В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:
- дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
- дать оценку ответам другим слушателей;
- прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
- дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
- ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.
Вопрос к двадцатой лекции звучит так: как поступать руководителю, если одним из подчиненных является его близкий родственник (жена, мать, теща, отец, сын, дочь), который не воспринимает его, как руководителя, и часто не подчиняется?
Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:
- Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
- Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
- Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.
Мой ответ на вопрос
Можно быть руководителем и не быть лидером. Можно быть лидером, и не быть руководителем. Но в семье сложно быть руководителем без лидерских качеств, как раз из-за слабости формального ранга. Если нас в семье не воспринимают как лидера, сложно будет переменить резко мнение о нас.
Такое восприятие интуитивное и больше основано на ощущениях, чем на рангах. Поэтому только постепенное, регулярное расширение власти может помочь построить правильное восприятие руководителя. Если же в семье мужчину воспринимают как лидера, то вопрос теряет актуальность, так как мужчина по умолчанию будет и руководителем.
Для начала давайте разберем причины почему близкий родственник может не воспринимать нас, как руководителя?
- Отсутствие информационного дистанцирования. Чем больше информационное дистанцирование, тем больше власти у руководителя. Но в семье его достигнуть очень сложно, так как семья как раз и радует своей искренностью, непредсказуемостью и доверием. Сложно разделять роли на работе и дома, взаимодействуя с одними и теми же людьми.
- Отсутствие работающего администрирования. Сила бизнеса, как и армии, в заменяемости личного состава. Бизнес — это система, которая, чтобы жить и развиваться должна жертвовать уникальностью и желаниями своих частей. В семейном бизнесе мы зависимы от личного состава, и нам не доступна высшая форма наказания к подчиненным — увольнение. А значит выполнение третьей функции руководителя (контроль за соблюдением порядка) усложняется из-за ограниченности арсенала для поощрений и наказаний.
Какие решения?
- Акцентировать внимание на ролях, которые в конкретный момент времени каждый из близких выполняет. Например, если жена спрашивает нас что то, то уточнять она спрашивает как мужа, или как руководителя. И от этого ответы будут разными. При правильном подходе и обосновании, близкие поймут, что это для них выгодно. А руководитель постепенно будет накапливать информационное дистанцирование.
- Научится держать дистанцию с родственниками и применять максимально возможные методы администрирования. Для этого нужно внимательно изучить, чего желают / боятся твои близкие, увеличивать свой арсенал поощрений / наказаний и их тонкость (поощрение / наказание за мысли) научится грамотно вести позиционную борьбу. Особенно хорошо помогает в этом юмор, когда мы не отвечаем на заданные вопросы, и тем нее менее гасим возможную обиду.
- Увеличивать свои власть и авторитет с помощью демонстрации позитивных результатов работы. Как говорилось в лекциях, власть сама себя увеличивает и сама себя уменьшает, в зависимости от того как ею пользоваться. Нужно найти те участки, где наша власть самая большая (опереться на твердое) и постепенно её расширять. Демонстрация успехов всем членам семьи должна сопровождаться объяснениями, что это достигнуть благодаря слаженной работе всех членов коллектива.
Один из лучших ответов на потоке
У меня нет однозначного ответа на вопрос, надо ли работать с родственниками, т.к были наблюдения и с положительным, и с отрицательным результатом такого сотрудничества. Одно могу сказать однозначно, что если и возникли такие проблемы, то это означает низкий авторитет руководителя в глазах родственников в первую очередь в семье, который переносится и на работу.
Если руководитель честен сам с собой и понимает, что в семье у него авторитет не на должном уровне, то сотрудничество даже не стоит начинать. Что же делать если всё случилось. Нужно делать всё что должен хороший руководитель:
- Разделить «мух от котлет», т.е социальные роли родственники и подчинённые прежде всего у себя в голове.
- Разработка порядка, стандартов деятельности, где будет четко прописано какие нормы поведения, что можно, что нельзя и что за это будет
- Довести порядок до сведения родственников (возможно это будет долгий разговор в результате которого по обоюдному желанию внесут изменения в порядок) составить документ и подписать + довести до сведения что будет контроль.
- Контроль за соблюдением порядка (точки контроля и система контроля) чтобы не было лишних эмоций.
- Санкции по результатам контроля. На моей памяти старший брат уволил младшего за не подчинение (ничего потом родственные отношения восстановились), а муж отправил жену на перспективное направление и вывел из своего подчинения. Итальянцы говорят: «Родственники, как обувь, чем теснее, тем больнее».
Мой комментарий к лучшему ответу с потока
Автор ответа детально описывает, как применять администрирование и 4 базовые функции руководителя, чтобы достичь управляемости у родственников. Но администрирование работает, когда подчиненные акцептируют формальные должности и легко подчиняются их обладателям. В семье же, формальные позиции значат мало. И вот здесь важно развить упомянутый тезис автора об авторитете.
Этот тезис состоит из двух постулатов:
- Нельзя стать хорошим руководителем в семье, если близкие не воспринимают тебя как лидера.
- Чем больше близкие воспринимают нас как лидера, тем эффективнее становятся формальные управленческих механизмы, которые мы применяем (в частности администрирование).
Исходя из этого, порядок наших действий очень важный.
Для начала мы развиваем навыки позиционной борьбы и постепенно увеличиваем свой арсенал власти и авторитета.
- Мягко акцентируем внимание на ролях, который в конкретный момент исполняем.
- Постепенно увеличиваем информационное дистанцирование.
- Ярко выделяем позитивные результаты работы и подаем это в свете эффективности семьи, как команды и того, что каждый выполняет свое дело. В этом случае мы выступаем как вестником хороших новостей, так и тем лицом которое закрепляет за собой право награждать / наказывать.
И только после этого постепенно переходим к администрированию.
Изначальное жесткое администрирование возможно только, если мы легко готовы заменять родственников другими сотрудниками и не зависимы от отношения к нам близких людей. Но что тогда это за семья)