Эта статья, конспект выступления Владимира Тарасова магазине «Буквоед» от 26.10.2017, посвященного выпуску новой книги «Технология лидерства». В своей презентации Владимир Константинович коротко обрисовал содержание всех ранее выпущенных книг, дал несколько ключевых советов о том, как стать лидером и ответил на вопросы слушателей.
О выпущенных книгах
В.Т.: Всем добрый вечер. Я вам коротко расскажу о каждой книге, которые продаются в моем магазине. Потом — подробнее о книге, которую я собрался представить и отвечу на ваши вопросы.
В 92-ом году вышла книга «Технология жизни. Книга для героев». Она вышла в виде маленькой брошюры. В 92-ом году спросом пользовались книги по сексу и детективы. По этому её вообще никто не покупал. В России её издали большим тиражом. Меня все время терзали: «Её никто не покупает — куда деть этот тираж?». Я познакомился с одним книготорговцем из Москвы. И говорю ему: «Заберите. У меня там издательство и типография требует, чтобы я освободил угол с моими книгами. Заберите и бесплатно раздайте — мне надо угол освободить». Он сказал: «Да, окей». Потом эта книга стала пользоваться всё большим и большим спросом. Сейчас её 8 или 10 переизданий и она считается как бы классикой для предпринимателей и менеджеров. Эта книга не большая, но она многослойная. Когда человек читает один раз он понимает одно, а читает второй — другое.
Случилось так, что я, несколько лет назад, встретил его в той же Москве. В фирме, в которой и раньше договаривался с ним. Я его спрашиваю: «Ну как этот тираж?». Он говорит: «А что?». Он думал, что я хочу получить с него денег. Вот такая судьба. Это книга в основном для мужчин, потому что она как для героев — не для героинь. Но, женщинам тоже нравится. Сейчас иногда женщины жалуются, что муж не хочет двигаться вперед — тогда нужно дать ему эту книгу.
Следующая книга называется «Искусство управленческой борьбы». 34 года назад, среди функций руководителей, отсутствовала такая функция как управленческая борьба. А это занимает значительную часть забот руководителя. Да и каждый человек, думает об отношениях и борьбе с родителями, соседями, родственниками, начальством, подчиненными и партнерами. Это стало нашей «визитной карточкой» Таллинской Школы Бизнеса потому, что эта важная функция нигде не освещена.
У нее тоже есть любопытная судьба. Я был в Екатеринбурге, еще не написал эту книгу. И там был один предприниматель в Доме Актёра, который делал бесплатно проводку и стал завсегдатаем их ресторана. Мы с ним сидели в этом ресторане и я говорю: «Вот, собираюсь написать книгу по искусству управленческой борьбы». Он говорит: » А можно сделать в этом Доме Актёра презентацию?». Отвечаю: » Да. Почему нет?». Он спрашивает: » Можно её сделать в 98-ом году?». Я посмотрел — этот день был в принципе не занят. Обращаюсь к нему: «Да, можно сделать». Он говорит: » ну давайте так и назначим». Мы назначили. И мне пришлось успеть написать — напрячь издательство и типографию. И в этот назначенный день состоялась презентация.
Она учит управленческой борьбе. Многих пугает это название. Мы не хотим бороться. Потому что многие не понимают, что много и бурно борются те, кто не владеет искусством управленческой борьбы. Я вам наведу простой пример. Представьте себе деревню — парни иногда дерутся друг с другом. А вот сильный и большой парень — он что самый драчун? Он берет драчунов за шкирку и разводит. Поэтому, тот, кто лучше всего умеет вести управленческую борьбу — тот меньше всего со всеми конфликтует. Искусство управленческой борьбы дает возможно меньше конфликтовать и всё делать глаже.
Однажды, в одной деревне был пастырь — все ходили и слушали его. Вдруг появился новый учитель и народ начал к нему перетекать. Вначале священник думал, что они к нему вернутся. Куда они денутся? А они перетекают и перетекают — он чувствует, что электорат от него уходит. И он решил дать бой этому новому учителю. Он пришел в зал, где тот что-то читал. Там был полный зал народу и некоторые люди сидели на полу. Он говорит: «Эй ты, новый учитель! Все тебя слушаются — ты попробуй мной поуправлять». Всем интересно. Народ любит скандалы. А учитель говорит: «Ну иди сюда — я тебе покажу». Священник поднял рясу, переступая через ноги, подошел. Учитель говорит: «Ну-ка сюда стань». Священник стал. Тот продолжает: «Нет, наверное лучше сюда». Священник переместился и учитель сказал: «Ну вот видишь — ты добрый мягкий человек. Ты слушаешься. А теперь сядь и слушай со всеми». Видите? Это простой прием. Если ты просил, то подойди чтобы тебе показали. Потом просто менять условия для показа.
Следующая книга — «Внутрифирменные отношения». Здесь в основном ответы на вопросы петербургской газеты. Она была выпущена в 90-е.
Следующая книга называется «Полководец». Это художественная вещь. Мужчинам очень нравится. Женщинам с мужским умом тоже нравится. Это большой рассказ или маленькая повесть, тоже об управленческой борьбе, но в художественном виде.
Следующая книга тоже художественная — «Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти лет».
Следующая — «Социальная технология в вопросах и ответах». Это на любителя. Для тех, кто хочет глубоко разбираться в человеческом поведении. Она рассказывает о том, как мы отбираем и готовим управленческий персонал.
Теперь другая книга — «Социальная технология Таллинской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни». Предыдущая книга обучает технологии, а в этой — люди рассказывают, что это дало.
О книге «Технология лидерства»
В.Т.: У меня к лидерству особое отношение. С чем это связано? Когда я воспитывался, то рос покладистым парнем. У меня были хорошие отношения со сверстниками. Но, если образовалась какая-то группа и появлялся лидер, то я всегда был номером 2 или 3 — в уважаемой части социальной группы. И так во всех делах. И когда мне стало больше 20-ти — я вдруг прозрел: «А чего это я не номер 1?».
Задумался о том, что мне мешает и стал приглядываться. И доконала меня очень простая вещь. В то время, у молодежи, был очень своеобразный досуг — собирались вместе на квартирах и пели песни. У меня — ни голоса, ни слуха, ни гитары. Поэтому, певец я никакой — мне там было скучновато. Все заказывали песни. Но, когда делал заказ — мою песню никто не пел. Это меня доконало. Я подумал: «Ну все. Надо что-то с этим делать». Я тогда жил и учился в Ленинградском университете. Я понял, что мне надо себя переделать и научиться быть лидером.
Но, в этой среде, где тебя уже знают, как муха в паутине. Я решил переехать в другой город и университет. Взял карту, которая у меня только была, и поехал в Тарту в Эстонии. Я взял за правило: либо я буду номер 1 и ко мне будут «прилепляться» — либо ко мне никто «прилепляться» не будет. В результате я научился быть лидером. Потом я научился не быть лидером потому, что надо уметь делать и не уметь делать что-то. Мы владеем только тем, от чего можем отказаться. А если не можем — это владеет нами. Если мы не можем отказаться от лидерства, то лидерство владеет нами — мы становимся заложниками. Эта книга — фактически мой спрессованный опыт в этой области.
Теперь я хочу предоставить наш продукт. У нас есть много курсов: «Техника перехвата и удержания управления», «Управленческие поединки», «Управленческое искусство в японских коанах», «Управление по Макиавелли», «Управление по Форду», «Мужчины и женщины в менеджменте и частной жизни» и многое другое. И есть 10-ти месячный курс онлайн, где всё самое важное. Мы его называем крауд тренингом. Это тренинг, где вас будет тренировать толпа. Вы глубоко обработаете ответы на один и тот же вопрос. На каждый шаг вы получаете какие-то баллы. 600 баллов набрали — получаете Диплом Таллинской школы менеджеров.
У меня две дочери. Одна из них работает в компании Таллинской школы менеджеров. Она вроде взрослый человек, а работала чуть-чуть по-детски. Она решила пройти этот курс — теперь просто другой человек. И тут я понял разницу. Так же как и управленческие поединки — я в них поверил тогда, когда в них сыграла моя жена и две дочери. Я увидел, что я не знал своих близких людей. Оказывается, прожив с ними много лет, я имел о них другое представление. В поединке человек очень сильно раскрывается. Один курс, который длится 2 месяца, для идеальных подчиненных — чтобы твое руководство было тобой довольно. Второй — для идеальных руководителей, который длится 10 месяцев.
Ответы на вопросы слушателей
Есть ли какие-то характеристики, которые говорят о том, что человек потенциально может быть лидером? Не может же быть такого, что каждый будет лидером.
В.Т.: Не совсем с вами согласен. Не каждый человек рождается великим художником, правда? Есть прирожденные лидеры, которые только родились и у них так с самого начала. А есть обученные лидеры — вот я например. Мне пришлось много над собой поработать, чтобы научиться быть таковым. И каждый человек, затратив труд, может им стать. А кому-то легко — как говориться: «От Бога». Это в любом деле так.
Может ли быть человек лидером в каком-то одном аспекте жизни, а в другом нет?
В.Т.: Есть ситуативное лидерство. Если, например, речь идет о каких-то вопросах — там он лидер. Бывают ситуации, когда человек отдает лидерство — он мог бы, но ему не надо. Когда компания собирается, особенно незнакомая, не всегда выявляется именно лидер. Обычно, тот кто обладает лидерскими качествами и мудростью, не торопится стать лидером. Вначале, такие люди присматриваются, стоит ли оно того. «Знающий не говорит, говорящий не знает». Это во многих вопросах работает.
Один из бывших разведчиков рассказал мне такую историю. Он сидел в баре за границей, когда шла война за острова между Англией и Аргентиной, и разговорился с кем-то сказав, что самолеты базируются на острове Святой Елены. Тот ему говорит: «Они не могут там базироваться — там нет аэродромов». Он говорит: «Да нет — базируются». Тот отвечает ему отрицательно. И наш спрашивает: «Да кто вы такой, что вы утверждаете, что там нет самолетов?». Тот говорит: «А я губернатор острова Святой Елены».
Как оговариваются и воспитываются вопросы об ответственности в людях, которых готовят быть лидерами?
В.Т.: Что такое ответственность? Это риск. Если человек не готов рисковать — он пока в лидеры не годится. Либо он должен научится рисковать, либо должен быть готов рисковать по характеру. С одной стороны он рискует, а с другой — узнает что-то новое, и его картина мира более адекватна в этом вопросе, чем у других. Его ведомые, видя что он человек интересный может чего-то достигнуть, начинают сами предлагать ему помощь. И так его потенциал увеличивается, и другие люди начинают ему помогать.
Но, за это есть определенная плата — поручая другим эти вопросы, он перестает быть компетентным в этих вещах. Вначале, у него в собственности 100%-я картина мира, то, условно, часть пакета акций переходит к ним. По ходу дела, каждый специализируется в своих вопросах и становится более компетентными — теперь он должен советоваться со своими сильными игроками. Потом, если они это не одобряют, то он не может этого делать. И тут лидер чувствует, что он теряет лидерство. На эту ситуацию есть 5 реакций, которые расписаны в книге.
Какие книги по лидерству вы посоветуете для женщин?
В.Т.: Кроме технологии лидерства и управленческой борьбы, для женщин еще очень важна книга «Русские уроки японских коанов». Она рассматривает нюансы языков. Однажды, работая в гимназии по менеджменту, где я тоже давал уроки, мы решили осенью собраться в саду. Мы решили организовать мероприятие, что придут старшеклассники с метлами, поубирают листья и попьют чаю с преподавателями.
Я возвращаюсь из России, а меня ждет жалоба в письменном виде от 11-го класса, что их заставляют бесплатно работать на гимназию. Я понимаю, что эта жалоба означает: «Поговорите с нами, пожалуйста». Я их собрал: «Ну, в чем дело ребята?». «Ну вот она сказала: «Вот листья, там пряники и чай. Дело добровольное — ну вы сами понимаете». Вот когда она сказала: «Ну вы сами понимаете» — после этого мы и написали жалобу». Потому, что они уже обучены и понимают, что это недопустимая вещь — так говорить. Что понимаете то? Просто неправильные слова — и хорошее дело сразу превращается в плохое. А вообще, надо пробовать быть лидером. При воспитании детей, если вы хотите чтобы они были лидерами, им нужна фора в их компании. Чтобы они были либо старше, либо сильнее. Нужно, чтобы у них были условия для командования.
Разве для развития лидерства у ребенка, не нужно его помещать в более жесткие условия, чтобы он боролся?
В.Т.: Нет, должны быть и продвинутые ребята. Но, если вы занимаетесь борьбой или боксом, то вы знаете, что в начале работают с чучелом. Если сразу сильный противник, то ребенок может опустить руки. Нужно двигаться шаг за шагом.
Есть ли у вас какая-то новая модернизация по управленческим поединках для собеседования?
В.Т.: Если вы хотите проверить профессиональность человека, то спросите у него: «Вы многое умеете. У вас много получалось. А чем вы гордитесь из того, что вы сделали?». Часто говорят: «Я увеличил продажи» — например. И тут, тот кто ведет собеседование спрашивает: «А как именно?». Задавая глубокие вопросы оказывается, что продажи возросли без него. Он не сильно владеет темой, которой сам гордится. Поэтому, важно досконально расспрашивать человека о том, чем он гордится, чтобы вы досконально могли повторить его опыт. Важно не много спрашивать, а глубоко.
Часто нас волнует моральная сторона. Насколько этичный человек. Тогда нужно расспрашивать о детстве, так человек не чувствует ответственности за этот период жизни. Спрашиваете: «Какой была ваша первая ссора с другом в детстве?». Когда человек рассказывает, тогда мы понимаем какие ценности у него заложены. Помните — лучше задать 1 глубокий вопрос, чем 20 поверхностных.
Может быть нет смысла всем пытаться становиться лидерами, если к этому внутренней нет предрасположенности и таланта? Может этот человек гениальный работник. Ведь человек, у которого нет таланта, станет средним художником, а у которого есть — станет хорошим или гениальным.
В.Т.: Это примерно так, как есть ли смысл уметь плавать? От того что мы умеем плавать, не значит, что мы будем каждый день плавать. Но, при определенной ситуации полезно уметь плавать. То же самое и с лидерством — надо уметь быть, и не быть. Может быть ситуация, что нужно быть лидером потому, что лидера нет. Иногда это касается счастья семьи. Поэтому, лидер это не профессия, а определенная система навыков.
Каждый продвинутый человек точно должен уметь быть лидером. Кроме того, если человек умеет быть и не быть — из него получается хороший подчиненный. Иногда кажется, что руководитель и подчиненный это разные вещи. Но, на вершине они сливаются. Идеальный подчиненный и идеальный руководитель — это одно и то же.
Почему прирожденный лидер это хороший подчиненный?
В.Т.: Руководитель должен что-то делегировать вниз. Если подчиненный не умеет быть лидером, то может быть только в роли исполнителя. Исполнитель и руководитель — чуть-чуть разные роли. Исполнитель — это тот, кто имеет дело не с людьми. Как только он имеет дело с людьми, то, чем лучше он управляет, тем лучше он будет справляться с этим. Я говорил про идеального подчиненного — не про идеального исполнителя.
Есть 150 руководителей, которых нужно обучить — на 20 есть деньги. Как из них выбрать лучших в течении одного дня?
В.Т.: В течении одного дня — это сказать: «20% обучения вы оплачиваете сами». Отпадет сразу 100 человек, как минимум. А тот человек, который оплатил хотя бы частично, учится совсем по другому, чем тот, кто бесплатно. Когда в 90-х Эстония стала независимой, то закрыли практически все русскоязычные предприятия. На улице оказалась масса народа. У меня был этап, когда я обучал безработных бизнесу. Государство платило мне, а они бесплатно. Что значит бесплатно? Вот они первый день собрались, а на второй — половины группы нет. Им некогда. Они безработные — им некогда. Обучение в нашей школе стоит довольно дорого — 1000€, а им бесплатно неделю. Но им некогда потому, что бесплатно. Такой отбор эффективный.
В чем разница между руководителем и лидером? Должен ли каждый руководитель быть лидером?
В.Т.: Это разные роли. Лидер не может приказывать и наказывать. Руководитель не обязан отвечать на все вопросы подчиненных, а лидер — должен. То, что прощается руководителю — не прощается лидеру. Если лидер совершил ошибку. то считается, что это и был его тайный план так поступить — он под подозрением. Требования к его критической стороне поведения намного сильнее, чем у руководителя. Потому, что часто лидер объединяет группу, у которой, более или менее, одинаковые ценности. За лидером бдительно следят: «А как он, следует ценностям или нет?». Лидер должен объясняться за свои ошибки. Раз не объяснился, два не объяснился — от него отвернутся.
А можно ли совмещать эти роли?
В.Т.: Да, конечно можно.
Некоторые люди стараются быть лидером конкретно в своей жизни. А есть — для людей. Что такое лидер в вашем понимании? Лидер для себя всё равно лидер?
В.Т.: Лидер не может быть, если нет ведомых. Человек начинает быть лидером тогда, когда хотя бы для одного человека он лидер. Как нельзя играть роль продавца, если никто не покупает.
Возможен ли лидер альтруист?
В.Т.: Да, есть. Такие люди встречаются, только жены очень ими недовольны бывают. Он альтруист — а семья недовольна.