ТРИЗ в бизнесе и менеджменте по Антону Кожемяко

Последнее обновление:

Данная статья, это сокращенная текстовая версия вебинара Антона Кожемяко на тему «ТРИЗ для бизнеса, менеджмента и продаж», который он провел 24 октября 2019 года в онлайн школе Владимира Тарасова.

Антон Кожемяко — управляющий партнер бизнес-ассоциации ТРИЗ, специалист четвертого уровня и автор книги «ТРИЗ. Решение бизнес -задач». Презентацию автора к вебинару можно скачать здесь. Далее прямая речь.

И так, друзья, у нас 30 минут на такую глубокую тему, я даже не знаю, как за 30 минут здесь справится, но постараюсь рассказать наиболее общие вещи и, может быть, дать немножко подробнее информации по паре методик. Наверное, не хорошо, если за 30 минут я буду говорить только об общих вещах и никаких методов вам не расскажу.

Что такое ТРИЗ

Кто знаком с этим методом знает, что этот метод родился в СССР в середине 20-го века. Автор метода — Генрих Альтшуллер, создавал он этот метод для решения задач технических, именно творческих задач в технике. Но сегодня ТРИЗ развивается очень интенсивно и активно проникает в другие сцепления. Например, в политику, в организационно-управленческие задачи и так далее.

Но, конечно, расшифровка теории изобретательских задач она не совсем верная. ТРИЗ — это всё-таки не научная теория в строгом понимании, хотя у нас сегодня была дискуссия с интересным очень человеком, доктором физико-математических наук, который меня убеждал в обратном, говорил, что всё-таки ТРИЗ — это теория, она работает с логическими моделями и, в общем то, к науке причислить можно, но это вопрос дискуссионный, не будем его сегодня затрагивать. Я считаю, что ТРИЗ — это технология в первую очередь для решения изобретательских задач. К группе подобных задач: задач в области менеджмента, маркетинга, управления, — можно отнести, конечно, далеко не все задачи.

Перед вами схема. Не буду сейчас тратить много времени на её подробное объяснение, скажу лишь, что примерно 5% задач обрабатываются такими методами, остальные 95% задач решаются методами более простыми. Но эти 5% задач не дают бизнесу развиваться, являются сдерживающими факторами, как вот, например, сейчас идёт проект в области IT, есть область управленческой задачи, в которой компания не может решить вопросы в течении 5 лет, вот мы сейчас подключились к решению этой задачи, я думаю, что совместно с сотрудниками данной компании где-то в течении 1,5-2 месяцев мы решение найдем, по крайней мере, уже есть интересные наметки на решение такой задачи.

Так вот 5% задач, скажу набивших оскомину, важных задач, которые не решаются в течении длительного времени, задачи, которые стоит обрабатывать данными методами. И так, о появлении ТРИЗ я вам рассказал кратко. Я думаю, вы можете почитать подробнее о Генрихе Альтшуллере, который поставил себе жизненную цель оптимизировать процесс технического творчества. Подробно сейчас говорить об этом не буду.

ТРИЗ сегодня очень активно развивается в мире, то есть, примерно 5% проектов, которые делаются с помощью этой методологии — это проекты, которые происходят в России и 95% проектов выполняется за пределами Российской Федерации, это Корея, несколько европейских стран, в меньшей степени США, но всё же, это Китай, который действительно поставил на системные рейки применение данной методологии.

Вопрос, точнее ответ, почему эта методика завоевывает всё-таки популярность находится на этом слайде, то есть, вы видите, что применение теории решения изобретательских задач примерно в 10-15 раз улучшает эффективность инновационной деятельности. И это вовсе не шутка, то есть, это исследование, проведённое за 20 лет с проектов с применением ТРИЗ, она показывает такие результаты. В ТРИЗ достаточно много инструментов. Инструменты эти разделены на 5 категорий, я сейчас эти категории назову, потому что считаю, что это важно.

Инструменты ТРИЗ

1. Формализация задачи

Мы всегда считаем, что если задача передана на обработку с помощью теории изобретательских задач, то она очень слабо формализована и на практике это действительно так. Задачедатели обычно недостаточно формализуют задачу.

Поэму первая группа инструментов, которые существуют в ТРИЗ — это инструменты разформализации задачи.

2. Первичная аналитика

Далее следуют инструменты первичной аналитики, то есть нам вот это вот проблемное месиво нужно дальше разбить на систему определённых, понятных, конечных задач. Для чего мы применяем инструменты так называемой первичной аналитики или первичной обработки задач? Этих инструментов достаточно много в ТРИЗ и их количество постоянно увеличивается.

3. Моделирование конфликта

Следующая группа инструментов — это инструменты моделирования конфликта, то есть ТРИЗ работает с противоречиями. Кто может быть немного знаком с темой, противоречие — это ситуация, когда мы пытаемся улучшить одно свойство, но другое свойство системы недопустимо ухудшается. Вот наша задача найти такие противоречия, правильно их смоделировать.

4. Решательный механизм

Дальше используется инструмент четвертой группы — это решательный механизм. После того как вы получили модели противоречий, их нужно разрешить. На выходе получить решение.

5. Проверка решений

Ну и когда решения получены, их классифицировать, проверить, отобрать лучшие из них и проверить решение на целостность, то есть посмотреть полно ли мы решили задачу или что-то мы с вами ещё не до решали.

Вот такие вот пять групп инструментов используется в ТРИЗ. Очень важно, если вы самостоятельно изучаете эту методику, всегда задавать вопрос — этот инструмент к какой группе относится? Ответ к какой группе относится инструмент дает вам возможность его потом корректно использовать и правильно встраивать его в вашу систему решения задачи.

Система длительного мышления

Ещё немножко важных моментов. ТРИЗ — это система для длительного мышления. С помощью ТРИЗ задачи быстро не решаются, то есть, они не щелкаются как орехи. Я уже говорил, что для того чтобы применять такую методику остаются задачи наиболее сложные, о которые вы сломали зубы, скажем, простыми методами. Поэтому простой наскок, такой подход к задаче, заскочил, ответ пришел, он невозможен с применением ТРИЗ.

ТРИЗ — это система для последовательной обработки задачи, когда мы берем какую-то задачу и начинаем аккуратно препарировать, как бы разрезаем слоями. Поэтому ТРИЗ — это система для длительного мышления, для длительного решения задачи.

Проект решения управленческой задачи длится обычно от 2 недель и где-то до 5-ти месяцев, в зависимости от масштабов задачи. И ещё очень важный момент, потому что такие вопросы задают, мы, собственно говоря, на эти вещи обращаем внимание, когда приступаем к работе над какой-то конкретной проблемой, поставленной перед нами заказчиком, ТРИЗ сама по себе задачи не решает. Вот очень важный момент, и в этом серьёзное заблуждение находится людей, которые пытаются эту методологию применить. То есть ТРИЗ работает только в паре с экспертными знаниями.

На этом вы видите схему, изначально её рисовали в Тольяттинской Академии Управления. На схеме показано, каким образом и какими категориями мыслят современный решатель и любой современный специалист, в том числе управленец.

Различают три слоя мышления: нижний базовый слой — это так называемые предметные языки сфер деятельности, то есть это те знания, которыми мы владеем для того чтобы работать внутри своего предмета. Это могут быть самые разные предметы, это может быть маркетинг например, это могут быть задачи общего менеджмента, в технике это могут быть задачи в рамках определенной технологии и конструкции и так далее. Но без предметных языков задачи не решаются, однако предметных языков недостаточно чтобы решить задачи сложные с множественными противоречиями и поэтому мы должны переместиться на следующий слой то есть технологизировать свое мышление.

И вот здесь, ТРИЗ — это не что иное, как средство технологизации мышления. ТРИЗ пользуется ресурсами предметной сферы деятельности. Именно поэтому, для того чтобы решить задачу, первое что мы делаем — сначала тщательно формализуем эту задачу. Потом смотрим какие эксперты нам нужны, создаем команду экспертов и в этой команде начинаем задачи решать, по-другому не эффективны, хотя изначально ТРИЗ создавалась как технология для индивидуального решателя, но время показало, что ТРИЗ работает несколько по-другому. ТРИЗ всё-таки инструмент командной работы.

Это далеко не полный перечень компаний, которые используют в ТРИЗ на постоянной основе. Но сегодня вопрос развития ТРИЗ для бизнеса встал как стратегический. Например, на последней конференции ТРИЗ Фест которая проходила в Германии был поставлен вопрос о том, чтобы «ТРИЗ для менеджмента и бизнеса» стало одним из трех стратегических направлений развития теории решения изобретательских задач и сегодня в этом направлении проводится очень серьёзная работа.

Ведется она в России, в Нидерландах очень интересные вещи происходят. Вице-президент международной ассоциации ТРИЗ Валерий Сушков — он является, наверное, лучшим сегодня в мире специалистом по применению ТРИЗ для подобных задач. В Китае первые шаги делаются, например, на Минской конференции не так давно были интересные доклады со стороны китайских университетов, которые рассказывают об определенных успехах именно в этой теме, то есть ТРИЗ для менеджмента и бизнеса сегодня набирает обороты и в России, и за рубежом, хотя можно сказать что теории здесь делает первые шаги.

И вы, наверное, спросите какие компании наилучшим образом сегодня внедрили данные технологии. В первую очередь конечно это Samsung. Samsung внедрила ТРИЗ для технических задач. Для организационно-управленческих задач там пока она не распространилась, но вопрос такой уже ставиться. Они получили дополнительную прибыль благодаря ТРИЗ очень серьёзно, это не моё мнение — это мнение совета директоров в данной компании.

И вот в частности в Forbes вышла статья в тринадцатом году, что делает Samsung столь инновационной компанией, где рассказывается о том, что Samsung смог очень грамотно интегрировать две вещи. Первое — это доступ к технологиям в том числе закрытым и второе — это как раз применение ТРИЗ.

ТРИЗ это система для решения наиболее сложных задач. Да, очень важно — ТРИЗ не даёт количественных решений. ТРИЗ дает решения только качественные, причём на уровне концепции, дальше эти концепции нужно рассчитывать и проверять расчёты. То есть ТРИЗ дает концептуальные решения креативных задач

И ТРИЗ содержит пять групп инструментов для решения подобных задач: формализация, первичная аналитика, моделирование конфликта, решательные механизмы и системная сборка и проверка полученных решений. ТРИЗ активнейшим образом используется в мире и в России. Наверное, с семнадцатого года вновь стала активно применяться, до этого времени начиная с девяностых годов она была в не очень активном состоянии.

И так давайте рассмотрим некоторые инструменты, которые возможно там могут пригодиться.

Административное противоречие

Итак, первый инструмент — это административное противоречие. Я не буду сейчас его достаточно подробно рассказывать, потому что нет у нас на это времени. Инструмент применяется для формализации задач, то есть если вы получили управленческую задачу, то скорее всего вы её получили в формулировках SMART — то есть задача как говорится конкретная, измеряемая, имеет определенный временной интервал, достижима и так далее.

Но если вы посмотрите на формулировку задачи в таком виде, вы поймете, что для решения формулировка непригодна, поэтому для решения водится своя определенная формула. То есть нужно чётко описывать суть проблемы. ТРИЗ не занимается позитивным конструирование систем, а работает исключительно с проблемными ситуациями, то есть мы чего-то не можем по каким-то причинам достичь и вот это вот суть проблемы обязательно можно записать.

В следующий момент что требуется, то есть нужно зафиксировать что конкретно требуется, какая у нас цель и решение данной задачи. Цель — устранить проблему, цель — не допустить проблему или цель — побороть последствия, задачи могут быть самые разные, поэтому в конкретной ситуации нужно совершенно четко уточнять, что конкретно требуется.

Обязательно прописывать ограничения, потому что задачу решать как говорится в любом направлении как вам заблагорассудится невозможно, всегда есть какие-то запреты за которые выходить нельзя, это могут быть бюджетные ограничения, временные ограничения, ресурсные ограничения, ограничения технологии. И конечно ТРИЗ является разновидностью системного анализа, поэтому перед тем как начинать работать с задачей, системы нужно внимательно описать, то есть сказать с позиции решаемой задачи, что входит в систему и частью чего эта система является.

А следующий вопрос, вот когда вы так и писали задачу, кстати на то чтобы сформулировать административное противоречие уходит где-то от 30 минут до нескольких часов, потому что иногда очень непросто описать нашу проблему, ведь мы сталкиваемся с тем что проблема многократно переформулировуется. Вот, затем уже соответственно можно перейти к описанию системы. Описание системы занимает достаточно много времени. А сейчас нет времени рассказывать подробно об этом, но вы можете зафиксировать, что, например, для описания системы мы применяем такой инструмент, который называется схематизация, это действительно очень удобный инструмент для решения подобных задач.

Следующая, когда мы с вами таким образом записали задачи и когда вся команда согласилась что да именно этой конкретной проблемой занимаемся, мы начинаем проводить первичную аналитику. Вот в частности я хотел бы показать несколько примеров проведения так называемого MVP (minimum viable product) анализ.

Пример применения ТРИЗ для бизнес задач

Первое, что Вы должны сделать-это выявить ключевых стейкхолдеров, которые есть в процессе. Пример – если это маркетинговая задача — есть пользователи, продавцы, работники, есть возможно ещё какие-то интересанты ключевые и есть жизненный цикл продукта или услуги. На этапах определенного жизненного цикла различные MVP возникают, они могут меняться, проходить сквозь несколько этапов жизненного цикла, а могут и соответствовать только определенным этапам жизненного цикла. Кроме того, ключевые стейкхолдеры могут присутствовать на всех этапах жизненного цикла, а могут присутствовать выборочно. Поэтому для полной и качественной оценки ключевых стейкхолдеров обязательно нужно проводить анализ жизненного цикла продукта. Как собственно говоря анализ приводит к решению очень интересных запутанных задач.

Чтобы показать, что это за инструмент, можно привести пример. Допустим компания решила модернизировать систему тестирования новых сотрудников — такая управленческая задача т. е. они понимают, что эта система каким-то образом работает, но по их мнению — работает недостаточно хорошо. Были выбраны ключевые стейкхолдеры. Собственник — компания небольшая, она активно участвует в процессе и HR заказчик- это руководитель, который берет специалиста к себе т. е. под определенную задачу и собственно говоря соискатель.

Что даёт MVP анализ!? После того, как переписали требования, мы должны проваливаться в каждое из них и прописывать его детально, до измеримого показателя. Делать это или не делать – зависит от конкретной задачи. Выявленные противоречия – скорость закрытия вакансии противоречит со стоимостью вакансии, достоверность результатов входит в скорость обработки результатов. Соответствие требований вакансии входит в противоречие скорости закрытия вакансии. Легкость испытания входит в противоречие с соответствием требования вакансии, т. е. если нужно, чтобы кандидат соответствовал, то такой фокус нужно делать достаточно сложным – систему тестируем и т. д.

Теперь если Вам удается решить эти противоречия – получить модельные противоречия и разрешить. Чем больше противоречий Вам удаётся разрешить, тем более чисто Ваша система будет работать. Если Вы выпускаете данный продукт, то любое разрешенное противоречие резко повышает Вашу конкурентоспособность.

Вот один из способов решения управленческих задач – с помощью применения MVP анализа. Противоречие — это когда одно свойство системы лучше, потом другое ухудшается. Одной из серьёзных ошибок является, что мы пытаемся формулировать противоречия верхнего уровня, то есть, проще сказать мы в системе хотим достичь важное свойство. Есть одно противоречие в управленческой задаче — давайте его решать. Я категорический противник такого рода. Потому что возникают противоречия, которые либо нерешаемые, либо их решения очевидны и банальны. Ничего нового решение задачи такого противоречия нам не дает, гораздо более эффективный способ сформулировать задачи в виде административного противоречия. Разобрать эту задачу с помощью инструментов первичной обработки, дальше выявить частные глубинные противоречия, которые мы моделируем. Дальше решив каждое, мы модернизируем систему, то есть сделаем её конкурентоспособной, наиболее эффективной и так далее.

В какой форме лучше записывать данные противоречия? То есть лучше они, конечно, воспринимаются в графической форме. Если система находится в одном состоянии, то улучшается одно свойство, но ухудшается второе. Если система находится в другом состоянии, то улучшается второе свойство, но при этом ухудшается свойство первое.

Очень важно, что разрешением такого противоречия не может являться компромисс. Компромисс — это временная мера. То есть разрешение противоречия — это значит, мы достигаем и одного свойства, и другого, как-то видоизменив систему.

Ну вот, например, знаменитая «Кавказская пленница». Я думаю, каждый знает вот этот стишок. Вот такое противоречие там возникает. У султана было такое противоречие. Сейчас я пролистаю технический пример и немножко подробнее покажу, как формируется.

Вот, например, была задача. Одна из частных задач, которая возникла внутри более такой вот весомой организационно-управленческой задачи. Гости прибывающие в санаторий, долго ожидают трансфер до места отдыха. Вот мы зафиксировали какой-то внутренний нежелательный эффект в системе. Мы говорим: «Окей, а какая система за него отвечает»? Ну конечно, чтобы они не ждали, за это отвечает транспорт. Вот мы зафиксировали эту систему транспорт. А мы говорим: «А в каком состоянии транспорт исключает этот нежелательный эффект?» А он исключает его, если он будет ходить по заявкам, то есть приехал, сделал заявку, тебя забрали, все отлично. А что-то ухудшается при этом? Да, ухудшается, то есть заполняемость транспорта стала хуже. В результате мы несем дополнительные издержки. Проверяем себя. А если этот транспорт ходит по расписанию? Ну да, он действительно лучше заполняется ну и те, кто пришли, вынуждены долго ожидать. Да, кому не повезло, это плохо. Вот такое противоречие было поставлено.

Дальше стало понятно, что этом случае неплохо бы консолидировать надо было пансионат, пансионат на юге и рядом еще несколько, то есть три пансионата. Но сразу возник вопрос, как сделать так, чтобы действительно мы давали транспорт по заявкам, то есть время ожидании при этом низкое – это хорошо, но при этом заполняемость как-то была тоже хорошей. Консолидировать – ответ очевиден. Давайте консолидируем. Правда возникло второе противоречие, как мы говорим, противоречие может ползти и консолидация как дополнительные затраты на управление.

Поэтому возникла вторая задача, как сделать консолидацию, допустим, заявок по транспорту, но при этом не нести затрат на управление. Нашли подрядчика, то есть службу такси, которая позволила выполнить эту задачу. Причем это оказалось значительно дешевле, чем собственный парк транспорта, то есть компания в 2,5 раза сократила свои издержки. А проезжающие стали более довольными работой компании, вот на очень простеньком примере, немножко банально потому что конечно есть гораздо более серьезные задачи, которые приходится решать.

Коллегия время у нас действительно вышло, и я конечно могу много кейсов показывать и рассказывать о разных нюансах. О нюансах конечно за полчаса сказать невозможно, скажу лишь в заключение что ТРИЗ это действительно серьезная методология, она преобразовалась здорово за последние 20 лет, она уже существенно отличается от методологии, которая была в девяностых годах, используется практически всеми ведущими мировыми компаниями и сегодня развивается в том числе в направлении задач менеджмента и маркетинга.

Ответы на вопросы слушателей

Подскажите пожалуйста 3 простых упражнения, которые нужно делать каждый день, чтобы развить длительное мышление и не забывать применять ТРИЗ всегда и везде.

А.К.: Спасибо большое, классный вопрос. Ответ, наверное, не очень порадует потому что зачем вам ТРИЗ всегда и везде? Всё-таки когда я начинал учиться, мастера нам правильную вещь сказали: «ребят вы сейчас в такую нудную вещь погружаетесь».

Но на самом деле, первый навык решателя — это увидеть границы задачи, то есть очень хорошо если вы допустим в своей деятельности или в своей практике начнёте вычленять задачи и видеть её и границы. Ну и второе конечно я посоветую не только смотреть ТРИЗ, но и за пределами ТРИЗ изучать другие методики, изучать методики системы менеджмента качества, изучать математические какие-то алгоритмы, то есть читать вот такие книги, они очень хорошо помогают мышление выстраивать в определенные цепочки. А вот эти вот цепочки в ТРИЗ они очень важны, вот такой вот будет ответ.

В повседневной жизни ТРИЗ вам точно не понадобиться, всё-таки это для решения каких-то проблем профессиональной деятельности. У меня часто спрашивают, а ТРИЗ в личных вещах, ну не знаю я честно говоря я там не вижу, при всём уважение к этой методологии, но я её там не вижу.

Используете ли вы ТРИЗ для решения противоречий, возникающих в личной жизни?

А.К.: Но я могу так сказать что в таких делах оно или разрешается в лоб, или не разрешается никак всё. Два варианта, поэтому конечно видеть просто противоречия и тут же пытаться его разрешить наверно не плохой навык, вообще не плохой навык уметь видеть противоречия. Вот в этих сферах какие-то длинные аналитики они просто невозможно, там слишком много всё эмоционально окрашено, поэтому здесь конечно ТРИЗ в полноценном виде использовать нельзя. На таком уровне где-то подсознательном уровне срабатывает, но на уровне аналитических методов конечно нет.

Какие проблемные точки в управлении компанией на вашей практике были выявлены?

А.К.: Вот один из примеров например в айти компании, была задача — нужно было ускорить разработку айти продуктов, и еще вот одна допустим задача в которой мы сейчас бьемся она такая технико-организационная кстати. Я сейчас скажу одну вещь, вы над ней задумайтесь крепко, что очень много технических задач в том числе включает в себя организационно-управленческую составляющую и вот такие вот задачи — их надо на две разделять, от сугубо технической, вот здесь физические процессы какие-то идут, вот ими отдельно занимаюсь, а вот это управленческий кусок вот им отдельно занимаемся — вот это хороший знак.

Вот сейчас, например, решается задача. Есть программа в которую нужно вносить изменения для того чтобы подключать туда клиентов, она требует изменений для этого прямо в ядре. А с другой стороны нельзя этого делать потому что саму программу усовершенствовать невозможно и стали копаться в этой задаче оказалось и техника и организационная составляющая очень серьезно, вот сейчас 9-ть траекторий нашли, дальше будем разрабатывать через противоречие.

Вообще большинство задач какие нам приходится решать, либо задачи по совершенствованию продукта какого-то в том числе и организационной плоскости. И второе, это задачи, которые в конце концов приходят на стыках отделов подразделений, вот об этом я сегодня говорил.

Например, когда требования стейкхолдеров нужно учесть, они могут быть внешние, могут быть внутренние. Да и еще очень наверное это будет полезно, как можно дольше старайтесь не попадать в внутри личностную плоскость. Как только можно удерживаться за её рамками и удерживайте, как только вы провалились на внутриличностный уровень вы там погрязнете. Вот если вы провалились на уровне конкретного специалиста то скорее всего на 70% вы потерпите поражение. То есть старайтесь оставаться в организационных ячейках системы настолько насколько это возможно, но, если уже ничего сделать нельзя, когда йти на этот уровень, такая политическая рекомендация.

Как понять пригодится ваш тренинг о ТРИЗ или нет?

А.К.: Очень просто, если у вас в компании есть хотя бы несколько единиц задач которые вот постоянно вас сопровождают в течение нескольких лет, немного усилили задачу с одной стороны, с другой стороны, а вот она полностью не решается, она всё равно продолжает вам портить жизнь и при этом решение этой задачи резко вас продвинет вперед, вот если такие задачи у вас есть — вам точно нужна ТРИЗ, вот 100%. Если у вас таких задач нет, то есть всё чистенько и как бы на уровне каких-то небольших преобразований идет совершенствование, и вы этим полностью удовлетворены, ТРИЗ вам не нужна. Это так называемые задачи 1 уровня сложности и для их решения никакой ТРИЗ не нужно, надо подумать над задачами, содержащими множество противоречий, которые долго не решались.

Как применять ТРИЗ при ведении переговоров, как с помощью ТРИЗ усилить свою позицию на переговорах, поняв собеседника и дав ему то что нужно, при этом выиграть самому?

А.К.: Вот я не просто так сказал о местах и материале, и сказал, что, если применяете ТРИЗ максимально долго, оставайтесь на уровни организационной системы ячеек. То есть попробуйте эту задачу решить не то как убедить какого-то конкретного контрагента. Я кстати 10 лет сам занимался вопросами продаж, был сотрудником нескольких крупных транснациональных компаний, занимался этими вопросами, у меня четыре книги, написанные по B2B продажам, поэтому я эту тему хорошо понимаю.

Так вот, если вернуться к ТРИЗу и говорить об этом предмете, вот не надо ставить задачи об убеждении конкретно собеседника, поставьте задачу как мне изменить методологию воздействия на клиента в таком-то канале определённом, такой-то категории для того чтобы мои воздействия имели максимально высокую конверсию.

Но как её измерить, в каких нюансах это второй вопрос. Но поставьте задачу элементарно на уровне методологии и тогда ТРИЗ здорово поможет.

Малый частный бизнес, количество сотрудников до 15 человек, заработная плата сотрудника фиксирована за услугу, с 1 сентября были подняты цены на услуги для клиентов, поток клиентов существенно сократился из-за повышения цен, привлечением клиентов занимаемся постоянно, расходы на всё выросли, аренда, налоги и так далее. Оптимизировать некуда, снизить заработную плату сотрудникам не могу, если снижу цены на услуги, потеряю существенные деньги, как поступить?

А.К.: Вы уже понимаете, что перед вами не задача, перед вами то, что называется проблемная ситуация. То есть, начинайте формулировать административное противоречие прямо вот в этой макси задачи в проблемном месте. После этого, нужно использовать аналитические инструменты, я рассказывал только один, на самом деле их больше, для того чтобы аккуратно ваше проблемное месиво разобрать на систему задач и каждую задачу решать. У вас в продвижении несколько задач, у вас в плоскости организации работ несколько задач, у вас как сказать наверняка будет задачи как сделать так, чтобы сотрудники на сторону не смотрели да, при той же фиксированной оплате труда. У вас там десятка полтора, два десятка задач сидит, вот первое — вам нужно из этого проблемного месива вычленить эти задачи очень чётко и каждой начать заниматься. Вот такой будет совет к сожалению, более точного ничего сказать не могу, потому что это просто нужно время на анализ, вот путь именно такой, сначала месиво нужно распилить на систему задач.

И не в коем случае не формулируйте противоречия на этом уровне, это ничего не даст вам.

Как на ваш взгляд соотносятся инструменты ТРИЗ и инструменты теории ограничения систем?

А.К.: Вообще эти методологии обе примерно об одном и том же. То есть конечно в теории ограничения систем есть свои подходы, к примеру … того, чего нет в ТРИЗ. Но там есть инструменты абсолютно аналогичные теории изобретательских задач. Там все деревья, с которыми работает ТОС, это практически причинно-следственный анализ с точки зрения ТРИЗ, так же в ТРИЗ есть дерево решений или причинно-конфликтный анализ. Полная аналогия с нюансами.

В ТОС есть противоречие своё, аналог технического противоречия в ТРИЗ. В ТОС есть очень удобная система его разрешения, но ТРИЗ имеет помимо одного, как минимум, четыре разных инструмента решения противоречий. И вот на самом деле мне ТОС очень нравится, в том числе, для решения управленческих задач.

Например, анализ противоречия я позаимствовал именно оттуда, именно из теории ограничения систем, вы на слайде, наверное, видели, аббревиатура ТОС стояла. Кстати, если дословно перевести с английского, то это звучит не Теория Ограничений, а Теория Противоречий, вот это очень мне интересно было узнать. ТОС переводится как Теория Противоречий, но ТРИЗ имеет более глубокую систему, более глубокую методологию по анализу системы, то есть ТРИЗ глубже систему пропахивает, чем ТОС и имеет большее количество инструментария, хотя обе системы практически об одном и том же, но с некоторыми нюансами.

Что мне ещё нравится в ТОС, так это их блоки типовых решений, так называемые, применения какие-то в определенной области, вот это в ТОС не плохо проработано. На мой взгляд, чем больше вы методик знаете, если вы знаете ТОС, если вы знаете ТРИЗ, даже если элементы синектики используете, как метод интуитивного поиска, то в сумме даёт очень неплохой результат.

Вот сейчас мы даже задумались о том, что ТРИЗ даёт всё-таки качественные решения, а не плохо бы и количественный анализ туда добавлять, то есть он уже просится. Чем больше методик вы знаете, тем больше у вас пространства для маневра. Я за то, чтобы вы изучали как можно больше методов, тогда вы лучше вооружены. Определенные элементы могут скользить, перемещаться из одной системы в другую. Я уже сказал, что некоторые элементы ТОС я использую в своей практике. Обе системы хороши. В какой комбинации, как их использовать — это уже непосредственно ваша практика, то есть вы как решатель для себя сами определяете.

Как использовать инструменты ТРИЗ для масштабирования бизнеса?

А.К.: Я уже об этом говорил, что ТРИЗ не создана для позитивного конструирования. Что это значит? У вас есть набор определенных элементов, есть методика и вы по этой методике начинаете эти элементы собирать в определенной взаимосвязи. ТРИЗ так не работает, то есть ТРИЗ работает только с проблемными ситуациями.

Когда вы будете использовать при масштабировании бизнеса ТРИЗ? Когда при масштабировании вы столкнулись с серьёзными проблемными ситуациями, к которым не знаете, как подойти, эти ситуации тормозят ваше масштабирование. Вот если вырезать вот эти моменты, вот эти проблемные ситуации, которые тормозят ваше масштабирование, вот ими можно заниматься с помощью инструментария ТРИЗ, а масштабировать бизнес впрямую с помощью инструментов ТРИЗ никак у вас не получится, то есть пошивка затруднительных проблемных ситуаций, с которыми сложно справиться более простыми методами.

Сколько нужно времени в среднем чтобы освоит методологию ТРИЗ для её практического применения в жизни?

А.К.: У нас есть четкое понимание уже, наш опыт. Мы с разными форматами экспериментировали. Сейчас я вижу, что для того чтобы прямо хорошо практически её применять это где-то около года. Если вы полугодичный курс прошли, он выстроен специально таким образом, чтобы было время проработать собственный проект, между двумя занятиями у нас две недели проходит, в течении этих двух недель вы разрабатываете собственный проект, потом вы его отправляете, наши эксперты его анализируют и дают вам детальную обратную связь по качеству применения инструментов по вашему проекту и по выбору инструментов.

Примерно, по нашей практике, в течении года вы уже формируете навык достаточный для того чтобы устойчиво и хорошо, качественно решать задачи. В ТРИЗ есть один недостаток, о котором я тоже должен сказать, потому что надо быть предельно честным, всё-таки ТРИЗ — это на 30% методология и на 70 % — это искусство, это так, то есть, каждый инструмент он в руках определенного решателя имеет свою собственную огранку, и вот эту огранку нужно получить. Для того чтобы устойчиво применять методологию, где-то десяточек задач нужно решить, лучше это сделать под наблюдением, тогда вы будете прямо устойчиво применять и сможете даже сопровождать проекты.

Чем ТРИЗ отличается от теории ограничений? И то и другое предназначено для решения проблем. Сравните в чем преимущества и недостатки ТРИЗ по сравнению с теорией ограничений?

А.К.: Преимущество ТРИЗ — это очень высокая глубина проработки проекта, которая, на мой взгляд, в ТОС недоступна, а недостатки — это в ТРИЗ не так хорошо проработано то что называется приложение для определенного класса задач, как например, как в ТОС есть для финансов, есть для производственных задач. Вот это там хорошо проработано.

В ТОС есть несколько интересных инструментов, которые позволяют быстро достаточно решать противоречия, но мы их уже втянули в ТРИЗ, это там уже активно используется, наверное, преимущество ТРИЗ — это более разветвленный инструментарий, более широкий и каждый инструмент, но, если у вас определенная задача с какими-то нюансами, то есть под любую задачу можно подобрать тризовский инструмент.

Но преимущество ТОСа, на мой взгляд, что решения, которые получаются по ТОСу более однотипные. Я как-то беседовал с экспертом по ТОСу, достаточно серьёзным, глубоким экспертом, мы сошлись во мнении, если дать одну и ту же нескольким специалистам по ТОСу и нескольким специалистам по ТРИЗу, то по ТОС специалисты, скорее всего, дадут более достаточно похожих решений, а специалисты по ТРИЗ, скорее всего, дадут более очень разные решения. В этом и преимущество, и недостаток ТРИЗа. В ТОС есть свои определенные инструменты, которых нет в ТРИЗ. В ТРИЗ есть очень много инструментов, которых нет в ТОС. А так задачи похожи.

И, насколько я знаю историю, создание ТОС, там сильно приложили руку люди, которые знали ТРИЗ. В том числе в Израиле, в Израиле много хороших специалистов по теории решения изобретательских задач. В частности, моя книга «ТРИЗ. Решение бизнес задач» переводится на иврит, при чем, на иврит она будет переведена раньше, чем на английский язык. Это связано с определенным запросом в Израиле. ТОС пошел оттуда, из Израиля и приложили руку специалисты, знающие ТРИЗ, это я знаю точно. Так что во многом вещи похожи, со своими нюансами.

Специалист ТРИЗ — это гений-решальщик или опытный бизнесмен? Кто входит в состав специалистов ТРИЗ для решения задачи?

А.К.: Я специально показывал слайд и достаточно долго на нем остановился, где три слоя мышления специалиста, то есть помните, я говорил, ТРИЗ сама по себе задачи не решает, ТРИЗ только организует наше мышление. Это важнейший тезис. Иными словами, если у вас нет экспертов, которые хорошо разбираются в том вопросе, где мы решаем задачу, никакая ТРИЗ вам не поможет. Можете даже не брать эти инструменты, ничего хорошего из этого не выйдет.

Но если у вас такие эксперты есть, а задача тем не менее не решена, вот с помощью ТРИЗ вы её точно решите. Поэтому в команду, которая работает над задачей обязательно включается методолог, который понимает, как работает ТРИЗ, может сопровождать команду и обязательно включаются эксперты, кто хорошо понимает в предмете. Без этого синтеза вообще ничего не пойдёт. Ну и мы обычно просим, чтобы в команде был «пинатель», то есть команда ещё психологически не должна съехать. Применение ТРИЗ — это достаточно серьёзные умственные затраты, а мозг, как известно, ленив — работать он не хочет, и группа начинает съезжать, то есть потихоньку задвигать эту задачу, нужен человек, который скажет «стоять, куда? Ну ка работаем, двигаемся!», тогда проект три месяца нормально едет. Вот такие вещи да, присутствуют. Значит, без экспертов в команде, ТРИЗ вам не поможет, но если эксперты есть, то ТРИЗ вас усилит многократно.

Связанные материалы >> идеальный конечный результат, достижения Форда, достижения Тейлора.