Данная статья это текстовая версия видеоинтервью записанного вместе с Сергеем Ивановским в студии Дмитрия Пучкова в 2019 году от Максима Смирнова, с участием Игоря Викентьева. Предмет обсуждения — Фредерик Тейлор, его реальные достижения, мифы о его взглядах и методах, а также проблемы современной интерпретации его принципов.
Участники интервью: М.С. — Максим Смирнов, С.И. — Сергей Ивановский, И.В. — Игорь Викентьев
Содержание
- Тейлор, как основатель научного менеджмента
- Что такое научный менеджмент
- Ответственность рабочих
- Отбор сотрудников
- Устройство администрации
- Умышленная лень
- Все принципы Тейлора
Тейлор, как основатель научного менеджмента
М.С.: Доклад наш будет называться «Инженер Фредерик Тейлор – создатель менеджмента». Собственно, натолкнул меня на идею изучить Тейлора Игорь Леонардович Викентьев. В одной из своих лекций он выдвинул идею, что Тейлора заболтали в наших современных учебниках по менеджменту. Я решил проверить так ли это на самом деле. И потратив несколько месяцев, я с ним полностью солидарен. Наши учебники слегка некорректно излагают идеи Тейлора.
С.И.: Пока мы не начали, не преступили, так сказать, к основному, вот в чем-суть-то вот? Что значит заболтали? Почему в учебниках не отражается так, как нужно? Это, наверное, даже больше к Игорю Леонардовичу вопрос.
И.В.: Да. Мы не можем не выразить знак уважения. Значит дело вот в чем, что проанализировав большое количество учебников, причем это было независимо, я немножко раньше, а Максим Валерьевич попозже, выяснилось, что львиная часть этих учебников переписана с других учебников, которые тоже переписаны. Я имею в виду учебники по менеджменту, по экономике и т.д.
С.И.: Переведенные все. Или западные?
И.В.: Нет, имеется в виду наши, наши, наши. Речь идет о десятках. То есть это не два учебника, которые вчера в спехе почитал, нет. Я их прорабатывал и собственно просто-напросто, если какой-нибудь студент, либо бизнесмен, либо предприниматель честно-честно-честно завтра захочет найти на бумаге тексты самого Тейлора, мягко говоря это будет непросто. Потому что я с трудом нашел издание, которое издали религиозные деятели. Извините как бы, где религиозные деятели на русском языке и где Тейлор, да? А то, что написано в учебниках, это кто-то когда-то что-то где-то написал и т.д. Но в полноценном варианте найти Тейлора мягко говоря трудно. Ну понятно, что в интернете какие-то куски и т.д., и т.д. Иногда приписано Тейлору то, что не Тейлор. Ну как обычно бывает, да?
При этом Максим Валерьевич совершенно правильно сказал, что это действительно отец научного менеджмента, который центр паутины.
С.И.: Я знаю, что у вас есть некий план, но я не могу не задать вопрос. давайте определимся что такое научный менеджмент. Менеджмент что такое? Управление, да?
Что такое научный менеджмент
М.С.: Собственно, термин сам — научный менеджмент — ввел Фредерик Тейлор. Он под этим подразумевал 4 принципа основополагающих этого научного менеджмента.
Их не так сложно запомнить:
- Научный фундамент вместо традиционных и грубо практических методов.
- Отбор и обучение рабочих согласно научно выявленным критериям.
- Сотрудничество между рабочими и администрацией с целью введения этих научных методов.
- Почти равномерное распределение ответственности между рабочими и администрацией.
И.В.: Значит смотрите, очень важный момент, что Тейлор, мы ещё не сказали, это очень важно сказать, он жил и работал в конец 19 начало 20 века. То есть это довольно давно. И соответственно, очень важный момент второй как раз, о котором надо рассказать, что человек приехавший в деревню на завод в голод, а это в Америке тоже было, он не может сам себе задать нормы. Потому что он попал в новые обстоятельства, его воспитывали в деревне с молодого ногтя, просто передавалось в 4-5 лет.
Тут фермеры, селяне, назовите как хотите. А тут новые условия, новый завод, новая профессия. И вот самому себе задать нормы, это имеет прямое отношение допустим уже к нашей теме. Если поставить амбициозные цели, то они на первых этапах будут исходить скорее всего из наставника, либо просто из пути подражания некому наставнику условному, а не в парадигме «а что мне хочется». В парадигме «что мне хочется» — пятница, вечер, клуб скорее всего, если вы можете позволить конечно, это очень важно.
А так, в профессиональной среде это довольно высокие цели и их должен кто-то задавать.
С.И.: Ну вот здесь просто третьим пунктом идет сотрудничество между администрацией и рабочими. В нашей ментальности, понимаете, сотрудничать с администрацией как-то не ценится.
М.С.: Скорее наоборот.
И.В.: Нет, в Российской культуре мы это умножаем на ноль традиционно. Конечно, да, мы это умножаем на ноль. И соответственно, очень важный момент, на котором выехал Тейлор. Есть такая обидная вещь, обидная, чтобы не сдерживать себя, что когда люди пытаются написать о себе на сайтах знакомств, или женихаться как-то, довольно часто встречается термин у мужчин и женщин, что партнер должен быть добрый, симпатичный — какие-то такие слова.
И соответственно далее возникает очень неприятная ситуация, скажу с мужской позиции, что выясняется, что слово симпатичный, оно такое немножко странное, что действительно женщина симпатичная, потом выясняется, что она симпатичная только на свиданиях. А дома, когда она жена, она оказывается умеет делать только яичницу. И соответственно через неделю яичницы мужик начинает лезть на забор.
Так вот Тейлор очень хорошо подметил, что человек должен работать каждый день. То есть должна быть не яичница, а разнообразное питание каждый день.
С.И.: Столовая должна быть отнормирована.
И.В.: Да, отнормирована. Желательно, чтобы это было легко, весело и даже привлекательно. Ну а мужчина, наверное, в нашей российской традиции, наверное, должен приносить какие-то денежки, чтобы вообще это иметь. Это каждый день. И опыт показывает, что у наших зрителей, что мягко говоря в очень маленьком количестве семей это не вопрос вообще.
С.И.: То есть не справляется ни один, ни второй.
И.В.: Да. Ещё есть проблема детей, мусора ну и так далее. Если много людей и прочее. Аналогичная ситуация, когда масса людей пришла в города Америки, там тоже такое было.
М.С.: Да. Я бы хотел тогда перейти к цитате Питера Друкера о нелюбви собственно рабочих к Тейлору, в чем это выражалось по его мнению. Не смотря на огромное влияние, теория научного менеджмента Тейлора подвергалась и подвергается критике, особенно в академических кругах. Возможно этому способствовала жесткая компания американских профсоюзов, направленная против теории Тейлора и самого Тейлора в начале 20 века.
Профсоюзные деятели выступили против Тейлора, поскольку считали, что он отстаивает интересы менеджеров, и наоборот, пренебрегает интересами рабочих. Но ни то, ни другое не было правдой. Самым непростительным его грехом было убеждение, что к производственному труду понятие мастерство — неприменимо. Он утверждал, что всякая работа – это одно и то же. И её можно анализировать шаг за шагом, как серию не требующих квалификации операций, которые потом можно объединить в тот или иной требуемый вид работы. Любой, кто пожелает выучиться этим операциям будет первоклассным работником, заслуживающим первоклассной зарплаты. Любой может достигнуть совершенства.
Профсоюзами начала 20 века такое утверждение было воспринято, как откровенный вызов. Особенно это относилось к наиболее уважаемым и очень мощным профсоюзам, которые в те времена доминировали в наиболее развитых производственных областях – в армейском арсенале, в военно-морских судостроительных верфях, где до окончания Второй Мировой войны было сосредоточено всё военное производство. Для этих профсоюзов каждая профессия подразумевала секретность, и ни один член организации не имел права раскрывать её. Мощь профсоюзов базировалась на контроле во время ученичества, которое длилось от 5 до 7 лет. Причем учениками мастеров становились как правило только родственники членов профсоюзов. Таким работникам платили очень хорошо, намного больше, чем в те времена платили большинству врачей. И в три раза больше, чем мог надеяться первоклассный работник Тейлора.
И собственно перейдем уже непосредственно к Тейлору. Наш рассказ предлагаю построить так, что я обозначу какую-то проблему, которая был характерна для системы управления того времени и метод, которым Тейлор её решал.
Ответственность рабочих
М.С.: Ну, первая такая проблема – это то, что фактически всю ответственность на предприятиях возлагали на самих рабочих. То есть типовая ситуация на предприятии, что рабочие приходят на него, получают какие-то знания в устной форме от другого рабочего, потом прибавляют к этому свой собственный опыт и передают это другому рабочему. Такая эволюционная выработка каких-то методов работы и каких-то инструментов. Ну, если бы он потом ещё собирались в какую-то конференцию рабочих и обменивались этими методами, возможно они бы пришли к каком-то хорошему.
Соответственно это порождало огромное количество разных методов и инструментов, которые применяли те или иные рабочие. А ещё хуже было начальникам этих рабочих, т.к. они выходили из бывших рабочих, то есть десятников. Начальником 10-15 этих рабочих становился кто-то из них, который либо познакомился, либо поднялся выше по иерархии. И т.к. он уже не занимался трудом, его знания со временем устаревали по сравнению с общими знания остальных рабочих.
И ему как-то влиять на их работу можно было только пытаясь проявить их инициативу. Какое-то поощрение им дать – либо дать им больше зарплаты, предложить должность повыше, какие-то условия окружающей среды улучшить. И Тейлор называл такой тип управления — Типом инициативы и поощрения. Но в этом типе управления таилось несколько проблем, скажем так. Во-первых, когда применяется слишком много разных методов и инструментов, нормировать такую работу достаточно затруднительно. Плюс, как отметил Тейлор, если рабочих оставить, предоставить их самим себе, они скорее всего не будут стараться как можно больше проявлять свою инициативу.
И.В.: Это очень важный акцент для зрителей и возможно он вызовет некоторое неприятие. Я специально возьму на себя всё неприятие. Когда я учился в школе, мне в голову вставляли и вставили, что есть пролетариат, передовой класс, рабочие и т.д. И он у нас движется вперед. Параллельно хочу поблагодарить школу — у нас было довольно много практик ещё в школе на предприятии. И первый же визит на предприятие показывает на деле, что в рабочем коллективе есть какие-то люди, которые действительно хорошо работают.
Тут очень важная запятая — не факт, что они могут хорошо объяснить. То есть сам работает хорошо, замечательно. Второе, есть каике-то люди совсем плохие, ну совсем плохие. Там пьяницы, прогульщики какие-то, мы о них не говорим. И есть следующий момент, который очень опасен и Тейлор его понял. Тейлор его понял в других терминах, чем я. Это которые как бы троечники, которые «вы нам как бы платите, мы вам как бы работаем». И в этом коллективе как правило, эти троечники побеждают — их просто больше. Такой коллектив через некоторое время становится совершенно неконкурентоспособен, то есть вот совсем.
М.С.: Тейлор не совсем был согласен с таким положением дел и решил как-то прервать эту цепочку порочную. И он начал сначала анализировать методы, которые использовали рабочие, потом сам вводить их в систему — то есть систематизировать, и обобщать. И уже в бытность свою начальником цеха в Мидвельской стальной компании он выяснил, что если просто хронометрировать работу какого-то сотрудника, разложить её на отдельные операции, которые он называл «элементарными единицами времени», затем из этого убрать те промежутки, которые конечно же возникают, где он ничего не делает, либо как-то неправильно работает, и в середине все оставшиеся хорошие, то получится какой-то эталон работы, от которого уже можно отталкиваться. Если таким образом проанализировать 10-15 лучших работников, а не абы каких, то получится ещё более хороший эталон.
И таким образом он начал налаживать нормировку работы тех или иных сотрудников. Начал Тейлор с достаточно простой работы — анализа работы чернорабочих. Они что-то переносили, либо копали, либо такой простой работой занимались.
На основе их анализа он выявил такой простой закон и удивлялся, что до него никто не открыл, что при физической работе, когда работоспособность зависит от физического состояния здоровья, что чем тяжелее нагрузка на работника, тем меньше времени в сутках он должен находиться под нагрузкой. То есть если он таскает железку весом 100 кг, то он больше половины времени должен отдыхать. Ну и собственно, если железка легче, допусти 10 кг, то отдыхать он соответственно может меньше.
И используя этот принцип, он нормировал работу переносчиков чугунных болванок, у которых работа состояла в том, чтобы таскать железку из точки А в точку Б, и работников, которые разгружали, либо загружали вагоны с углем, железной рудой и всем, что пребывает на завод.
Ну и казалось, что вроде работа достаточно простая – взять железку и принести её. Но проанализировав Тейлор выяснил, что рабочие в среднем 12,5 тонн чугуна загружают в день. Если работать нормально, то получается в 4 раза больше, примерно 49 тонн.
С.И.: Мы сейчас про Тейлора говорим. А вот у нас в свое время, Александр Иванович Соколов, наш преподаватель по квантовой механике, он нам привел пример Генри Форда. И когда тот строил свое предприятие, он первым делом, каким-то образом избил профсоюзы, а потом начал отстраивать уже нормировку самих производственных и технологических процессов. Поскольку это было невозможно, ибо профсоюзы отстаивали права рабочих и сделать было невозможно ничего.
М.С.: Ну у Тейлора тоже была такая проблема, но он её в принципе успешно решал. На его предприятиях не было ни одной забастовки никогда.
Ну и следующий как раз пример – это работники лопатой. Тоже вроде простая работа, но вспоминая этот закон физической выносливости, Тейлор выяснил, что рабочий, если он берет одну и ту же лопату, там была условная куча лопат, он приходил, брал какую-то, они не стандартизированы конечно. И сначала он железную руду грузил такой лопатой. Собственно, на лопату нагрузка было достаточно большая и он быстро утомлялся. А потом подходил к углю и этой же лопатой грузил уголь. Но у угля наоборот нагрузка была почти никакая, и ему, я думаю, очень нравилось грузить уголь такой лопатой.
Тейлор взялся за второй свой принцип, он просто стандартизировал лопаты на основании 21 фунта, которые он оставил как оптимальную норму на лопату. И таким образом опять получил прибавку в производительности в несколько раз.
Затем он решил добавить в эту систему помимо изучения времени и инструментов, ещё и изучение движений. В этом преуспел его коллега такой тоже не безызвестный Френк Гилберт. Он по профессии был каменщиком, и он взялся по системе Тейлора нормировать работу тех, кто кладет кирпич, условно говоря, строит дом и кладёт кирпич. И в результате ряда экспериментов ему удалось, во-первых, снизить движение рабочих с 18 до 5 всего, а увеличить эффективность всего лишь со 120 кирпичей в час до 350 кирпичей в час.
Ну собственно Френк Гилберт изучал движения хирургов и как раз учил хирургов правильно выполнять свои операции. И последний пример Тейлора, уже непосредственно при работе в мастерских, где изготавливались детали машин. То есть там колеса для паровозов точили на фрезеровальных станках. Он занялся изучением самого профессионального станка и выявил там систему параметров, которые влияли бы на эффективность работы этого станка. У него получилась система из 12 уравнений
Тейлор понимал, кто его клиент — что рабочему от 12 уравнений толку не сильно много будет. Поэтому он со своим помощником, я думаю некоторым зрителям нашим знаком — Генри Гантом, и ещё одним математиком свел это до линейки логарифмической и за 2 минуты любой рабочий мог решить все 12 уравнений.
Ну и таким образом, если подвести небольшой итог этой нашей части, что делал Тейлор — анализировал, систематизировал и находил наиболее оптимальные методы выполнения той или иной работы.
Это послужило кирпичиком для его системы. На основании этого он мог уже нормировать работу и стандартизировать полученные инструменты.
Из этого Тейлор сделал одно интересное наблюдение — что когда у него получалась система из таких элементарных операций рабочих, которые он фиксировал, он мог уже прогнозировать работу, которой ещё нету, но если в этой же сфере возникает какая-то новая работа, то большая доля вероятности, что 90% операций уже у него в базе, и он может нормировать работу до того, как она появилась.
Отбор сотрудников
М.С.: И собственно следующая проблема, с которой столкнулся Тейлор, которая вытекает из предыдущей, это отсутствие какого-либо отбора этих сотрудников и критериев для этого отбора. Он приходил в город из деревни, устраивался на завод, там была какая-то должность и он начинал учиться ей. Тейлор, наблюдая за рабочими, заметил, что какие-то работают хуже, а какие-то работают лучше. И предположил, что есть какие-то характеристики человека, которые необходимы ему для успешного выполнения той или иной работы. То есть предположил то, что после него несколько раз озвучили, что для разной работы нужны зачастую разные люди.
И затем он попытался понять, как выявлять эти характеристики необходимые. И есть два хороших примера этого. Первый – это чугунные болванки. Когда он понял, что основанная работа – это переносить из точки А в точку Б. И в качестве критерия наиболее оптимального он выбрал выносливость людей, и начал следить за рабочими, отбирая наиболее выносливых.
Помимо того, что он выбрал какие-то характеристики, решил, что также влияет на его эффективность то, чем он занимается в свободное от работы время. Отобрал там несколько рабочих и решил посмотреть, чем они занимаются после работы, как они живут. И предположил, что если человек после работы бухает, то весьма вероятно, что работать он будет не очень хорошо.
Поэтому отобрал он хороших рабочих, один из которых даже бегал домой пешком несколько километров каждый день после работы. И уже начал на них собственно пробовать свои методы. На этих четверых у него получилось. Затем он попытался опробовать на остальной бригаде из 75 человек, и выяснилось, что только каждый 8-й из рабочих был в состоянии выполнить работу согласно эталону работы. Не потому что он был какой-то выдающийся, а просто он был наиболее выносливый, и как он говорил наиболее флегматичный. Его не слишком смущало, что он 10 лет таскает железку из точки А в точку Б.
Затем, более интересный пример, Тейлора пригласили работать на завод, где производили подшипники для велосипедов. И там была бригада женщин, которые эти подшипники сортировали. Отбирали подшипники с дефектом, выбрасывали, а остальные отправляли дальше. И пытаясь понять, какой же критерий нужен для их отбора наиболее оптимальный, один из коллег Тейлора указал ему на то, что в лабораториях Америки на то время проводили опыт по выявлению коэффициента восприимчивости людей. Сейчас, наверное, все об этом знают, что показывали картинки и как только он увидит букву А, он должен нажать на кнопку. И замеряли собственно это время — когда он понял, что картинка была и до реакции.
Тейлор понял, как раз, что это хороший критерий, ведь его женщины по сути должны делать то же самое – они должны что-то увидеть, быстро это определить и отбросить. И вот на основании этого критерия он уже начал отбирать их. То есть тех, кто обладал хорошим коэффициентом восприимчивости — он отбирал как лучших, а дальше уже на них пытался нормировать работу. А тех, кто не соответствовал, либо переводили на другую, либо увольняли эту женщину.
Тейлор также заметил, что женщины тогда работали 10,5 часов в день с полупраздником в субботу. То есть у них был выходной полсубботы. И обследовав это, он заметил, что значительною часть времени из 10,5 часов женщины бездельничают. Рабочий день длинный, там и поговорить можно.
Он решил проявить демократию, собрал женщин и предложил им: «Давайте мы вам снизим рабочий день, а получать вы будете столько же». Женщины обсудили и решили, что их и так всё устраивает, они будут работать 10,5 часов. Не надо им рабочий день никуда.
Тейлор решил не играть в демократию, просто тоталитарно всем снизил рабочий день сначала до 9, потом до 8,5 часов. И оказалось, время рабочее снижается, а эффективность с каждым моментом только возрастала. И для борьбы с тем, что женщины болтают, он решил несильно заморачиваться, а просто рассадить их подальше, так чтобы им только если орать друг другу пришлось бы.
Затем он понял, что женщины сидят и физической работы не совершают, но устают морально. Глядеть 10 часов на шарики. И он вместо того, чтобы они там прохлаждались, выделил им ровные промежутки, когда они должны были отдыхать. То есть у них было 4 рабочих перерыва, в которых их побуждали встать, поговорить, походить.
И.В.: Одна из тайн продвинутого менеджмента – планирование отдыха. То есть ещё не устал, но ты должен знать. Потому что ты сам — инструмент. Тейлор взял на себя просто.
М.С.: Он методом анализа выявил, когда эти промежутки наиболее оптимальны. И в итоге он снизил количество женщин со 120 до 35. Им повысилась зарплата в 2 раза, этим 35 оставшимся, снизился рабочий день, увеличилась эффективность на 30%, а процент шариков, которые бракованные пропускались дальше снизился на 60%.
Ну и справедливости ради, в этом же примере с чугунными болванками тех рабочих, которые не были способны к этому — в основном перевели на боле квалифицированную работу. То есть тут остались наоборот выносливые и наиболее глупые, скажем так. Рабочие, которые только к этому были годны. Остальные — у них жизнь даже улучшилась вместо того, чтобы ухудшиться.
С.И.: То есть уровень образования никто не отменял.
М.С.: Да. А Тейлор, т.к. он начал систематически обучать рабочих, уже мог из них сделать более высококлассных специалистов.
И прежде чем перейти к следующей проблеме, отметим такую интересую вещь, которую Тейлор, можно сказать, придумал, выделил. Он условно выделял 10 качеств идеального, по его мнению, сотрудника. Это ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность. Честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье.
И.В.: А вот такт здесь, что он понимал под тактом? Возможно два контекста?
М.С.: Ну, если очень хочется заорать на рабочего матом, побить, надо как-то себя сдержать и вежливо ему объяснить. Он утверждал, что чем больше качеств сосредоточено в таком человеке, тем такой человек более редкий. И со своей редкостью — более ценный сотрудник. Помня это, перейдем к следующей проблеме – это сам тип администрации того времени.
Устройство администрации
М.С.: Ну и тип организации, как устроено было управление в организациях. Тейлор называл это военный тип. То есть был управляющий заводом, под ним был управляющим отделом, затем начальник мастерской и там у него пара помощников, и потом бедный десятник в конце, у которого 10-15 человек.
И рассмотрев обязанности этого десятника мы продолжим. Он должен:
- Быть хорошим мастером. И это одно требует долгих годов специальной подготовки, ограничивает наш выбор сравнительно тесным кругом лиц.
- Уметь правильно читать чертежи и обладать достаточным воображением, чтобы ясно представить себе то, что на чертеже изображено.
- Быть предусмотрительным и заботиться о том, чтобы нужные инструменты были всегда подготовлены.
- Наблюдать за тем, чтобы каждый рабочий содержал свой станок в порядке.
- Следить, чтобы каждый рабочий создавал работу требуемого качества.
- Следить, чтобы подчиненные ему люди работали непрерывно и быстро.
- Постоянно окидывать взором всё поле работы и смотреть, чтобы все части машин пускались в правильной последовательности.
- Хотя бы в общих чертах представлять время работы и оплату. Десятник назначал ещё и плату всем рабочим.
Ну и окинув взором все эти его обязанности несложно предположить, что этих черт требовалось ну как минимум штук 8 от него. А т.к. этот десятник был выходцем из обычных рабочих, то от силы, я предположу, из них он выполнял штуки три, наверное. Если четыре, то уже хорошо.
А остальные либо совсем не выполнял, либо ну как-то выполнял. И Тейлор понял, что найти такого человека и вставить его обычным десятником – это не сильно хорошая идея. Он просто разбил все эти функции.
И.В.: Таких людей просто нет.
М.С.: Да. Но администрация думала, что все десятники именно такие. Тейлор решил пойти другим путем. Он просто разбил все эти функции так, чтобы для каждой функции годился человек с 3-4 качествами. То есть тот, которого легко можно найти, а главное легком можно обучить этому всему.
Таким образом, у него из одного этого десятника получилось 8 человек. 4 из них работали в мастерской, а 4 ещё в плановом отделе, который тоже отдельно создал Тейлор. И таким образом наконец-то вся работа, которую должен был делать десятник, хотя бы начала выполняться.
И часто Тейлору в некоторых учебниках тоже ставят в укор, что он развел бюрократию. Тейлор не разводил бюрократию, он всем этим товарищам четко объяснял, что они должны делать, и следил, чтобы они работали целый день. А вот после Тейлора несовершенные люди, которые пытались это применить, разводили бюрократию. Как обычно — делали много людей, а вот назначать им функции и следить за их выполнением как-то у них не сильно получалось.
Если привести в пример опять же Питера Друкера, он рассказывал в одной из книг своих, что на одной фирме, когда они начали обследовать бизнес-процессы, выяснилось, что 15 человек достаточно хорошо оплачиваемых, нужны были только за тем, чтобы передавать поручение дальше. То есть они просто служили передаточным бесполезным звеном.
И.В.: Нет. Я могу сказать гораздо более жесткую вещь. Допустим в большинстве российских компаний руководитель не очень хорошо знает процесс, который он должен знать. Вот это первая максима. Вторая максима, большинство руководителей откровенно боятся своих подчиненных. Это такой как бы секрет. И эти подчиненные очень часто, ну не очень часто, почти всегда манипулируют своим руководством, используя вот это незнание.
Тейлор, он делал по белому прозрачную технологию. При этом он делал некоторые сборы на эталоны, которые были как минимум чуть-чуть выше, чем хотел бы делать человек. В популярном смысле действительно система Тейлора заставляет человека работать. Одна из критик большевиков, она справедливая.
М.С.: Ну и таким образом распределив обязанности на несколько человек, во-первых, функции начали выполняться, во-вторых, этого человека можно найти, а в третьих, что самое главное, его можно быстро обучить. И уволить, и обучить другого. То есть снизить зависимость от работника, не позволять работнику диктовать условия.
И.В.: в 56 году Джон фон Нейман, один из отцов кибернетики, сказал потрясающую фразу, которая является ключом к современному менеджменту: «Надёжная система, то есть предприятие, из ненадёжных элементов». То есть когда можно легко уволить и т.д.
Соответственно, наивные владельцы бизнеса в 90-е годы, не читая Тейлора, они пытались найти и до сих пор пытаются, наверное, найти идеального сотрудника. Идеального сотрудника, идеальную жену и т.д. Вероятность найти одновременно идеального сотрудника и идеальную жену — она отрицательная вероятность. Я даже не знаю, что это такое. Ну не будет этого, успокойтесь. Нужно брать среднее по рынку и с помощью талонов дотягивать до 4х. Если много не говорить, на рынке вы найдете троечника, может три с плюсом. Но он может дотянуть до четырех. Но что троечника можно дотянуть до пяти я почти не верю, но тем не менее.
М.С.: Современники Тейлора тоже самое считали, что нужно найти великолепного работника и он всё сделает сам.
Плюс Тейлор понимал, что если их не учить, то когда эти все новые сотрудники администрации будут пытаться обучить рабочего, то они непременно между собой еще перегрызутся, пытаясь выяснить кто из них главный. Поэтому он прежде чем пускать их к рабочим, сначала их дрессировал — кто за что отвечает, кто перед кем отчитывается, чтобы они не лезли в сферу другого. И только потом уже с помощью четких инструкций для них же написанных, как выполняется вся работа, какой инструмент где надо взять, пускал их уже к рабочим, чтобы они их дальше обучали.
Плюс он ещё разделил обязанности качественно. То есть в мастерской он оставил только исполнительную работу. Там были 4 десятника, которые наблюдали за рабочими и обучали их. А всю работу планировать, назначать ставки он просто убрал оттуда и вынес в плановый отдел, что во многих учебниках приводят в укор Тейлору, что он запрещал сотрудникам думать, творить и заставлял работать их как надо, а не как им хочется.
И такую еще интересную вещь Тейлор отметил, что когда начальству на стол сыпется куча отчетов от всех работников, вместо этого он предлагал ввести один отчет, которые будет содержать основные параметры и главное отклонение от них — либо в одну сторону, либо в другую, чтобы он быстро мог понят, что всё хорошо.
Умышленная лень
М.С.: И перейдем к последнему блоку нашего повествования и последним двум проблемам. Первый – это то, что некоторые наши учебники перевели, как систематический саботаж. А во-вторых, это систематическая работа с прохладцей называется. Проще сказать умышленная лень. Тейлор говорил, что люди иногда могут начать умышленно вредить своему предприятию. То есть он подразумевал, что в результате каких-то измышлений рабочие приходили к тому, что придумывали себе, что соответствует их интересам, какие поступки и начинали их воплощать.
И.В.: К сожалению. Ну я просо обращаюсь к здравому уму и опыту наших уважаемых зрителей ещё раз. Коллективы неоднородные. В коллективе очень часто и среди крестьян, и среди рабочих, и среди интеллигенций и программистов бывают люди, которые фактически саботируют работу. И вот эта вот зараза может потихонечку распространяться по коллективу. И в какой-то момент коллектив заражен такой ленью, и уже дело не в деньгах. Он просто объективно не может хорошо работать. Кто страдает? Все мы страдаем.
М.С.: Тейлор это прочувствовал на своей шкуре, когда его поставили начальником у людей, которые занимались на фрезеровальных станках работой. Его бывшие коллеги стали к нему подходить, говорить: «Мол, товарищ Тейлор, вы же не будете такой свиньей заставлять нас работать. Мы вот все трудились, давайте мы вот так и дальше будем немного работать, и всё у нас будет хорошо?». Ну Тейлор конечно же начал приучать их к труду и немедленно стали возникать поломки оборудования. Потом эти рабочие начали ходить к более вышестоящему начальству и жаловаться, что Тейлор их так заставлял работать, что аж станки ломались.
Но по словам самого Тейлора ему повезло, что ему поверили больше, чем им, и он просто решил, что как только станок будет ломаться, рабочий будет получать штраф. Ну и волшебным образом все станки резко перестали ломаться. Таким образом он решил эту проблему. И благодаря описанной нами системе эта проблема, в принципе, почти решалась уже. Осталось только контролировать всю эту новую махину, которую воздвиг Тейлор.
И тут ещё одну проблему стоит затронуть, это как раз то, о чем упоминал Игорь Леонардович — что ели в такой коллектив, состоящий не из очень хороших работников, попадает прям замечательный работник и их оценивают всех одинаково, то этот работник неизбежно скатится к их уровню. Либо в результате того, что они будут на него воздействовать, мол зачем ты выделяешься тут среди нас. Ну либо он просто из чувства несправедливости, что его оценивают также, как их, а он старается, всё равно скатится к их уровню.
И.В.: Да, то есть потихонечку до уровня болота падают. А болото, оно большое к сожалению, и глубокое к сожалению. И в определенном смысле — это очень большая жизненная неудача, когда человек попал смолоду в такой коллектив и считает, что вот так работать, полусаботируя, лениться – это кайф. Дело не в зарплате, хотя начальство было там тоже не ангелы, понятно это и т.д. Дело в той жизни. Потому что, если вы когда-нибудь хотите в жизни сменить работу, выясняется, что мягко говоря вы не способны, вы просто разучились работать. И этот эффект, он очень массовый. Я считаю, что это одна из национальных проблем уже России, на Америку мне глубоко наплевать как бы. Я уже отказался многократно там жить. А вот в России да, это проблема.
М.С.: Тейлор понял, что это решать нужно одним способом – просто запретить работу… ну даже не работу бригад, а оценку всех по одинаковому, то есть кучу людей. А оценивать каждого отдельно, индивидуально. Ну собственно хороший пример как раз, когда у Тейлора пытались переманить его рабочих. То есть он создал какую-то группу людей, которые хорошо кидали лопатами этот самый уголь.
Пришли его конкуренты из соседнего города и решили, что они у него сейчас заберут этих людей, и у них там будет счастье, у них производительность резко вырастет. Ну они им предложили больше зарплаты, те пришли к ним. Они их опять поставили в артель со своими ленивыми рабочими. И неизбежно ничего хорошего из этого не получилось.
И.В.: Очень важный акцент для предпринимателей, не для гос структуры. А для предпринимателей, бизнесменов наших, очень сейчас важная была мысль, которую я проакцентирую, у Максима Валерьевича. О том, что некоторая технологическая цепочка, бизнес-процесс, технологии, называйте как хотите — она принадлежит компании. А дальше приходят какие-то люди. Скорее всего — будут троечники. Вот на рынке есть троечники. Именно поэтому они есть на рынке, не будет идеального человека на рынке. Они вставляются и соответственно за счет этой технологии, в том числе методов Тейлора их можно подтянуть на четыре. Причем на четыре не один день после собеседования, устройства на работу, а на какие-то более длительные периоды. Вот очень важно.
Шикарный пример, который не все любят конечно – это Макдональдс. Более того, в Макдональдсе даже одно время в Москве была такая надпись типа того «Приходи. Мы знаем, что ты уволишься, но мы сделаем тебя человеком». То есть человек через работу в Макдональдсе. Чистая правда. И собственно Макдональдс, он не заметит потери бойца, вообще совсем не заметит. И это, опять такие, надежная система из ненадежных элементов.
М.С.: Ну и тут ещё один такой акцент, что если взять из системы какой-то один элемент, это не значит, что ваша система заработает.
И.В.: Тейлор – умнейший человек. Обратите внимание, всё что он делал было чрезвычайно просто, сейчас мы об этом поговорим. И это внедряемо. Главный секрет такой же, как у утренней зарядки – её нужно делать. Если не делать то, что написал Тейлор, ничего не заработает.
М.С.: Для борьбы с этим всем коллега Тейлора, уже упомянутый нами Генри Гант, придумал идею урока и премии. То есть система Тейлора ещё известная как урочная система. Он подсмотрел её у учителей, что можно выдавать задание, а потом проверять это задание. И таким образом он стал всем сотрудникам предприятия выдавать на основе стандартизации точно отмеренный урок, который содержал работу такую, чтобы её в день мог выполнить первоклассный сотрудник, работая изо всех сил. Соответственно за неё он получал свой стандартный оклад, который ему был положен, плюс премию от 30 до 100% в зависимости от сложности работ.
В этом, кстати, тоже часто упрекают Тейлора, что предприятие получало больше, производительность в 4 раза возрастала, а рабочему платилось всего 30 или 100% в плюс. Но как сам Тейлор говорил, он также здесь применил научный подход. И на ряде экспериментов он выяснил, что если платить больше 100%, их производительность наоборот падает. Они начинают лениться, более разгульный образ жизни вести. Деньги их развращают.
И с другой стороны какой плюс отмечал в этом Тейлор? Их вот этот стандартный оклад он предлагал брать средний по рынку труда в данной области. И тогда, если бы случался какой-то кризис, и как обычно у всех бы зарплата падала, рабочим бы было меньше поводов винить в этом конкретно это руководство, т.к. зарплата падает у всех. Но Тейлор платит все равно сверху больше, чем все остальные.
И этот урок, в принципе одна из систем Тейлора была, что он такую инструкционную карточку выдавал, где было подробно расписано, что он должен сделать, где он должен инструменты брать, сколько это должно времени у него занять. И он, приходя на работу, рабочий брал эту карточку и спокойно шел получал и инструменты и шел выполнять эту работу. В конце суток он заполнял определенные графы на ней, писал цифры сколько он там выработал и отдавал эту карточку в отдел планирования, где она учитывалась.
Тут Тейлор обнаружил такую вещь, что рабочие зачастую забывают эту карточку носить и придумал, что проще всего просто привязать её к платежной ведомости. То есть не принес карточку – не получил зарплату. И карточки начали носить сразу все люди.
Ещё он заметил такой эффект, что рабочим нужна какая-то обратная связь — им надо говорить, сколько они заработали, либо не заработали денег. Поэтому каждый день приходя на работу, он помимо инструкционной карточки вынимал ещё дополнительный отчет о его работе на прошлый день, где сообщалось либо «ты молодец, ты всё сделал, вот тебе столько-то денег». Либо там наоборот было указано «не сделал то-то, недополучил столько-то. И если ты будешь делать это систематически, то тебя уволят». А т.к. некоторые рабочие были несильно грамотные или иностранцы, все работали. Он просто сделал карточки разных цветов. Приходишь, получаешь белую карточку – всё хорошо. Получаешь желтую карточку – значит ты где-то провинился. И такая была у него система отчетности этих рабочих.
Тут потребовалось конечно для того чтобы назначить этот урок какая-то система планирования. Для этого он завел этот плановый отдел. И Генри Гантом предложена была диаграмма Ганта. С помощью неё плановый отдел панировал работы. И таким образом у Тейлора получалась целиковая система, когда сначала работа вся нормируется, выявляется эталон, затем она стандартизируется, разрабатываются инструкции и всё это работает. То есть выдается задание, рабочие работают, эффективность их выше и все счастливы, можно так сказать.
Ну и в заключение. Тейлор был уверен, что его система хорошая. Но люди всё-таки несовершенны, поэтому вводил систему штрафов, помимо этого. А для того, чтобы у рабочих не было чувства несправедливости, раз их штрафуют, деньги у них отбирают, он просто учреждал фонд взаимопомощи рабочим. В частности, страхования от несчастных случае, куда рабочему просто выписывалось, что он должен туда определенную сумму в качестве штрафа. И все эти деньги возвращались таким образом обратно всем рабочим. То есть рабочие сами помогали своим коллегам, Тейлор их поощрял к этому и всячески стимулировал.
Ну и ещё одно. То, что постоянно ставят Тейлору в укор, как я уже говорил, что он запрещал рабочим работать как им хочется. Он им говорил, что надо работать как надо. И вот они не могли предложить ничего какого-нибудь своего мегаспособа нового и ещё чего-нибудь. В частности, в книжках компании Тойота указывалось на это, что у них есть их система, что каждый рабочий может предложить идею. А у Тейлора такого не было. Ну, Тейлор это как раз сам точно описал, что любой рабочий может предложить какой-то способ, который он считает нужным. Этот способ будет рассмотрен. Если он действительно повышает эффективность работы, его примут как новый, а ему выплатят премию.
Перед тем как перейти к выводам, может озвучить ещё одну мысль, что система Тейлора вроде такая замечательная, но люди, которые пытались в Америке применить её, как отмечал Тейлор: «К сожалению», отметали всё, что касалось благополучия рабочих. Собственно, она очень хорошо подходит, чтобы повышать эксплуатацию. Вводили её, непременно потом получали забастовку или стачку какой-то.
И.В.: Да. Во всем конечно же виноват был Тейлор. И так, кстати, если опять прийти к самой первой нашей цитате Друкера, один из коллег Тейлора пытался нормировать работу на какой-то судостроительной, если я не ошибаюсь, верфи. Тейлор его предупреждал, что надо поступать очень аккуратно, там всё-таки и профсоюзы мощные. Тот к сожалению, не послушал, был большой скандал и Фредерика Тейлора вызывали давать показания в конгресс США — страна ему была явно «благодарная» за его заслуги.
Все принципы Тейлора
М.С.: Собственно, в качестве выводов обобщим все принципы, если кто-то вдруг запутался в нашем рассказе Тейлора.
- Научный подход к изучению работы. То есть научное изучение времени, методов и инструментов работы.
- Научный отбор и обучение сотрудников согласно уже выявленному эталону.
- Инструкция и стандартизация всех методов и инструментов, которые применяются.
- Равномерное распределение ответственности, чтобы сотрудник действительно мог выполнять свою работ, а не просто делать вид.
- Планирование работы, учет и контроль.
- Идея урока, отчетности и штрафы за невыполнение.
И.В.: Обратите внимание, что Тейлор не очень хорошо говорил о рабочих, поэтому в советской России одной рукой Тейлор как-то использовался, другой рукой как-то признать, что рабочий опыт несовершенный — но было поперек идеологии. Надо быть честным человеком, что среди рабочих есть потрясающие мастера, рукодельники.
Это первое. Второй момент. Если вы помимо этого посмотрите кривые, соответственно в начале 20 века росли университеты. И соответственно дальше возникал очень сложный психологический, морально-этический выбор у преподавателя университета. С одной стороны, нужно знать Тейлора. Следующим ходом нужно идти, что называется – внедрять. Нужно идти и внедрять. Соответственно, будет недовольна администрация, потому что любое внедрение, мы демонстрируем, что администрация — никакая. Второе, будут недовольные рабочие и поскольку нагрузка возрастает, им постоянно доказывают, что они делают ошибки на рабочем месте.
Поэтому с 20-х годов и в Европе, и в Америке, другие страны не знаю, началось активное забалтывание Тейлора. Люди пытались приделать какие-то бантики. И далее этих бантиков свои докторские, кандидатские и т.д. Вот к настоящему времени, сейчас 2019 годик всего лишь, Тейлор полностью заболтан. То есть простейшая проверка, если вы возьмёте и почитаете Тейлора, и то, что написано в учебнике по экономике и менеджменту, вы просто поймете, что это разные тексты.
Потому что сейчас в учебниках по экономике и менеджменту, может быть не во всех, речь идет о десятках учебников на русском языке. Рассказывается не то, что сделал Тейлор, а «как я понял, что сделал Тейлор». То есть не понятно, где сделал Тейлор, где его критика, где придумки – это каша. Ужас в том, что масса людей, которые пытаются изучать менеджмент и на западе, и на востоке, они как правило рано или поздно они выходят на сходные вещи, но под другими терминологиями, что запутывает ситуацию просто полностью.
М.С.: Да я с вами согласен. Я бы ещё сказал, что отметил Друкер, ученые, которые занимаются менеджментом, мне кажется они не любят Тейлора ещё и потому что саму их работу, по крайней мере большую её часть можно нормировать и применить к ним те же самые принципы Тейлора. 90% их работы вполне можно нормировать и выяснить, что они не так уж хороши.
И.В.: Соответственно, переходя на родную тему, похоже люди здесь делают вертикальную свечку. Похоже очень многие творческие операции, львиная доля подвергается нормированию. Особенно подготовительные операции совершенно спокойно. Но, тем не менее, людям очень тяжело это слышать. Но надо понимать в какую мы играем игру. Если мы играем исключительно в личность, то тут любые эмоции возможны. Если же мы начинаем выбирать кто лучше работает, то нужно выбирать того, у кого больше результат.
С.И.: По-моему, было очень интересно. Потому что темы организации какого-то процесса на производстве, они достаточно актуальны. И вообще темы организации чего-либо актуальны. Мы в числе этих говорим про саморазвитие и тому подобное. Вот теперь, я уверен, что многие люди занимаются предпринимательством, и это чисто для нанятого персонала тоже очень полезные вещи – кто с коллективами, кто руководители. У кого в подчинении от 10 человек. Это всё очень важные вещи. Огромное спасибо. Приходите к нам ещё.
Источник: YouTube