В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:
- дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
- дать оценку ответам другим слушателей;
- прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
- дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
- ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.
Вопрос к двадцать третьей лекции звучит так: если у нас есть такой работник, который является образцом для подражания, и руководитель всё время как бы его и приводит в пример. Не начнут ли остальные работники его тихо ненавидеть? Так что, значит не нужен образец для подражания?
Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:
- Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
- Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
- Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.
Мой ответ на вопрос
Вероятнее всего, что его начнут тихо ненавидеть. По двум причинам.
- Людям не приятно, когда им демонстрируют чужие преимущества. Такая процедура намекает, на их недостатки. Так как начальник — огонь возле которого тепло — то работникам естественно хочется приблизится к нему. И вот, работник — образец для подражания — прямое препятствие. Чем он лучше других работников, тем тяжелее будет им соответствовать идеалу.
- Один раз привести пример для подражания, вроде как нормально. Это понимается, как необходимость продвижения в деле. Повторение такого ритуала также показывает, что у начальника появился любимчик и уже неизвестно — достаточно ли только показывать хорошие результаты, чтобы стать подобным образцом.
Но образец для подражания нужен. Без него стандартизированная система управления не будет настроена. Как правильно создавать такой образец?
- Внутренний образец. Внедрить понятную технологию того, как определяют лучшего сотрудника. Этот пункт строится на уже внедренной «ясности поощрений и наказаний». Вероятнее всего такие технологии будут разные для разных отделов. Но суть одна — сотруднику должно быть понятно как стать лучшим, он должен видеть, что это в его возможностях, и что технология всегда выполняется точно, справедливо. (Здесь подходит ранее озвученный пример, когда Роберт Оуэн вешал разного цвета повязки на станки рабочих в зависимости от количества выработки).
- Внешний образец. Использовать лучшие на рынке продукты, компании как образец для подражания. Вероятнее всего у хорошего дизайнера есть представление об идеальном дизайне, построенное на работе компаний, которые он любит. У хорошего программиста есть подобное понимание идеальной программы, у менеджера — идеального управления. Лучшие продукты на определенных рынках уже сами по себе служат образцами для подражания. Понимание и использование принципов, по которым такие компании работают может стать контрольным гвоздем в создании качественного продукта и развитии корпоративной культуры.
Один из лучших ответов на потоке
Вопрос очевидно провокационный. Если на заводе Форда при входе стоял станок с образцово-показательным работником, то ответ очевиден. Нужен, но важна правильность подачи.
Такой работник исполняет много полезных функций. Главные:
- Своим фактическим трудом доказывает возможность достижения высоких показателей производительности указанным способом.
- Демонстрирует, что он достигает результата не благодаря каким-то своим исключительным способностям, а принятой технологии.
- Своим делом гасит на корню возражения злопыхателей.
Утверждение о том, что если такого работника постоянно приводить в пример остальным, то они его начнут ненавидеть совершенно справедливо. В своей практике я поступаю иначе.
В нашей работе технология постоянно модернизируется, иногда существенно. В момент таких значимых изменений я отбираю сотрудника наилучшим образом освоившего новую технологию и действительно привожу его в пример. Это очень нравится тем, кого приводят в пример.
Далее отслеживаю тех сотрудников коллектива, освоение нововведения у которых находится в зоне ближайшего развития и им помогаю сам или с использованием первого сотрудника.
Далее хвалю тех, кто достиг наилучшего, целевого результата и прикрепляю их за отстающими. Потом следующих, потом следующих. Таким образом похвала идёт не только первому, но и каждому, кто достиг необходимых результатов. После этого те, кто оказался на последних местах сами собой подтягиваются до общего уровня. Их я тоже хвалю.
Есть люди, которые не могут по каким-то причинам выйти на новый уровень мастерства. С такими беседую, перепрофилирую их деятельность под имеющиеся нужды компании или расстаюсь. Но за 7 лет таких именно набралось 2 человека. Вывод — образец для подражания безусловно нужен, но система внедрения изменения не должна базироваться на нём одном, как исключительном примере. Необходимо показать общую выгоду для всех сотрудников, поддерживающих инновацию.
Мой комментарий к лучшему ответу с потока
Хороший ответ. Я бы перефразировал его еще более простыми словами. В данном случае мы имеем дело с двумя технологиями.
- Непосредственно технология для высокой производительности сотрудников. Она обязательно объясняет, что делать, и что не делать. Позволяет свести к минимуму человеческий фактор. Обеспечивает достаточно стабильный результат.
- Технология вознаграждения сотрудников (премии, приведение в пример другим). Эта технология усиливает первую. Продолжение подхода Тейлора. Мы награждаем за идеальное следование технологии. Она включает игровые / соревновательные механизмы у работников и позволяет поддерживать работников в тонусе, иногда достигать сверхрезультатов. Здесь важен нюанс. Сотрудники должны видеть, что технология премирования прозрачная, понятная и всегда справедливо выполняется без учета личной приязни / неприязни к сотрудникам.
Приведу еще пример третьей важной технологии. Владимир Константинович говорил о карьерных линиях.
Вот третья технология — это алгоритм, как вести себя сотруднику, который идеально выполняет технологию, но чувствует, что может её улучшить. Он понимает, что нельзя нарушать существующую, но верит, что его изобретение может значительно продвинуть предприятие. Вот для анализа таких инициатив должен быть отдельный человек / отдел. Он сможет грамотно направить предпринимательский дух отдельных лиц и главное — не дать им испортить уже работающую технологию.