю, плясать будет. Ну, в зависимость от того к чему у него душа лежит. Весь фокус стоит в том, можно ли заработать много денег? Потому что, если вы занимаетесь бизнесом, a продакт — это внутренний предприниматель, на самом деле продакт — это внутренний предприниматель, это не пешка, которая просто ходит вот на одну клеточку влево-вправо. Продакт — это внутренний предприниматель и это означает, что мыслить он должен в масштабах той компании, в которой он работает. Хотите работать в mail.ru и думать о нишевых рынках? Ну что-то мне подсказывает, что я конечно не могу говорить за mail.ru, но тут есть некоторые представители, но есть у меня ощущение, что не очень одобрит мысль о том, что вы хотите сидеть и заниматься нишевым продуктом, наверное, ну и так вообще по жизни, да, какие цели вы перед собой ставите. Поэтому второй принцип после того, что, если мы пытаемся понять, где найти наших клиентов, значит мы просто работаем на маленьком рынке, второй принцип если мы делаем наше предложение в целевую аудиторию и они не покупают, значит у нас просто хреновое предложение. Всё. Два простых принципа большого востребованного продукта. Других принципов нет, кроме одного последнего, вообще ради чего все это затевается.

Самое главное — это не количество клиентов, и не то, что мы делаем опять же, если мы ставим перед собой нормальные амбициозные цели, наша единственная цель — это доля рынка, которую мы имеем. Это практически единственный наш показатель, поэтому если рынок большой, то мы имеем много в зависимости от этого процента, если рынок маленький, даже если мы имеем 60-70-80 процентов этого рынка, это означает, что мы не имеем практически ничего. Это как раз вот есть опять же, такая фраза очень удобно рассказывает о том, что ты делаешь. Типа я делаю такой-то продукт там есть таки-то замечательные фичи, и вот он умеет вот это, еще вот это, и тут обычно бывает такой охлаждающий вопрос «окей, и какую долю рынка ты имеешь?»

Никакого. Ответ на этот вопрос обычно вводит как раз людей, рассуждающих о фичах и всяких прочих вещах в некий ступор, и поэтому не забывайте, что весь этот фреймворк, он действительно нацелен и предназначен для продактов, имеющих амбициозные цели по построению нового востребованного продукта. Собирать нишевые продукты, собирать что-то из говна и палок вы можете научиться где угодно. Это вообще не вопрос, вот научиться делать большие и востребованные продукты, это действительно требует определенного изменения сознания, потому что мы должны понимать несколько простых вещей.

Что первое, новое — это старое. Второе, что конкуренты — есть всегда. Третье, новый востребованный продукт — это капитализация изменений. Следующее — мы не можем заранее выяснить что нужно людям, мы должны только пробовать и ошибаться. Следующее — мы должны зарабатывать на этом деньги, причем самое главное, что у нас происходит с экономики одной продажи с учетом стоимости привлечения, и всё это мы делаем потому, что наша цель это не получить какое-то конкретное количество клиентов, и поставить у себя на могилке надпись у него была 1000 клиентов. Наша цель — поиметь рынок. Правильно? Правильно. Поэтому, имейте рынок, читайте Темную сторону и будьте продактами.