Термин product-market fit (или PMF) достаточно прочно вошел в профессиональный язык общения продакт-менеджеров, маркетологов, руководителей и основателей технологических компаний. Но его определение до сих пор размыто и в основном состоит из обрывков фраз известных венчурных инвесторов. Данная комбинирования статья, это попытка разобраться в сути этого понятия. Она состоит из трех частей.
Первая часть — перевод статьи Трена Гриффина. В ней автор приводит самые известные цитаты о product-market fit, и рассуждает над ними, сравнивает мнения разных инвесторов.
Вторая часть — перевод интервью с Марком Андрессеном. В нем Андрессен дал несколько очень ценных советов стартапам по ключевым вопросам: что делать после нахождения PMF, как строить свое ценообразование, как правильно распределять свои вложения в продукт и в маркетинг, в основной бизнес и R&D.
Третья часть — мои выводы и наблюдения.
Подписывайтесь на мой телеграм-канал по бизнесу, менеджменту и социальным технологиям.
Содержание
- 12 тезисов о product-market fit от Трена Гриффина
- Что делать после нахождения product-market fit (интервью с Марком Андрессеном)
- Выводи и замечания
Концепция product-market fit была разработана и названа Энди Рахлеффом (который в настоящее время является генеральным директором и соучредителем Wealthfront и является соучредителем Benchmark Capital). Ядро идеи Рахлеффа для PMF было основано на его анализе стиля инвестирования новаторского венчурного капиталиста и основателя Sequoia Дона Валентайна.
Почему рынок важнее, чем что либо еще
#1 «Дайте мне гигантский рынок — всегда». «Артур Рок является представителем следующего тезиса: найдите великого предпринимателя и поддерживайте его. Моя же позиция всегда была следующая: вы находите огромный рынок и строите на этом рынке много компаний».
«Наш взгляд преимущественно всегда был следующим: дайте нам техническую проблему, дайте нам большой рынок, где эта проблема решена, так что мы сможем продавать много, много, много товаров. Нравится ли мне делать это с потрясающими людьми? Конечно. Не хотим ли мы инвестировать в компании у которых их нет? Конечно. Мы инвестировали в Apple, когда Стиву Джобсу было около восемнадцати или девятнадцати лет — он не только не посещал Гарвардскую школу бизнеса, он не ходил вообще в какую-либо школу». Дон Валентайн
Один из способов взглянуть на венчурный капитал, инвестируя и создавая ценный бизнес, — это попытка создать стул с тремя ножками: людьми, рынками и инновационными продуктами. Все три ножки необходимы для успеха, но различные венчурные капиталисты и предприниматели подчеркивают и взвешивают каждый из трех основных элементов по-разному в разное время. В то время как Валентайн считал, что да, конечно, вам нужны порядочные люди, «рынок на первом месте, потому что вы не можете изменить его, но вы можете изменить людей» (по словам Питча Джонсона, который был пионером индустрии венчурного капитала в то же время, когда Валентайн развивал свой инвестиционный стиль).
Известным примером смены людей стало то, что совет директоров Cisco заменил команду тогдашнего мужа и жены, которая основала компанию. В других случаях новые члены команды привлекаются к новым навыкам вместо замены людей; Эрик Шмидт, рекрутированный в Google, является известным примером такого подхода.
Что такое product-market fit на самом деле
#2 «Гипотеза ценности — это попытка сформулировать ключевое предположение, лежащее в основе того, почему клиент может использовать ваш продукт. Идентификация убедительной гипотезы ценности — это то, что я называю поиском product-market fit. Гипотеза ценности определяет функции, которые вам нужно создать, аудиторию о которой вероятнее всего нужно заботиться и бизнес-модель необходимую, чтобы побуждать клиента покупать ваш продукт. Компании часто проходят множество итераций, прежде чем они найдут подходящий product-market fit, если вообще когда-либо найдут». «Когда отличная команда встречает паршивый рынок, рынок выигрывает. Когда паршивая команда встречает большой рынок, рынок выигрывает. Когда отличная команда встречает большой рынок, происходит что-то особенное». «Если вы обращаетесь к рынку, который действительно хочет ваш продукт, — если собаки едят собачью еду — тогда вы можете испортить почти всё в компании, и вы все равно добьетесь успеха. И наоборот, если вы действительно хороши в исполнении, но собаки не хотят есть корм для собак, у вас нет шансов на победу». Энди Рахлефф
Один из способов перефразировать ключевой момент, на который делает акцент Рахлефф, состоит в том, чтобы сказать, что большой рынок это самый незаменимый элемент. Говоря это, никто не говорит, что это означает, что отличная команда не является ускорителем того, что может дать большой рынок!
И никто не отвергает идею о том, что PMF необходим. Есть и другие венчурные капиталисты, такие как Питч Джонсон и Артур Рок, которые поставили качество предпринимателей на первое место. Но это вопрос акцента и времени. Рахлефф отмечает, что если вы посмотрите на самые успешные стартапы, у них на самом деле не было «лучших управленческих команд мира в самые ранние дни». Похоже, что они задумали или, скорее, дошли к идее, которая затрагивает удивительную точку боли, вокруг которой собранны потребители, отчаянно нуждающиеся в её решении.
Процесс, который стоит за поиском product-market fit
#3 «Вы часто натыкаетесь на свой product-market fit. Интуиция играет определенную роль в его поиске, но процесс, по которому можно дойти до уверенности, невероятно последователен. То, что мы делаем, так это обучаем этому невероятно последовательному процессу». Энди Рахлефф
Хоть интуиция и играет роль, все таки в этом деле существует процесс — поэтому Рахлефф позже создал и преподает в Стенфорде курс «Выстраивая стартапы на основе рынков». Стив Бланк также разработал процесс развития клиентов, базирующийся на идее, что стартапы должны применять научный метод так, как это делают сами ученые: сформируйте гипотезу, протестируйте её, докажите и двигайтесь вперед на её основе или запускайте итерацию с новой гипотезой. Аналогично, Рахлефф отмечает, что «Сначала вам нужно определить и проверить свою гипотезу ценности. И только тогда, доказав её, вы переходите к своей гипотезе роста. Гипотеза ценности определяет, что, кто и как. Что вы собираетесь строить, кто очень нуждается в этом, и какую бизнес-модель вы собираетесь использовать для доставки продукта?» Поэтому стартапы должны начать с продукта и попытаться найти рынок, а не начинать с рынка для поиска продукта. Здесь важно подчеркнуть, что итерация больше касается рынка и бизнес-модели, чем самого продукта.
Наконец, как отмечает Рейд Хоффман, «product-market fit требует, чтобы вы получили обратную связь как можно ранее». Использование аналогии с покером здесь очень кстати, поскольку процесс поиска PMF больше похож на искусство, а не науку. PMF возникает из экспериментов, проведенных предпринимателями. Благодаря серии итераций создание-измерение-обучение, PMF обнаруживается и развивается в процессе, а не в одном эврика-моменте. A-ha моменты вдохновения действительно происходят, но PMF не создается таким способом.
Как можно понять, что у вас есть/нет product-market fit
#4 «Вы всегда можете ощутить, что product-market fit не найден. Клиенты не получают достаточно ценности от продукта, сарафанное радио не работает, использование продукта не растет достаточно быстро, пресс релизы выглядят бессмысленно, цикл продаж занимает слишком много времени, а много сделок вообще не закрываются. И также вы всегда можете почувствовать, что product-market fit найден. Клиенты покупают продукт мгновенно, как только вы его произвели — или использование растет так быстро, как только вы успеваете добавлять сервера. Деньги от клиентов накапливаются на вашем счету. Вы нанимаете сотрудников по продажам и обслуживанию клиентов так быстро, как только можете. Репортеры звонят, потому что они слышали о вашем новом «горячем» продукте, и хотят поговорить с вами об этом. Вы начинаете получать награды «предприниматель года» в Гарвардской школе бизнеса. Инвестиционные банкиры начинают следить за вашим домом. Вы можете есть бесплатно на протяжении года у ресторане Buck’s». Марк Андрессен
По словам Андрессена, «product-market fit означает быть на хорошем рынке с продуктом, который может удовлетворить этот рынок». Но слишком часто основное внимание уделяется последней части предложения (продукт, который может удовлетворить рынок), а не первой (на хорошем рынке). Андрессен подчеркивает, что рынок важнее всего: «Вы, очевидно, можете испортить отличный рынок — и это было сделано, причем нередко — но, если предположить, что команда является достаточно компетентной, и продукт является достаточно хорошим, большой рынок в равной степени приведет к успеху, как плохой рынок приведет к поражению». Поэтому время, затраченное на создание бизнеса вокруг продукта, бессмысленно: «В лучшем случае, это будет зомби. … на ужасном рынке у вас может быть лучший продукт в мире и абсолютно убийственная команда, но это не имеет значения — вы потерпите неудачу. Вы будете менять свой выбор в течение многих лет, пытаясь найти клиентов, которых не существует для вашего чудесного продукта, и ваша прекрасная команда в конечном итоге получит деморализацию и уйдет, а ваш стартап умрет». Обратное также верно. У вас может быть обычная команда и глючный, и неполный продукт, но если рынок отличный, и вы лучший доступный продукт, успех может пройти внезапно и быстро. Этот успех не будет длится долго, если этот продукт не будут исправлен, но, по крайней мере, у бизнеса есть начало чего-то прекрасного.
#5 «Термин product-market fit описывает момент, когда стартап наконец находит широкий круг клиентов, которые резонируют с его продуктом». Эрик Райс
Часть определения Андрессена «удовлетворяет рынок», это момент где конценпция PMF обязательно начинает приобретать качественный характер. Различные математические тесты были разработаны в попытке количественно оценить PMF, но они являются заменителями для чего то, что известно, как знаменитое определение содержания порнографии Джастисом Стюартом: «Я знаю, когда я вижу это». Даже если существуют лучшие практические тесты для определения, существует ли PMF, это не означает, что создание PMF можно свести к формуле.
Итак, какие из тестов считаются лучшими для определения наличия PMF? Рахлефф пишет, что «вы знаете, что у вас есть product-market fit, если ваш продукт растет экспоненциально без маркетинга. Это возможно только в том случае, если у вас на полную работает сарафанное радио. Сарафанное радио возможно только в том случае, если вы восхитили своего клиента». Объединив концепции, Рахлефф также разделяет мнение, что предприниматели слишком часто путают product-market fit с ростом того, что Райс называет метриками тщеславия («числа или статистические данные, которые хорошо выглядят на бумаге, но на самом деле не означает ничего важного»). Так что же использовать? Рахлефф предлагает Net Promoter Score (NPS), как отличный инструмент для прогнозирования масштабов потребительской любви к своему продукту, услуге — в идеале он должен быть 40 или выше, чтобы знать, что вы на правильном пути». Однако, хотя NPS является довольно хорошим инструментом для проверки наличия product-market fit, он все же «не так точен, как наличие обратной связи от рынка в виде покупок». В конце концов, люди голосуют своими деньгами.
#6 «Проблема номер один, которую я видел у стартапов, заключается в том, что на самом деле у них нет product-market fit, когда они думают, что он есть». Алекс Шульц
Многие основатели, похоже, считают, что то, что они разработали, является современным эквивалентом волшебных бобов и что люди будут принимать их в качестве оплаты за корову. Мой пост в прошлый уик-энд о росте говорит о необходимости того, чтобы ваше предложение включало основную ценность продукта. Чамат Палихапития полагает, что гипотеза ценности обусловлена ключевой ценностью продукта — «тем, что рынок ожидает от продукта» … но также чем то «неуловимым, что большинство продуктов не имеет». И на самом деле Рахлефф заметил, что это тот случай, где технологические точки перегиба могут играть определенную роль: «Поистине великие технологические компании являются результатом перегиба точки в технологии, которая позволяет основателю задумываться о новом виде продукта. Тогда возникает вопрос: кто хочет купить мой продукт?» Марк Андрессен пишет: «На большом рынке — рынке с множеством реальных потенциальных клиентов — рынок вытаскивает продукт из стартапа». В идеале на самых простых этапах процесса разработки продукта вытаскивание происходит органично (то есть без каких-либо рекламных расходов).
Основные заблуждения о product-market fit
#7 «Первый игрок на рынке редко имеет значение. Скорее, первый кто нашел product-market fit становится долгосрочным победителем». «Раз за разом победителем становится компания которая доставляет пищу, которую собаки хотят есть». «Как только компания достигла product-market fit, её чрезвычайно сложно вытеснить, даже с помощью лучшего или менее дорогостоящего продукта». Энди Рахлефф
Рахлефф привел примеры Intuit, Apple и Google, как примеры того, что выход первым на рынок не обязательно является преимуществом. Facebook не был первой социальной сетью. Поиск product market fit — это процесс, который не похож на «создание танца между продуктом и рынком», как описал его Майк Мейплз-младший. Этот процесс также включает в себя взятие самых мощных и неотразимых аспектов продукта и предоставление их в виде функций на уровне «WTF», которые не просто убедительны — они поднимаются до уровня изменения точек зрения людей о том, что вообще возможно и создают интенсивный восторг в клиентах». Чтобы достичь этого уровня, целью должен быть не только product-market fit, но и «product-market scale», отмечает Кейси Уинтерс. Как я объяснил в своем предыдущем посте о росте, Facebook имеет превосходный подход к росту в бизнесе с сетевыми эффектами, которые не только захватывают клиентов и меняют точки зрения, но и оставляют конкурентов позади.
#8 «Мифы о product-market fit:
Миф 1. PMF это всегда дискретное событие;
Миф 2. Вам становится очевидно, когда у вас есть PMF;
Миф 3. Как только вы достигли PMF, вы не можете потерять его;
Миф 4. Как только вы достигли PMF, вам не нужно более усердствовать в конкуренции».
Бен Хоровиц
Несмотря на то, что крепкие product-market fit и product-market scale помогают выбить конкуренцию, это не означает, что борьба прекращается. Рынки и действия конкурентов на этом рынке (которые не всегда видны аутсайдерам) всегда меняются. Поэтому для сохранения PMF требуется постоянная адаптация. Стив Бланк замечает: «Важно иметь импульс движения вперед и плотный основанный на фактах цикл обратной связи данных/метрик, которые помогут вам быстро распознать и отменить любые неправильные решения».
Одна из ошибок, которую делают многие люди, состоит в том, чтобы полагать, что процесс, описанный в схемах обратной связи, к ним не применяется. Причина, по которой процесс изображается как круг, состоит в том, что он является итеративным и непрерывным. Очень маловероятно, что даже сто внутренних сессий планирования продукта приведут к созданию продукта, который имеет идеальный PMF с самого начала.
#9 «Получение правильного продукта означает нахождение product-market fit. Это не означает запуск продукта. Это означает переход к точке, где рынок принимает ваш продукт и хочет большего». Фред Уилсон
Одной из наиболее распространенных причин смерти стартапов, является «преждевременное масштабирование», термин, впервые использованный Стивом Бланком. Бизнес «масштабируется преждевременно», если он тратит значительные суммы денег на рост до того, как он обнаружил и разработал PMF. Стив Бланк описывает одну важную причину, по которой может произойти преждевременное масштабирование: «Как ни странно, один из самых больших рисков … — это высокое давление искушения, чтобы сделать первые прогнозы, которые подорвут честный процесс развития клиентов. Искушение состоит в том, чтобы трансформировать видение крупного рынка в прочный корпоративный прогноз дохода — до того, как начнется развитие клиентов». Исследование, проведенное компанией Startup Genome, показало:
«Стартапам нужно в 2-3 раза больше времени, чтобы проверить свой рынок, чем большинство основателей ожидает. Эта недооценка создает давление, которое приводит к преждевременному масштабированию … В нашем наборе данных мы обнаружили, что 70% стартапов преждевременно масштабировались в разных размерах. Хотя это число выглядит высоким, оно может значительно помочь объяснить неудачу 90% стартапов».
Предприниматель, цитируемый авторами исследования сказал:
«Преждевременное масштабирование ставит тележку перед пресловутой лошадью … В качестве предпринимателя всегда есть соблазн вырастить команду продаж при первом признаке получения прибыли, но всегда существует опасность того, что эта ранняя прибыль исходит от подмножества рынка которые являются ранними последователями, а не самим этим рынком. Кроме того, слишком часто я видел, как стартапы наращивают продажи, прежде чем они разработали наиболее эффективный способ достижения рентабельности. Возникает порочный круг, в котором, чем больше растет компания, тем более отдаленной она становится от того, чтобы стать прибыльной».
Viddi часто упоминается как пример компании, которая умерла от преждевременного масштабирования. В течении некоторого периода времени Viddy смогла использовать Facebook Open Graph, чтобы расширить свою пользовательскую базу до миллионов пользователей, прежде чем она достигла PMF. Эта ошибка в конечном итоге означала, что компания была продана очень дешево, и исчезла, как Чеширский кот. Другие бизнесы, которые пострадали от преждевременного масштабирования, включают также Friendster, Orkut и Digg. Groupon страдал преждевременным масштабированием, но сумел вовремя повернуть и спастись.
Кстати: не все используют этот термин «преждевременное масштабирование». Например, если вы посмотрите на этот список причин, по которым стартапы терпят неудачу из CB Insights, преждевременное масштабирование даже не указано, но, возможно, захоронено в других категориях.
Как найти product-market fit
#10 «На первых порах развития продукта, не фокусируйтесь на том, чтобы сделать его надежным. Сначала найдите product-market fit, потом укрепляйте продукт». Джефф Лоусон
Опять же, необходим исследовательский процесс и экспериментирование. Нет никакой ценности в упрочении того, что клиенты не хотят покупать. Андрессен утверждает, что «Продукт не должен быть велик; он просто должен работать. И рынку все равно, насколько хороша команда, до тех пор, пока команда может производить этот жизнеспособный продукт». Если почти все в бизнесе сосредоточены на попытке удовлетворить спрос на продукт вместо того, чтобы рассиживаться без дела, пытаясь придумать новую функцию для создания спроса, у вас почти наверняка есть PMF — но обратное не так.
PMF не волшебный эликсир. Он означает важную веху, которая необходима, но недостаточна для успеха. Как только у компании есть PMF, она все равно должна найти устойчивую модель роста, создать ров против конкурентов и так далее. То, что делает PMF, он помогает предотвратить траты денег, при попытках растить бизнес (часто неорганически) таким образом, который обречен на провал.
#11 «В общем, найм до нахождения PMF вас замедляет, а найм после нахождения PMF вас ускоряет. Пока вы не нашли PMF, вы хотите: a) жить как можно дольше и б) итерировать как можно быстрее». Сэм Альтман
То, что говорит Альтман, отражено в том, что один из основателей Джессика Ливингстон называет девизом Y Combinator: «Сделайте что-то, чего люди хотят. Если вы создаете продукт, и никто не использует его, вы мертвы. Ничто другое, что вы делаете, не имеет значения, если люди не любят ваш продукт».
Андрессен утверждает, что жизнь любого стартапа может быть разделена на две части: до того, как у вас будет PMF (что он называет BPMF) и после (APMF):
«Когда вы находитесь в стадии BPMF, сосредоточьтесь на том, чтобы добраться до PMF. Делайте все, что требуется для достижения PMF. Включая смену людей, переписывание вашего продукта, переход на другой рынок, отказы клиентам, когда вы этого не хотите, согласие с клиентами, когда вы этого не хотите, поднятие четвертого раунда сильно размывающего венчурного капитала — все, что потребуется. Когда вы справитесь с этим, вы можете игнорировать почти все остальное. Я не утверждаю, чтобы вы действительно игнорировали все остальное — просто судя потому, что я видел в успешных стартапах, вы можете это себе позволить».
#12 «Учредители должны выбрать рынок задолго до того, как они поймут, удасться достигнуть PMF или нет». Крис Диксон
Некоторые венчурные капиталисты хотят увидеть PMF перед тем как инвестировать и оставляют инвестиции на стадиях pre-product-market fit ангелам. Они предпочитают покупать бизнес с готовым PMF, чем пытаться предсказать найдет ли его основатель. Ключом, как всегда для венчурного капиталиста, является передача основателям возможности делать самый тяжелый подьем. Ключевой акцент, который делает Диксон, заключается в том, что основатели контролируют этот подьем, тщательно размышляя о том, что они пытаются сделать и почему.
Источник: a16z.com/2017/02/18/12-things-about-product-market-fit/
Интервью с Марком Андрессеном
Илед: После того, как вы достигли PMF, каковы, по вашему мнению, наиболее важные факторы успеха компании? У вас работает ваш первый продукт, всё масштабируется, всё, кажется, идет отлично, но теперь пришло время сделать три вещи. Какие по вашему эти три вещи или с какими наиболее распространенными проблемами люди сталкиваются на этом этапе?
Марк: Я думаю, что есть три большие категории. Когда есть PMF, то главным становится выход на рынок — что включает выяснение, как сделать продукт для всего рынка и как получить доминирующую долю на рынке; потому что большинство технических рынков, как правило, имеют одну компанию с большей частью доли рынка. И с другой стороны, эта компания имеет тенденцию быть основной ценностью, созданной в этом секторе рынка. У этой компании также есть все ресурсы, чтобы делать всё остальное, что она хочет делать, в том числе создавать новые продукты.
Так что победа на рынке — большое дело. Очень простой факт, который люди должны понимать, это то, что мир — действительно большое место. Хорошей новостью является то, что рынки сейчас больше, чем когда-либо. В Интернете больше потребителей, чем когда-либо прежде. И количество предприятий, которые используют программное обеспечение, также больше чем когда-либо прежде.
Становится больше секторов экономики, где всё это имеет значение. И поэтому рынки больше, чем раньше. Но это означает, что задача создания организации, бизнес-модели и возможностей дистрибуции, которые смогут доставить продукт для всех клиентов, является сложной задачей. И, конечно же, тип личности технического основателя, создающего прорывный продукт, не обязательно интуитивно понимает, что следующая часть предполагает снятие рынка.
Это номер один. Второй номер это переход к следующему продукту. Мы находимся в бизнесе с производственным циклом. То есть каждый продукт в технологической сфере становится устаревшим, и при чем достаточно быстро. Если все, что вы сделаете, это выведите свой текущий продукт на рынок и выиграете рынок, а далее ничего не сделаете — не будете продолжать внедрять инновации — ваш продукт будет устаревать. И кто-то выйдет с лучшим продуктом и вытеснит вас.
Поэтому вам нужно перейти к следующему продукту. Конечно, это очень тяжело. Трудно было перейти к первому, и придумать второй — еще сложнее. Хотя согласованность между этими двумя задачами заключается в следующем: если вы занимаете рынок, вы, как правило, располагаете финансовыми ресурсами, чтобы иметь возможность вкладывать значительные средства в R&D. И вы также разрабатываете возможность проведения слияний и поглощений, чтобы потом купить второй продукт, если вам нужно. Это дает вам еще один вариант, как можно перейти ко второму продукту.
Илед: И этот переход также дает возможность использовать уже существующие каналы дистрибуции, которые вы можете просто подключить.
Марк: Именно. Фактически, общая модель для успешных технологических компаний, вопреки мифу и легенде, заключается в том, что они становятся ориентированными на дистрибуцию, а не ориентированными на продукт. Они становятся каналом распространения, поэтому они могут попасть в мир. И затем они выпускают много новых продуктов через этот канал распространения. Одна из вещей, которая больше всего разочаровывает стартап, заключается в том, что даже если у него будет лучший продукт, он часто может быть побежден компанией, у которой есть лучший канал распространения. В истории технической индустрии это на самом деле был самый распространенный образец. Это привело к росту этих гигантских компаний за последние пятьдесят, шестьдесят, семьдесят лет, как IBM, Microsoft, Cisco и многие другие.
Далее третье, что вам нужно сделать, это то, что я называю «всё остальное», которое создает компанию вокруг продукта и механизма дистрибуции. Это означает стать компетентным в финансах, HR, юриспруденции, маркетинге, PR, отношениях с инвесторами и рекрутинге.
Это то, что проще всего убрать в сторону — на некоторое время. Если у вас есть продукт-убийца и отличный механизм продаж, вы можете немного отложить эти вопросы. Но чем дольше вы их откладываете в сторону, тем больше вы увеличиваете риски, и тем больше вы подвергаете себя катастрофическому провалу через раны нанесенные самому себе.
Конечно, очевидным, что мы все видим сейчас в этой среде, является HR. Количество компаний в Долине, которые отложили HR в сторону и решили, что это не важно, и теперь имеют дело с некоторым уровнем катастрофы — либо публичной катастрофой, либо той, которая находится в процессе развития, — это довольно высокий процент компаний. И ведь это совершенно не обязательно. Если бы они серьезно занялись наймом HR-специалистов, они, вероятно, смогли бы справиться со многими проблемами. Но по какой-то причине они решили, что это не важно. Поэтому HR следует воспринимать всерьез.
Далее идет юриспруденция. Мы видим случаи в Долине, где компании решили, что законы являются факультативными, а уголовные преступления — прекрасны. И в какой-то момент, не имея адвоката, который может объяснить генеральному директору, где находится линия раздела, это становится большой проблемой.
И, очевидно, финансы. Есть компании, которые взрывают себя финансово, с дико неконтролируемыми структурами затрат или ужасно завинченными ценами или чем-то еще.
Илед: Обычный вопрос для многих основателей, особенно для начинающих, — это когда они на самом деле должны нанимать HR директора или кого-то с функциями HR, или адвоката, или кого-то по финансам? При определенном раунде финансирования? На определенном уровне дохода? По достижению определенного числа людей? Когда следует начинать добавлять эти разные функции?
Марк: Где-то на этапе от 50 до 150 человек. Если вы не начнете использовать HR, как только вы пройдете 50 человек на пути до 150, что-то пойдет не так.
Я думаю, что этому есть объяснение. Все потому, что 150 — это число Данбара, количество людей, которых вы можете напрямую знать. Итак, где-то от 50 до 150 человек, все не знают всех. Появляются люди, которые ходят вокруг, кого другие люди никогда не встречали. Когда вас было 5 или 10 или 20 человек, это была одна большая счастливая семья, и все знали всех — ну, может быть, это было не так, но по крайней мере все знали всех. И у генерального директора были прямые отношения «один на один» со всеми в компании. Как только вы доберетесь до 50+, все будет по другому. В этот момент возникает необходимость безличности профессиональных отношений в компании. И тогда возникают кадровые катастрофы, потому что люди ходят по грани между правильным профессионального поведением на рабочем месте и неправильным. Слишком много людей работает вокруг.
Илед: Давайте сосредоточимся на каждом из этих трех пунктов. Когда дело доходит до снятия рынка, можете ли вы немного рассказать о том, что люди должны делать? И в чем люди, как правило, промахиваются, или где они, как правило, могут повредить себе?
Марк: Я думаю, что самый важный факт в том, что на каждом рынке есть ранние последователи. Есть ранние последователи для всего, и это удивительно. Но всегда есть такие люди. Каждый день на продуктовых сайтах есть люди, которые ищут новую новую вещь, чтобы попробовать её. Есть даже ранние последователи ИТ-директора. Есть 500 ИТ-директоров из списка Fortune, которые гордятся тем, что открывают новое, что бы это ни было — новая реляционная база данных, AI, что бы это ни было.
И во многом PMF оценивается по ранним последователям. Вы получаете этих людей с большим энтузиазмом, которые во многих случаях искали вас в качестве поставщика, говоря: «Ого, ваш продукт действительно крутой. Могу ли я использовать его?» И это ваш признак PMF.
Проблема в том, что ранние последователи — это лишь небольшой процент от общего рынка. И поэтому многие основатели, особенно технические, убеждают себя, что остальная часть рынка ведет себя как ранние последователи, и все клиенты найдут их. А это неправда.
В мире потребителей это не так, потому что у людей есть много существующих вещей, на которые они могут потратить свое время. Они должны быть уверенны, чтобы попробовать новую вещь. И поэтому, хотите ли вы назвать это маркетингом или growth hacking или привлечением пользователей или как вам угодно, но какая-то функция дистрибуции должна существовать, и это критически важно.
И теперь о B2B. Большинство бизнесменов в мире, большинство ИТ-директоров или тех, кто собирается покупать технологии в бизнесе, не просыпаются утром и не говорят: «Черт, могу я найти еще одну горячую вещь, чтобы рискнуть?» — бизнесмены не живут такой жизнью. И поэтому должны быть какие то каналы, чтобы добраться до них.
Опять же, опасность состоит в доле рынка. Если вы придерживаетесь ранних последователей, вы получите 5% рынка, но вы не получите 95% рынка. И это означает, что по определению кто-то еще собирается получить 95%.
Одна из вещей, которые вы видите кристально ясно в венчурном капитализме, — это то, насколько возрастает конкуренция, когда что-либо работает. Каждый раз когда мы говорим: «О, этот стартап уникален. Здесь есть какой-то уникальный продукт, и конкуренции не будет», неизменно шесть месяцев спустя появляется 20 конкурентов с венчурным капиталом, которые делают то же самое. И поэтому в какой-то момент, если первые ребята не попадут на другие 95% рынка, кто-то еще заберет его. И тот, у кого есть 95% рынка, номер один, он собирается забрать все сливки. Все возвраты инвестиций, все вознаграждения работников поступают в эту компанию. Во многих случаях такая компания в конечном итоге покупают компанию, которая получила ранних последователей за небольшой процент от их собственного капитала.
Илед: Вы упомянули о трех или четырех тактических вещах, которые стартапы могут сделать, чтобы оставаться жизнеспособными. Одна из них — это продуктовые итерации и создание продуктов, которые служат для большей части этого рынка. Во-вторых, вы действительно подчеркиваете построение дистрибуции. В-третьих, слияния и поглощения, которые, по-видимому, сегодня недостаточно используются в Силиконовой долине, по крайней мере, в отношении компаний следующего поколения. Если у вас есть рыночная капитализация в 10 или 20 миллиардов долларов, вы должны что то покупать. Один пункт, о котором вы не упоминали, но мне хотелось бы услышать больше, это рвы — другими словами, создание защиты в том, что вы делаете. Когда вы думаете об этих четырех разных факторах, как вы их оцениваете?
Марк: Меня шокирует отсутствие слияний и поглощений по сравнению с тем, что я ожидал в окружающей среде. В прежние времена компании-предшественники были гораздо более агрессивны при построении своих позиций по слияниям и поглощениям. И, честно говоря, Fortune 500, крупные публичные компании, не так агрессивны, как они должны были бы быть, по моему мнению.
Я думаю, что это временное затишье. Думаю, через пять лет у нас будет совсем другой разговор, потому что станет очевидным, что это недоиспользуемая вещь. И я думаю, что это может быть очень эффективным оружием, для кого-то, кто действительно это понимает и делает это агрессивно в правильном направлении.
Cisco является одним из лучших примеров в Долине. Это очень успешная, очень большая, очень развитая компания, и очень большой процент от этого был благодаря слияниям и поглощениям. А потом, очевидно, Google. Вероятно, недосказанная часть истории Google — это то, как слияния и поглощения построили Google. Я думаю, люди даже не обязательно помнят количество вещей, которые Google купил, которые превратились в то, что вы думаете сегодня как продукты, созданные Google.
Что касается защиты, я считаю, что вы укрепляете защищенность благодаря некоторой комбинации продуктовых инноваций и построению дистрибуции. Вы, очевидно, нуждаетесь в такой же защищенности, как вы можете получить в своем продукте, и поэтому вы стараетесь как можете. Это идеализированная модель Питера Тиля «создать что-то, что никто не может создать».
Проблема в том, что истинная защита на уровне продукта действительно редка в Долине, потому что есть много действительно хороших инженеров. И каждый день появляются новые, независимо от того, выходят они из Стэнфорда или приезжают из других стран. И тогда возникает проблема прыжков. Следующая команда имеет возможность узнать, что вы сделали, а затем построить что-то лучше. Поэтому я считаю, что чистота защиты продукта явно очень желательна, но на самом деле это довольно сложно.
Я думаю, что рвы связанные с дистрибуцией оказываются по крайней мере столь же важными. В какой-то момент, кто владеет механизмом дистрибуции и получает 100% рынка, в какой-то момент этот механизм сам по себе является рвом. Опять же, это может быть команда B2B продаж для компании SaaS, или это может быть команда роста в B2C компании.
Один интересный вопрос: если бы у вас было два года, вы бы потратили их на продукт, или на то, чтобы добиться самых высоких усилий в области роста? Я думаю, что ответ по многим потребительским товарам на самом деле заключается в том, что вы предпочтете усилие роста.
Другая большая недостающая переменная во всем этом — ценообразование. Я говорил об этом раньше. То, что я не слышу от компаний, это «О, мы не думаем, что у нас есть ров». То, что я слышу от компаний, это «О, у нас потрясающий ров, и мы по-прежнему будем оценивать наш продукт дешево, потому что мы думаем, что это как-то ускорит наш бизнес». Я всегда призываю основателей повышать цены, повышать цены, повышать цены.
Прежде всего, повышение цен — отличный способ выяснить, действительно ли у вас есть ров. Если у вас есть ров, клиенты все равно будут покупать, потому что им это нужно. Определение рва — это способность требовать больше. И вот номер один, это просто хороший способ изложить эту тему и действительно подвергнуть её воздействию солнечного света.
А затем номер два, компании, которые взимают больше, могут лучше финансировать как свои усилия по дистрибуции, так и их текущие усилия в области R&D. Требовать больше — это ключевой рычаг. И компании, которые взимают больше, имеют тенденцию расти быстрее.
Это контринтуитивно для многих инженеров. Многие инженеры считают, что существует одномерная взаимосвязь между ценой и стоимостью. У них есть эта ментальная модель торговли, как будто они продают рис или что-то в этом роде. Это похоже на: «Мой продукт волшебный, и никто не может его воспроизвести, а мне нужно оценивать его, как товар». Нет, нет. На самом деле, совсем наоборот. Если вы оцениваете его высоко, то вы сможете инвестировать гораздо больше в продажи и маркетинговые усилия, а это означает, что вы гораздо более вероятно выиграете рынок, а это означает, что вы гораздо более вероятно, сможете позволить себе все R&D расходы, которые вы захотите сделать. И поэтому мы всегда стараемся привязать людей к двумерному мышлению, где более высокие цены равны более быстрому росту.
Илед: Это потрясающий инсайт. Я чувствую, что есть два действительно важных нюанса, которые вы подняли, о которых обычно не говорят. Один из них — дистрибуционные рвы. Я думаю, что люди слишком сильно выделяют сетевые эффекты и эффекты данных, и я никогда не видел реального эффекта данных, по крайней мере в последнее время. А затем второй нюанс — ставить цены выше для более быстрого роста. Это действительно ключевые вещи, о которых люди действительно не говорят и не думают.
Марк: Я думаю, что сетевые эффекты великолепны, но в некотором смысле они немного переоценены. Проблема с сетевыми эффектами заключается в том, что они быстро исчерпываются. И поэтому они великолепны, пока они продолжаются, но когда они меняются, они резко меняются. Спросите ребят из MySpace, как происходит их сетевой эффект. По понятным причинам сетевые эффекты могут создать очень сильную позицию. Но в другом смысле это очень слабая позиция. Потому что, если она трескается, вы просто уничтожены. Я всегда беспокоюсь, когда компания думает, что ответ — это всего лишь сетевые эффекты. Насколько они продолжительны?
К вашему слову в отношении эффектов сети передачи данных я бы просто сказал, что мы не видим этого очень часто. Мы видим много претензий и очень мало доказательств. Реальность такова: в мире много данных и множество способов получить данные. Мы не видели очень много рвов, построенных на данных, которые действительно имеют смысл, даже в науке. Глубокое обучение — это последняя область, где люди думают, что есть сетевые эффекты данных. Проблема в том, что в глубоком обучении есть ноу-хау, чтобы на самом деле сделать глубокое обучение на небольших наборах данных. Так что даже наука напрягается под этим, что подрывает её. Так что это рискованно.
Илед: Я хотел бы немного поговорить о том, как получить следующий продукт в продуктовом цикле. Как вы начинаете итерации и как вы переходите к своей второй версии или в новую область продукта? И как вы относитесь к распределению инвестиций в ядро продукта и в его новые части? У Google была структура 70-20-10. Считаете ли вы, что такие структуры работают?
Марк: Мне не очень нравится цифровая версия ответа, потому что это то, что делают большие, немые компании. Говорят, хорошо, мы инвестируем в R&D в процентах. Но любой, кто действительно работал в R&D, знает, что это не вопрос денег. Это не вопрос процента расходов. Вопрос — КТО делает это.
То, что я всегда находил, это: дайте мне отличного продакт менеджера и отличного архитектора, и я дам вам отличный продукт. Но если у меня нет отличного продакт менеджера, отличного производителя продукта — его раньше называли сборщиком продуктов — и у меня нет большого архитектора, я не смогу получать отличный продукт.
Илед: Фреймфорк Google, между прочим, касался людей. То есть речь шла, о 70% человеческих ресурсов по сравнению с финансовыми. Но справедливо.
Марк: Но это нечто похожее. Я имею в виду, это прекрасная концепция, но она задает вопрос: «Кто эти люди?»
Я бы детальнее посмотрел на это. Хорошо, сколько у вас отличных сборщиков продуктов, людей, которые действительно могут концептуализировать новые продукты? И тогда, сколько у вас великих архитекторов, кто может их построить? Иногда, кстати, это один и тот же человек. А иногда это и есть основатель.
По мере того, как вы масштабируетесь, вам нужно больше этих людей. Сколько из этих людей у вас есть или вы можете получить? Или, вернемся к привлечению, сколько из них вы можете привлечь? И вот эти люди — это количество продуктов, над которыми вы можете работать. На мой взгляд, вы организовываете R&D вокруг этого. Вы хотите иметь относительно плоскую структуру R&D. Вы в основном хотите иметь автономные команды, где каждая команда, обладает отличным продуктом и отличным архитектором. Вот это модель.
Вот почему я всегда спрашиваю людей, ладно, давайте просто сделаем инвентаризацию, сколько из тех людей, которые, как вы думаете, у вас есть. И даже в действительно, действительно крупных компаниях, их не так много. Может быть, даже у гигантских компаний может быть по десять или двадцать человек. И тогда вы строите остальную инженерную организацию вокруг этих людей, включая все остальное, что вы делаете для вербовки и на борту, и все такое прочее. Но в основе всего этого — кто у вас есть из тех, кто может концептуализировать новые продукты, и кто у вас есть из тех, кто может их построить?
Если это основатель, справедливо. Но вам нужно построить организацию, чтобы у основателя было время продолжать это делать. Таким образом, вы получаете ответы на все вопросы, когда вам нужен внешний исполнительный директор или когда вам нужен операционный директор. И тогда даже у основателей, которые могут это сделать, в конечном итоге не хватает времени. И проблемы становятся больше. Итак, как они привлекают и удерживают людей, которые могут забрать часть этой работы у них?
Илед: Если получается привлечь таких людей, вы имеете какое-либо видение относительно того, должно ли это быть общее управление, вертикальная структура и матричная?
Марк: Я считаю, что матричная структура это смерть, поэтому я всегда подталкиваю компании к плоской структуре независимых команд. Я на стороне программы Джеффа Безоса «команда двух пицц» (Джефф Безос выступает за команды по инновациям в области продуктов с пятью-семью людьми — не более, чем с двумя пиццами). Я думаю, что иерархии убивают инновации по большей части. И я думаю, что в большинстве случаев матрицы просто смертельны. Есть исключения, но в большинстве случаев вам нужно оригинальное мышление и скорость исполнения, и на мой взгляд, это очень сложно получить в чем-то, кроме небольшого формата.
Источник: a16z.com/2018/07/20/after-product-market-fit-marc-andreessen-elad-gil/
Мои выводы и наблюдения
Тезис 0. Определения, что такое продакт маркет фит очень разнятся. Самые известные венчурные инвесторы смотрят на некоторые нюансы этого понятия вообще противоположным образом. Поэтому, если будешь где то обсуждать этот термин не спеши проявлять категоричность в беседе. Наоборот, интереснее всего запомнить ключевые вопросы, по которым мнения расходятся и узнать у собеседников как именно они пришли к своим выводам.
Тезис 1. Адекватная оценка рынка — это фундамент. Здесь работает формула «стратегические просчеты не компенсировать тактическими преимуществами».
Тезис 2. Нахождение product-market fit — это продукт стратегического мышления. Победу нужно разглядывать. Как правило эта задача лежит на основателе или менеджере продукта.
Тезис 3. В процессе поиска product-market fit перед продакт-менеджером, основателем стоит 2 ключевые задачи:
- Подтвердить гипотезу ценности. На основе обратной связи от рынка, пользователей сказать заключительное слово о том, на разработке каких функций продукта мы концентрируемся. Точка перехода от 0 к 1 по Тилю.
- Подтвердить гипотезу роста. Разработать и протестировать технологию, которая описывает ключевые каналы получения трафика при масштабировании, акценты в позиционировании, цифры по ключевым метрикам. Точка перехода от 1 к N по Тилю.
Тезис 4. Первая причина преждевременного масштабирования — страх и самообман. Нужно прекратить любить свой продукт и научится говорить себе правду. Лучше удлинить свой путь поиска PMF, чем начать преждевременное масштабирование. Если ты боишься получать реальную обратную связь от клиентов, боишься задавать им те вопросы, ответы на которые озвучат слабые стороны, о которых ты подозреваешь — ты уже в ловушке. Чем больше мы работаем над продуктом, тем сложнее смотреть на него беспристрастно. Но только холодный расчет может помочь нам строить адекватную картину мира.
Тезис 5. Вторая причина преждевременного масштабирования — неумение посчитать гипотезу роста. С гипотезой ценности достаточно просто, так как она измеряется чаще всего одной метрикой — ретеншн или одноразовая конверсия в покупку. С гипотезой роста сложнее. Чтобы её подтвердить нужно протестировать разные источники траффика, придумать ценообразование, высчитать стоимость привлечения с учетом её увеличения из-за исчерпания каналов. Здесь больше переменных и тестирование всех их комбинаций занимает много времени.
Тезис 6. Каналы дистрибуции важнее продукта. В мире ограниченное количество потребителей, с ограниченным количеством ресурсов в виде времени и денег. При этом производителям копировать любые продукты достаточно легко, когда потребителям отвыкать от старых продуктов трудно. Широкие каналы дистрибуции помогают захватить основную долю нового рынка и построить необходимые привычки у потребителей. Из этого плавно вытекает положение седьмого тезиса.
Тезис 7. Важно накапливать, что то, что сложно быстро воспроизвести. Если мы подумаем, что к этому можно отнести, то это будут следующие пункты:
- бренд — как устойчивая цепочка нейронных связей, сложившаяся в мозгах клиентов на основе положительного опыта взаимодействия с продуктом;
- количество проведенных экспериментов и сделанных на их основе выводов;
- синергетический эффект команды, которая работает над продуктом — данный эффект позволяет команде двигаться тем быстрее, чем больше она вместе работает.
P.S. Для тех немногих, кто осилил статью до конца, делюсь ссылкой на полезный курс по продакт менеджменту и продуктовой аналитике Олега Якубенкова. Я сам еще в в августе 2018-го его прошел и многое уже успел применить. Курс поможет сделать первый шаг в том, чтобы стать «отличным сборщиком продуктов», как говорит Андрессен.