Данная статья, это конспект вебинара Александра Фридмана, который он провел в онлайн школе Premiummanagement 18 апреля 2019 года. Материал даст ответы на вопросы, что вообще такое мотивация, как мотивировать сотрудников, как выявлять выгоревших сотрудников и помогать им вернутся в рабочее русло. Местами жестко, но честно и с вниманием к деталям.
Сокращения: Д.Т. — Дария Тарасова, ведущая вебинара; А.Ф. — Александр Фридман, лектор вебинара.
Содержание
- Материальная мотивация
- Что такое мотивация по Фридману
- Три характеристики хорошей работы
- Как выглядит мотивированный сотрудник
- Потребность в правильном отношении к работе
- Позитивные и негативные эмоции в мотивации
- Мотивация и участие в принятии решений
- Ответы на вопросы слушателей
Материальная и нематериальная мотивация
Д.Т.: Сегодня вебинар Александра Фридмана, который является экспертом по регулярному менеджменту и по профессиональной эксплуатации персонала. А тема сегодняшнего вебинара звучит так «Мотивация: мифы, рифы и как её обеспечить». Сегодняшний регламент, как обычно 45 минут теоретическая часть, плюс 7 минут на то, чтобы вы задали свой продуманный вопрос, очень попросим вас придерживаться темы, для того, чтобы это было полезно для нас для всех. Александр, слово вам.
А.Ф.: Хорошо. Итак, мотивация. Вообще, я Александр Фридман, я консультант и бизнес-тренер, я 26 лет занимаюсь своим делом и буду рассказывать о каких-то своих впечатлениях. Итак, по моему мнению мотивация — одно из самых размазанных определений в менеджменте. Ну второе по размазанности — слово лидерство. Но про него мы, наверное, сегодня говорить не будем. Нет, лидерство существует несомненно, я сам лично его видел неоднократно. Просто что это такое? Да?
Ну так вот мотивация, я к тому, что если провести какой-то такой социологический опрос, сделать репрезентативную выборку руководителей со стажем с определенным, от 3 и больше лет, то есть не спрашивать начинающих, студентов, молодых рьяно, а вроде бы людей, которые уже побывали в управлении и задать им вопрос, — «Что нужно, чтобы люди хорошо работали?». Полагаю, опять же, мое личное мнение, что 98-97 из 100 ответят – мотивация, нужна мотивация. А если спросить, а какого рода мотивация, уважаемые руководители, нужна, то опять же 99-98 ответят, — «Материальная».
И обоснуют это — «бесплатно чирикают птички, спасибо оно не булькает и людям, знаете ли, Александр, важны деньги, людей не интересуют призывы, лозунги». И всё вроде бы просто, то есть как считает наша целевая, репрезентативно выбранная аудитория, как только мы обещаем людям энное количество денежных знаков, люди тут же начинают работать хорошо, так? Ну вроде бы так. Но если тех же людей, а я всегда на семинаре задаю такой вопрос, между разных ситуаций, спросить, — «А не сталкивались ли вы с таким, когда у людей есть возможность, рифмованно говоря, поработать и заработать, и у них же есть возможность не поработать и не заработать, они как правило, выбирают именно второй вариант?».
Ну я немножко расшифрую, поработать и заработать, я так опять немножко пометафизирую, имеется ввиду, что есть возможность приложив вполне себе реальные усилия, не важно какого рода, да? То есть мы говорим, что эти усилия в рамках доступного для человека. От человека не требуется решения сверхзадачи, воспарения в 9 уровень астрала, там разрыв на британские флаги своих различных технологических отверстий, уж простите за терминологию, да? Вот можно напрячься, вектор, и ты получишь достаточно разумную, ощутимую прибавку.
То есть вот я специально так со всех сторон обкладываю вот эту тему, речь не идет о каких-то разводных схемах, пирамидах, дутых обещаниях, совершенно явно завышенных рамках, — паши, не паши ничего не получишь, нет – реальная возможность, то есть они могут, но почему-то выбирают другой путь. Ну почему этим же людям, которые выбрали путь не поработать и не заработать задать следующий вопрос, — «Довольны ли вы своей жизнью полностью, уровнем, стандартом, они ответят, — «Да нет».
То есть мы не имеем дело с полностью счастливыми людьми, которые находятся на вершине пищевой пирамиды и которым на завтрак подают соловьиные языки и птичье молоко 18-ти видов. То есть человек говорит, — «Нет, конечно, есть дырки в хозяйстве, есть запросы, хотели же быть лучше». Конечно, кто же не хочет. Итак, странная идея, вот эта упрощённая модель «Плати людям деньги, они будут хорошо работать» не работает — раз. Второе — не работает она у людей, которые вовсе не являются полностью удовлетворенными, значит они вроде как бы недовольны, но вместе с тем почему-то выбирают не работу.
То есть получается, что мотивация не так проста, как это говорят те же руководители. Кроме того, мотивация очень мифологизирована. Не смотря на вот то, что мы с вами сейчас обсудили, очень многие руководители, а тут я уже говорю о своей практике, похвастаюсь опять: 26 лет в теме, в профессии, постоянные встречи с целевой аудиторией. Они, руководители, очень образно проводят дни и ночи в поисках волшебных формул.
Какого рода? Есть некое таинственное сочетание постоянных и переменных издержек, присыпанное неким количеством KPI (Key Performance Indicators), которые в определенный день и час, будучи соединенные вместе обеспечивают мощнейший мотивационный эффект и стадо сытых котов превращают в толпу целеустремленных, мускулистых бизонов. И вот в поисках этого волшебного сочетания, постоянных, переменных KPI, этого философского камня проводят часы и дни. Они пытаются найти, ну где же вот эти деньги, наконец, людей замотивируют и люди начнут работать. То есть хотя вроде бы мы сами говорили, что одна лишь материальная мотивация этого не обеспечит, но, возможно, дело в процентах, надо немножко подвигать туда, подвигать сюда и вот, наконец, оно заискрит. И вот это поиск той формулы.
Следующий момент, мотивация, зачастую, вот этот термин, воспринимается как некий условный веселящий газ, который, будучи запущенный в вентиляционную систему компании, опять образует какое-то совершенно магическое воздействие на людей, у которых загораются глаза, начинают дымиться уши, начинает валить дым из-под хвоста и они опять начинают ломиться вперед. Руководитель как бы к этому не причастен, под мотивацией понимается некое воздействие внешнее, после которого роль руководителя заканчивается, а люди начинают давать стране угля, а он над этим как бы присутствует и окаймляет. Я над ними летаю, а они работая, посылают мне лучи восхищения и поют псалмы. И в итоге в конце отличный результат.
Ну разумеется, я имею дело все-таки с нормальными людьми и вот такой ясной картинки у них нет, но судя по разговорам где-то есть некое туманное пятно представления, что всё должно происходить именно так, вот тут мы чего-то такого нахимичили, подвесили и они как заработали. И вот это, действительно, на мой взгляд один из самых страшных и очень распространенных управленческих мифов, на котором, естественно, паразитирует какое-то количество предложений, потому как если есть спрос, то появятся и предложение. Ну да ладно. Итак, это миф – мое мнение.
А теперь я попробую рассказать, как я вижу вот эту самую тему мотивации. При этом хотел бы оговорить вот что, в менеджменте не существует единой теории, что безусловно затрудняет его изучение, поэтому поиск руководителя пытающегося найти какую то истину в последней инстанции, а этим тоже многие заняты, оно априори бессмысленно, потому что этой истины пока еще нет и любая книга представляет собой мнение автора или группы авторов, которое зачастую, чем более известные люди или группа, автор или группа авторов, тем больше опровержений от не менее серьезных людей. Вот так. Как с этим быть? Ну вот как-то придется с этим жить. Я к чему, что я изложу естественно какое-то свое частное мнение и отнюдь без претензий на истину в последней инстанции, а вот ваше дело хотеть принимать, хотеть не принимать, хотите спрашивайте.
Что такое мотивация по Фридману
А.Ф.: Так вот, сначала я дам определение, а что такое мотивация в моем, подчеркиваю, в моем частном представлении, а потом буду потихонечку разворачивать идею каким образом её обеспечить и что нужно, чтобы она у людей появилась. Итак, мотивация – это потребность в правильном отношении к работе. Теперь начинаю расшифровывать, а какое отношение, вы вправе спросить, к работе является правильным? Ну, наверное, не открою Америку, не буду оригинальным, если скажу, что наверное разные работы требуют и разного правильного отношения.
Какая-то работа требует глубочайшего осмысления, многократных проверок, семь раз отмерь, один раз отрежь. Какая-то работа может потребовать готовность действовать в условиях полной неопределенности, рисковать, быстро принять решение и на ходу его корректировать. Я указал два возможных диапазона. Ну такой диапазон, в середине там множество миксов, поэтому конечно же не может существовать единое отношение правильное ко всем работам, но, как мне кажется, есть одна какая-то такая характеристика, которая присутствует в любом правильном отношении к работе.
То есть какая бы работа на была, такое бы отношение к данной работе являлось правильным. Это характеристика следующая: человек готов инвестировать в работу все имеющиеся в его распоряжении ресурсы. То есть поэтому потребность в правильном отношении к работе равно потребность в инвестировании в работу всех своих ресурсов: знания, умения, интеллект, интуиция, если я руководитель, то ресурсы подчиненных, технологическая, бюджетная, в общем те ресурсы, которые вот есть в моем распоряжении на расстоянии вытянутой руки и немножечко дальше.
По умолчанию я считаю, что требовать от людей готовности к подвигу неправильно. Значит, когда я говорю обо всех ресурсах, я говорю о тех, которые, еще раз, на расстоянии вытянутой руки и чуть-чуть дальше. То есть человек использует всё, что у него есть и готов разумно напрячься, потому что не смотря на известнейшую, растиражированную, истертую до дыр цитату господина Горького, по-моему, если я не ошибаюсь, «Старуха Изергиль» его рассказ, что «в жизни всегда есть место подвигу». Помните такую фразу? И этой фразой кормили очень активно в советское время, эту фразу не устают повторять и сейчас. Все мечтают о героях, но известный драматург Бертольд Брехт в свое время сказал, что «Жаль страну, которой понадобились герои». А мой любимый классик, гуру менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, да, я действительно господина Жванецкого считаю абсолютно гуру менеджмента, я постоянно его цитирую.
Он говорит, что «Героизм одного, всегда прикрывает преступления другого». Правда добавлю, что по моему опыту героизм одного прикрывает его же преступления и зачастую герой спасает родную компанию из ситуации, которую он бы сам замутил, более того заодно часто герою очень нравится спасать родину, потому что нет опасности, нет подвига — нет героизма, нет внимания, нет сверх ресурсов, нет сверх восхищения. Но у меня есть отдельная тема «Осторожно, героический менеджмент», это чуть в сторону. Так вот, поэтому мы и не говорим героизм, мы говорим доступные человеку ресурсы. И он их должен вложить. И у него есть потребность в этом вкладе. Теперь понятно, да? — Правильное отношение к работе.
Три характеристики хорошей работы
А.Ф.: Кстати, заодно могу предложить и свои характеристики какую работу можно считать хорошей. Ну, вдруг, да пригодиться, сделайте ссылочку, надеюсь кто-то записывает, вдруг пригодится. Я считаю, что хорошая работа отвечает трем характеристикам или должна быть какая-то специальная ситуация, в которой одна из характеристик должна оговорено отсутствовать.
- Первая характеристика хорошей работы – она актуальна. Что это значит? Человек делает именно то, что нужно делать именно сейчас, не раньше, не позже. И наверное, уважаемые мои слушатели руководители, вы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда человек делает, к сожалению, не то, что нужно и этим вызывает определенный сбой. То есть у него есть выбор что делать и он выбирает не ту работу. То есть работа не актуальна, она не актуально не то, чтобы вообще, она сейчас не актуальна. Сейчас нужно делать что-то другое, а он делает это. Кстати, Питер Фердинанд Друкер, провидец, который, он в свое время сказал, что «Нет ничего страшнее и обиднее, когда сотрудники мотивированны и профессионально делают то, что делать не требуется». Это действительно ужасно. Ну да ладно. Значит первая характеристика работы – актуальность.
- Вторая характеристика работы, разумеется – качество. Куда же без него, да? Если нет специальной команды можно делать, грубо говоря, спустя рукава, а бывают ситуации когда это нужно. Значит качество по умолчанию. И как осетрина, по словам классика «бывает первой свежести», так и работа бывает двух видов: качественная или некачественная, промежуточные в моем понимании отсутствуют, кроме специально оговоренных случаев, когда руководитель дает вводную: «Александр, с договором не копайтесь, сдайте рыбу, остальное как получится, мне щас нужно вот это». Это специальная команда, которую там можно не редактировать, не смотреть шрифты, не ставить номер, не сверять счета и так далее, но это специальная команда. Но если мне руководитель говорит: «Александр, сделайте мне, пожалуйста, договор», — и больше ничего не говорит, то по умолчанию Александр сдает договор, который можно подписать не глядя и отправить дальше. Если он этого не делает, с ним надо провести ну какую-то беседу о добре и зле. У Александра явно смещенные понятия, что такое хорошо и что такое плохо. Ну да ладно. Итак, второе понятие – качество.
- И третий параметр хорошей работы – это конечно, производительность. Потому что если работа актуальна, качественна и непроизводительна, то вы за нее, уважаемые руководители, платите дороже чем стоило. И в конечном итоге у вас в конце отчетного периода возникает неоригинальная мысль, выраженная Высоцким «Где деньги?». Они вот в этих постоянных затягиваниях и непроизводительности в работе, вот эта вся прибыль она, тут чуть опоздали, тут чуть позже, тут чуть-чуть не так и в итоге низкая производительность. Итак, три параметра хорошей работы – актуальность, качество, производительность.
Как выглядит мотивированный сотрудник
А.Ф.: И вот у человека есть потребность в инвестировании всех ресурсов, чтобы работа была хорошей. А теперь я объясню почему я использую слово «потребность». Опять поговорим о расхожих представлениях о мотивации. Я иногда в корпоративных проектах, в консалтинговых, провожу такой легкий мини-конкурс. Я прошу руководителей, рассадив их отдельно, или на группы разбив, в зависимости от ситуации, нарисовать мотивированного сотрудника или сотрудников, или мотивированную команду, ну по ситуации.
И всегда практически, ну за редким исключением, которое как раз подтверждает правило, рисуют какое-то восторженно прыгающее существо, вопящее от восторга, ну дальше уже от мастерства художника, но суть одна. Человек, вот знаете, как видели эти картинки в интернете, мотивированная команда и там восхищенные какие-то люди, часто политкорректно разного цвета кожи, которые, что-то их видимо очень здорово завеселило, обрадовало, они вот прямо все в восторге.
Такие люди очень часто встречаются на рекламных билбордах крупных компаний. И к сожалению, такие люди практически не встречаются в офисах этих компаний, возможно, их выпускают на время съемки, потом куда-то прячут, чтобы они не растратили свой пыл или жар, или их перед съемками чем-то кормят. Серьезно, может я повторюсь, у меня один раз был разговор с серьезными людьми очень, очень, очень три раза очень серьезного банка, а я являюсь клиентом этого банка и говорю, — «Коллеги, дайте мне тайные пароли и явки». Они говорят, — «Какие?». Я говорю, — «Я хочу обслуживаться у этих ребят из вашей рекламы. Как я не приду, всё не моя смена. По свойски, говорю, — дайте мне пароли, явки где вы их держите. Почему реальность не соответствует вашим плакатам? Грустно». Мысль понятна, да?
То есть мотивированный сотрудник – это радостно прыгающий от восторга, искрящиеся глаза, вот такой человек является мотивированным. И руководители всё время пытаются вызвать эту вот реакцию. Как же сделать так, чтобы сотрудник придя на работу, подпрыгивал от радостного возбуждения и носился как укушенный электровеник. Куда ему что налить? Что с ним сделать? Как бы его вот так завести? Да, вот такие представления и, конечно, это не получается. Потому что, на мой взгляд, нормальным людям такое поведение свойство крайне редко и в особых ситуациях.
Потребность в правильном отношении к работе
А.Ф.: Так вот, потребность в правильном отношении к работе. Почему я использую слово «потребность»? Опять вернусь к этой теме. На семинарах я обычно предупреждаю, сейчас будут два дурацких тренерских вопроса. Вопрос первый. Кто учил в школе таблицу умножения? Ну да, лес рук. Я говорю: Опустите руки. Второй вопрос. Кто учил таблицу умножения из-за любви к искусству? Народ как-то застывает.
Ну вы учили таблицу умножения потому что вас она восхищала стройностью математических рядов, когда вы считали семью девять шестьдесят три, на ваше лицо наползала счастливая улыбка от приближения к истине? Да, когда вы узнавали, что девятью девять будет восемьдесят один, вы вообще прыгали от восторга по стенкам буквально и с нетерпением изучали столбец за столбцом, испытывая от этого неимоверное удовольствие?
Я говорю: Кто учил таблицу умножения так? Обычно не поднимается ни одна рука, но в одном случае из трех, поднимается одна рука, но может быть человек действительно, а может быть это так называемое протестное голосование. Я не знаю. Но статистика подтверждает, из 100-200 присутствующих один заявляет, что учил из-за любви к искусству.
Я спрашиваю дальше. Коллеги, а почему остальные учили таблицу умножения? Я уже не говорю про более сложные вещи. Ну например, я спрашиваю кто занимался спортом — поднимают руки. Я говорю, а были ли в процессе занятий спортом какие-то занятия, упражнения, которые не вызывали вашего восторга, но тем не менее вы их выполняли? Ну вот я занимался разными видами спорта, причем в разных ситуациях, причем даже при службе в армии у меня были упражнения, которые у меня восторга не вызывали, а я их выполнял. Почему мы учили таблицу умножения? А я вам говорю, вы учили таблицу умножения потому что у вас, правильно, мотивация. У вас была потребность в изучении таблицы умножения. Обратите внимание — мотивация ошибочна.
Почему рисуют радостных людей? Воспринимают как эквивалент желания. То есть мотивация равно желание, равно горячее желание, равно восторг и равно процитирую, по-моему, господина Чиксентмихайя, когда человек находится в состоянии такой повышенной верхней эйфории, он работает как бы не думая ни о чем кроме работы, испытывая от этого восторг. Мотивацию воспринимают почему-то именно так.
Я говорю, когда мы учили таблицу умножения, её мало кто учил из желания учить таблицу умножения, из желания знать математику, ну вернее может быть и было желание знать математику, но, возможно, оно было несколько абстрактным и не хотелось учить таблицу умножения, конкретно. Это в спорте также бывает, мы хотим стать чемпионами, мы хотим, чтобы любовались на наши портреты, мы хотим быть обвешанными золотками по самое не балуйся, но мы не хотим ходить гусиным шагом, бегать кроссы, отжиматься, мы хотим получить то, что приятно. Мы хотим гонять мяч, но не хотим заниматься ОФП. Мы хотим заниматься единоборствами, в смысле одевать кимоно и махать руками и ногами, но мы не хотим стоять на пальцах. Я могу продолжить, то есть в каждом деле есть вещи, которые кого-то не вдохновляют и тем не менее мы это делаем. Почему? А потому что у нас есть мотивация.
То есть, коллеги, я так полого подъезжаю вот к какой теме, я считаю, что мотивация может быть сплетена из разных эмоций и хотя я сам, наверное, первый был бы рад, если во всех случаях у всех сотрудников, с которыми мне надо работать в консалтинговых проектах и которые мне по указу собственника временно подчинены административно, я бы был искренне, без малейшего ерничества счастлив, если бы все дела, которые им предстояло делать вызывали бы у них самое горячее желание и радость. Возможно ли это? Чет сомневаюсь.
Я в бизнесе с 1988 года и сталкивался с тем, что есть ряд работ, но они, в принципе-то, обрадовать не могут. Если они вдруг кого-то обрадуют, меня это, скорее, насторожит. Ну есть такие неприятные, сложные, рисковые, эмоционально нагруженные работы. Ну простейший пример, крупный клиент для вашей компании не доволен какими-то действиями вашей компании, приглашает вас на разбор полетов. Есть конечно люди изысканной мотивации, а-ля мистер Пропер из рекламы, который любит драить унитазы и честно хвалиться с экрана. Но не все ж. И зачастую человек идет на переговоры с этим клиентом без восторга, не факт, что с унынием в общем-то, но знаете, делает свою работу и при этом никакого драйва активного у него там нет, дым у него из всех щелей не валит тоже.
Я вот к чему — он просто делает свою работу. То есть, есть работы очевидно неприятные, и конечно, иногда многие выступающие, в том числе и мои коллеги по профессии они грешат, что руководитель должен замотивировать сотрудника на работу. Согласен — должен, но замотивировать в моей картине отнюдь не значит вызвать у него чувство восторга. Я уже молчу, что одному работа может нравится, а другому не нравится, второму наоборот. Значит я всё равно считаю, что правильно рассматривать мотивацию именно как потребность. А вот сколько в той потребности желания, ну оно, как говорится, может быть по-разному.
Потому что идеальный руководитель, который живет в идеальном мире, наверное, может каждую работу обернуть и завернуть так, чтобы её выполнение вызвало желание. Кстати схожая тренерская байка, пример Тома Сойера, его очень любят приводить, я не знаю раз 30 слушал лекции различных авторов различного веса, которые говорят, что нельзя замотивировать, а как же Том Сойер? И всё так, точно. Он же что? Замотивировал своих друзей бесплатно красить забор. Значит можно. Но на мой взгляд, Том Сойер не столько история мотивации, сколько история красивого развода. Но вот так если задуматься, что Том Сойер сделал? Он создал интригу, фактически это манипулятор, харизматичный, приятный, известнейший герой, но вообще-то он обманул своих друзей, он еще с них и денег взял, ну не деньги, а там огрызки, я не помню что там, за право покрасить забор, шарики, там была своя валюта.
Но вообще-то если так посмотреть на это с точки зрения регулярного менеджмента, было ли это честно? Нет. А этика окупается в долгосрочной перспективе. Бизнес – это не спринт, а марафон. Несомненно, опытный человек может развести менее опытных. Сколько раз? Сколько вы хотите, чтобы человек раскрасил забор? Один раз прокатит, второй раз не думаю. Поэтому пример Тома Сойера для меня не является уместным кейсом для подражания, а скорее всего то, что ловкий человек всегда может развести, ну скажем, менее изощрённых, с этим собственно никто и не спорит.
Но можно ли так выполнять работу постоянно? И нужно ли так делать? С моей точки зрения не нужно и нельзя, потому что, еще раз — долгосрочная этика окупается, значит мы такую ситуацию рассматривать не будем. По крайней мере я её рассматривать не хочу, потому как она мне технически не интересна, почему абсолютно понятно. Более того, честно скажу, что я ей неплохо владею, просто не очень люблю использовать, только если очень просят, но редко отказываю, даже если просят. Ну да ладно. Речь то не обо мне, Том Сойер у нас тоже не прокатит.
Позитивные и негативные эмоции в мотивации
А.Ф.: Есть еще один момент, а почему считается, что сотрудник должен всегда испытывать только хорошие эмоции? А вы знаете, наверное знаете, что у плохих эмоций тоже есть своя роль и, например, хорошая эмоция с одной стороны дает веру в свои возможности, дают энергию, а с другой стороны расслабляет и может привести к недооценке препятствий, может привести к некой размашистости, разухабистости, разве не так?
Негативные эмоции, имея безусловный минус — падение энергии, пессимизм, преувеличение возможных реакций, неверие в свои силы, неумение вести за собой людей, а с другой стороны негативные эмоции, ну скажем так, не совсем позитивные, способствуют осторожности, тщательности, скрупулёзности, предвидению, просчету своих действий.
Ну допустим, ворваться мы туда ворвемся, а что будет после этого? Если мы не собираемся вознестись на небо, а что будет после этого? А там посмотрим. Ну да, это тоже выход. Я к чему, что и положительные, и отрицательные эмоции играют свою роль, но интересно, что в большинстве комиксов по менеджменту, потому что есть такая категория комикса, есть учебники, а есть комиксы. Признак комикса он легко читаем и предлагает простые решения для очень сложных ситуаций, я бы сказал упрощенную модель мира. Ну в этом его достоинство, можно не заморачиваться. У комиксов обычно есть цифровое название, там «148 способов замотивировать кого угодно», примерно так, когда угодно. Или там «Как создать супер команду. 355 способов успешного мотивирования». Обычный признак комикса, там всегда цифра. Ну это так, не единственный признак, ну да ладно.
Так вот, в комиксах всегда рекомендуется представлять мотивированных людей как сильно радостных, но понимаете, если мне нужно, чтобы человек выполнил сложную, многослойную, многоходовую какую-то задачу, и для принятия управленческих решений учел большое количество разнородных факторов, где зеленое, где квадратное, где толстое, чтобы он как следует всё обдумал и вдруг он после получения этого задания, радостно прыгая побежит, я буду скорее испуган, чем обрадован. Я его скорее всего верну обратно, потому что он явно либо что-то не то покурил перед встречей со мной, либо просто не понял, что ему предстоит делать.
Потому что там для эйфории места нет, там серьезная, вязкая, часто совсем довольно такая эмоционально сложная задача. Я к чему? Ведь хороший тренер, если уместны спортивные метафоры, он тоже должен мотивируя спортсмена вызвать у него правильный баланс положительных и отрицательных эмоций, потому что если спортсмен выйдет на ковер, на татами, на дорожку в плохом настроении, то он проиграет, но если он выйдет в избыточно залихватском настроение, там где ему предстоят какие-то схватки, какие-то противодействия, то он тоже может проиграть именно из-за недооценки, избыточной размашистости, из-за некой псевдо метровской вальяжности, когда мне сам черт не брат и так далее, и его очень быстро вынесут с места куда он войдет. Значит задача тренера замотивировать спортсмена должным миксом.
Значит вопрос не в том, чтобы только положительные эмоции, поэтому вот эти прыгающие люди равно замотивированные сотрудники для решения сложных, долгосрочных, интеллектуальных задач идея сильно странная мне кажется. А вот если потребуется тяжелый кузнечный горн, там не знаю, наковальню перетащить метров на 200 толпой, вот тут эйфория самое то. Ну, потому, что это действие физическое, а не интеллектуальное, оно простое с точки зрения содержания, а не сложное и оно действительно требует готовности не ждать подъемника, а схватить и потащить. И всегда вопрос, какая работа – такая мотивация. На перетаскивание наковальни одно, на интеллектуальную работу другое, а самый сложный вид управления, это управление людьми занятыми интеллектуальным трудом.
Мотивация и участие в принятии решений
Если посмотреть расхожие мнения как мотивировать сотрудников, ну опять же, из наиболее распространённых комиксов, это методы интересные, но вызывающие осторожность, потому что у них есть, как мне кажется, определенные ограничения и даже на расстоянии вытянутой руки. Старайтесь вовлекать людей в процесс принятия решений, они будут замотивированы. Но, коллеги, у процесса вовлечения подчиненных в процесс принятия решений столько же плюсов, сколько и минусов. И существует одно правило, никогда не следует привлекать в решение, если решение уже вами принято. Бывает такое, что вы уже приняли решение.
Да и вот когда вы начинаете людей туда вовлекать, то у вас получается очень плохой выбор. Первое, если они с вами не согласятся, то вам нужно следовать их воле, а они, кстати, могут быть не правы. А второе, если они не согласятся, а вы начнете исподволь отжимать на свое решение, это называется демократический театр и, возможно, вы участвовали в подобных собраниях, когда шеф принял решение и спрашивает, — «Ну что? Какие будут ваши мнения?». И какой-то говорит, — «Вот знаете, мне кажется, что это не самый удачный вариант». И он тут же получает апеллирующее высказывание: «Александр Семенович, вы вечно как-то против позитивных решений. Какие еще будут мнения?». А все уже понимают.
Кстати, люди поопытнее не торопятся высказываться, потому что они понимают, надо угадать, что шеф уже решил и поддержать это. А есть и более сложные решения, надо не торопиться, шеф будет ломать первых, которые против, устанет, а тут мы из кустов как засадный полк. Корпоративные интриги – интереснейшая штука, взрослые от детей отличаются только стоимостью игрушек, безумно интересно на них на советах директоров наблюдать, за многоходовкой. Но вопрос, зачем это нормальному руководителю?
Поэтому я всегда говорю, если вы приняли решение, не спрашивайте и не вовлекайте, продавайте, а это другое. Продать решение – это серьезно, это нужно подготовить презентацию, аргументы работы с возражениями, но обратите внимание, вы не вовлекаете людей в решение, вы продаете им решение, это совсем другой вектор. Второе предложение, которое очень часто звучит. Поручите людям интересную работу, они будут с радостью её выполнять. Кто ж против? А где ж её взять на всех?
Следующий момент, вот допустим, завтра пятница, 10:00, я не уверен, что у меня будет та работа, которая завтра в пятницу в 10:00 будет конкретно интересна конкретному Александру Фридману. Я честно говоря даже и не знаю, что ему будет интересно в 10:00, он просто не в курсе. Может быть ему будет интересно какао с печенькой или смотреть на падающий снег? А я его буду отвлекать всякой ерундой. Нужно разобраться, вот клиент зовет.
Я так немножко яркими красками рисую проблему, то есть понимаете, у меня не всегда есть та работа, которая будет интересна еще и в конкретный момент. У меня есть та работа, которую ты делаешь в конкретный момент, а вот будет ли она интересной Александру Фридману? Не знаю. Я конечно попытаюсь как-то там упаковать, но зачастую, я считаю, более правильно сказать, Александр Семенович, это я к себе обращаюсь. Дело откровенно дерьмовое, сложное, упущенное, там уже метастазы, ну наверное это правильно, а не посылать человека на эйфорию, тебя ждет интереснейшая, веселая прогулка, чтобы он обрадовался. И что вы думаете, он на кураже всю эту тему решит? Сомневаюсь.
Еще иногда предлагается давать людям полномочия, полномочия должны мотивировать, но полномочиями разбрасываться не стоит, мне кажется. Полномочия надо давать тем, кто в них заинтересован, раз. И кто сможет их использовать, два. Чисто квалификационно и нравственно, полномочия – это очень серьезный ресурс руководителя, и если он их правильно делегирует, он укрепит свою власть, расширит свое влияние. Если он не правильно делегирует, в его власти, в его влиянии образуется большая дырка и поэтому считать, что полномочия надо разбрасывать как удобрения, чтобы росло и все будут радостны, мотивированны — ой вряд ли.
Правда, я могу сказать при каких условиях эта штука будет работать. При условиях жесточайшего отбора, ну если вы где-то проводите отбор, селекцию генетическую, не знаю еще какую и к вам попадают люди вполне определенной конфигурации, им можно разбрасывать полномочия, но это скорее вопрос некоего будущего. Вот так. Поэтому все эти расхожие представления обычно не годятся.
Хорошо, вы мне скажете, Александр, напугал ты нас достаточно, а как же мотивировать сотрудников? Я считаю, что мотивация – это следствие профессионального управления и денежная мотивация необходима но недостаточна. Еще такой ученый как Макклелланд, запишите фамилию кто хочет, найдите в букинистических книгу Макклелланда, в букинистический не потому, что она устарела, потому что её не переиздают, к сожалению, а это был автор одной из базовых мотивационных теорий и он давно исследовал эту тему, и он всегда говорил, что «деньги – это гигиена», то есть это необходимо, но не достаточно.
Герцберг «Двухфакторная теория», он тоже считал, что деньги – это гигиенический фактор, то есть без денег разговора нет, с денег разговор только начинается. И с точки зрения финансов, оклад – это сумма, за которую мы выкупаем время человека и за которую он обязан качественно выполнять все свои обязанности, при соблюдении всех корпоративных правил. Другой вопрос насколько он в курсе этого. Но оклад, правда, соответствующий рыночной ставке оговорим. То есть не значит, что премия не нужна, как мы уже говорили, премия ничего не решает. Деньги это необходимое, но не самое, а остальную мотивацию руководитель создает управленческими компетенциями, то есть мотивация – это метаболит, как белок метаболит аминокислот, аминокислоты прекурсора, так и мотивация следствие профессионального управления, а не какая-то отдельная управленческая компетенция, отдельное великое искусство как мотивировать людей, как управлять людьми.
Значит если вы профессионально управляете людьми, у людей будет мотивация. Насколько процентов она будет состоять из чего – неизвестно, но индивидуальный подход как раз в том и заключается, что руководитель, понимая характеристики человека, умеет так обставить взаимодействие, чтобы у человека появилась мотивация. Понимаете? То есть правильное применение управленческих компетенций. Руководитель работает инструментами, компетенциями.
Например — планирование, делегирование, контроль. Три базовых, которые я выделяю. Планирование отвечает за целеполагание, оценку ресурсов, расстановку приоритетов, за ряд еще других факторов. Если вы вместе со мной, вы будучи моим руководителем, обсудите цели, продадите мне, покажите почему вы считаете, что они реальны, расскажите мне о своих аргументах, если вы вместе со мной, не важно в какой степени вовлеченности расставите приоритеты выполнения работ, можете думать, что у меня появится мотивация? Не путаем с желанием.
У меня появится ясность, у меня появится уверенность, а кроме того потом, с помощью делегирования, это компетенция, вы мне четко поможете сформулировать набор действий, объясните информацию какую-то, по задаче, вокруг задачи. Это может улучшить мотивацию, опять не путать с эйфорией, с наркотическим возбуждением. Да? Потому что хорошо делегированную работу легко сделать, трудно не сделать. Легко сделать потому, что она понятна, а трудно не сделать, потому что ну фактически нужно вступить в конфронтацию с системой. И наконец, третья компетенция, контроль — чтобы Александр Семенович не сбился с дороги. Если Александр Семенович четко понимает, что к такому-то сроку вы говорили нужно сделать вот это, он знает, что в этом месте руководитель будет его ждать с ласковой улыбкой на добродушном лице, будет ли это способствовать его мотивации? Наверное да. Но опять под мотивацией мы не понимаем сплошь эйфория.
То есть мое мнение, мотивация как потребность в правильном отношении к работе появляется в результате профессионального подхода в управлении, а именно правильной комбинации правильно используемых управленческих компетенций. Компетенция – инструмент. Любой инструмент надо использовать по возможности по назначению и правильно. Значит, если руководитель умеет управлять, то у сотрудников появляется мотивация. И там в должном проценте желания потребность, кроме того, простите, пожалуйста, если мы говорим о внутренней мотивации человека, у кого-то она есть, у кого-то её нет.
Мотивация бывает к достижению, таких людей надо мотивировать поощрениями дополнительно. Мотивация бывает к избеганию. Человек делает что-то хорошо, потом может избегать неприятности. Мотивация бывает нравственно-этическая — когда у человека есть внутренняя потребность работать только хорошо. Это, кстати, самый ценный фонд, потому что эти люди практически не нуждаются в управлении, им главное не мешать, но таких людей процентуально мало и поэтому я бы на них сильно не рассчитывал.
А у остальных — у них баланс мотивации к избеганию и мотивации к достижению. И вот руководитель должен с помощью управленческих компетенций повлиять на этот баланс. Да, кстати, а почему вы учили таблицу умножения? Я формулирую такую диаграмму векторного менеджмента, вектор поощрения. Я думаю, что вы примерно хорошо себе предоставляли что вам будет за хорошо выученное задание, ну там пятерка, похвала, радость мамы, может быть покупка шоколадки, я не знаю чего. А может вас мотивировало знание, что вы будете хорошо знать математику, математика царица наук, кто его знает?
Скажите, пожалуйста, второй вектор, который есть в векторной диаграмме – это вектор принуждения. Я не боюсь этого слова, потому что любой регламент, любая норма, любая договоренность, есть инструмент принуждения. Простейший пример, когда вы договариваетесь со своим будущим руководителем, вы договариваетесь о сроках выполнения работы, скажите откровенно, положа руку на сердце, это поощрение или принуждение? На мой взгляд — принуждение. Понимаете, срок является поощрением когда за три года надо купить коробку скрепок, тогда да. В остальных случаях срок будет неким принуждением, даже сказка о царе Салтане была и «.. роди богатыря мне к исходу сентября..» — вот такое делегирование. Ну там биология в помощь, как говорится. А в остальных случаях всё не так явно.
И третий вектор, вы учили таблицу умножения по методичке, у вас была тетрадка или учебник и вот этот третий вектор векторной диаграммы, так называемый вектор поддержки. То есть для того, чтобы человек шел к поощрению, для того, чтобы тех, кто не рвется к поощрению, подталкивали по принуждению, чтобы человеку было легче — должен быть вектор поддержки, нужна методика, нужна технология, нужно разъяснение последовательности действий. Понимаете идею? И когда эти три векторные диаграммы складываются правильно, человек учит таблицу умножения. И вот был ли вектор принуждения при изучении таблицы умножения? Боюсь был, потому что вы, представляя что вам будет за хорошо выученную таблицу представляли, что с вами будет за плохо выученную таблицу. Ну как минимум плохая оценка, как минимум укоризненный взгляд родителей, может быть расстройство бабушки, ну я не говорю о том, что вас ремнем собирались пороть, надеюсь не собирались, но всё равно расстраивать родителей ребенок не хочет.
Поэтому нам мой взгляд, не существует отдельного искусства мотивации, не существует отдельных приемчиков как мотивировать сотрудников, чтобы они бегали как на скипидаре вне зависимости от того, существует ли управленческий профессионализм, инструменты управления, перечень управленческих компетенций и правила применения к каждой компетенции. Всё это вместе взятое составляет управленческое мастерство, квалификацию. И у квалифицированного руководителя, у профессионального руководителя подчиненные всегда мотивированны и не путать их с радостно вопящими идиотами из рекламы. Всё, коллеги. Готов рассказывать долго.
Ответы на вопросы слушателей
Что бы вы посоветовали для борьбы с выгоранием сотрудников и собственным выгоранием?
А.Ф.: Да, такой двойной простенький вопрос. Коллеги, не покажусь оригинальным. Для того, чтобы бороться с выгоранием сотрудников нужно определить в чем причина выгорания, потому что человек просто так не выгорает. И то, что он должен каждые три года менять работу, чтобы не выгореть, а кто-то говорит, что каждые 5 лет, кто-то каждые два года, а кто-то сегодня говорит, что каждый месяц, мне кажется собачьим бредом.
Поэтому чтобы определиться с сотрудниками нужно определиться с причиной выгорания. А причинами могут быть, например, непрофессионализм, неумение организовать свою работу, плохие рабочие условия, ну я могу продолжить, но эти причины известны, банальны. Вопрос почему они у вас выгорают? Если выгорают. Что же касается вашего собственного выгорания, то тут несколько моментов. Первый – это физика, то есть, простите, вот то, что в здоровом теле здоровый дух, это банальная фраза, но тем не менее если вы неправильно обращаетесь с собой, по каким бы то ни было причинам обращались неправильно, у вас не будет энергии.
Энергия – это не метафора, это глюкоза, это кислород, это в популярных и не в популярных книгах написано. Вообще, если вы не умеете поддерживать параметры своей тушки, то собственно, энергии у вас не будет, это как минимум. А остальное то же самое, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий «понос, рвота, кровоизлияние» — плохие рабочие условия, отсутствие профессионализма, может быть какое-то внешнее давление, может быть рабочие перегрузки. То есть у выгорания есть конкретные причины. Коротко так. Устраните причины – исчезнет выгорание.
Как работать с сотрудниками типа: «не мое», «а почему я», «это Иванов в прошлый раз делал»?
А.Ф.: Как работать? Это такой великолепный вопрос по своей всеобъемлемости. Но если вы приводите действительно не расхожие байки, а реальные высказывания сотрудников, то мое впечатление, которое может быть неполное, но создано по тому, что вы спросили. Говорит о том, что у вас плохо выражен вектор принуждения как минимум. И ваши люди, мягко говоря, не субординационны. В кругах не очень презентуемых, сказали бы, что они «рамсы попутали», но я далек от использования подобных выражений, поэтому у меня впечатление, что они не видят краев и не понимают, как устроен мир. Но это не их вина, а ваша недоработка, потому что люди работают так, как ими управляют. Если человек может вас спросить «почему я», то ему повезло с шефом, потому что у него шеф очень толерантен. Подумайте об этом.
С чего начать мотивировать сотрудников если на предприятии авторитарный стиль руководства, невысокая заработная плата, сотрудники делают всё из под палки?
А.Ф.: Ну я наверное предложил бы изменить условия на предприятии. Потому что если на предприятии не высокая заработная плата, я это понимаю так, она не высокая в сравнении с рынком труда и вы с этого рынка труда берете кадры, соответствующие невысокой оплате, раз. Авторитарный стиль руководства сам по себе не плох и не хорош, это одни из стилей, но авторитарный стиль руководства как раз и предполагает, что люди делают только из-под палки. То есть для этого он и авторитарный и как говорится, если морковку съесть, то брюква не растет. И видите, вы не можете изменить стиль руководителя, наверное, вы же не про себя говорите про авторитарный стиль, а про какого-то здесь отсутствующего человека.
Значит я думаю, что вы не можете что-то сделать многое, и если ваше предприятие с их оплатой труда позволяет брать с рынка не самых позитивных с точки зрения квалификации людей, и социальной зрелости, и ваш руководитель авторитарен, то видимо вам следует учится работать, развивая стили, есть такое понятие ситуационные стили. Руководитель должен уметь владеть разными стилями, которые обеспечивают управление теми людьми, которые у вас работают. Честно говоря, способы решения волшебной реинкарнации мне не известны, но руководитель профессиональный умеет работать с теми людьми, которые есть в его распоряжении.
В команде есть сотрудники, которые демотивированы прошлыми событиями до моего прихода как руководителя в команду, а именно, их понизили в должности в момент реструктуризации и теперь этот шлейф разочарования отражается на их мотивации, у них отсутствует проактивная позиция в решении вопросов, нет желания брать на себя сложные развивающие задачи, есть огромное желание расстаться с ними и не мучиться, но сотрудники опытные, сложно найти, стоит ли инвестировать в них время и мотивировать?
А.Ф.: Вы знаете, мне кажется, что стоит, потому что простите за прагматичность, переходящую в цинизм, как говорят, на тот свет никогда не поздно и всегда рано. Я имею ввиду, что уволить вы их всегда успеете. И раз вы сами оцениваете, что они люди опытные, то грех в них не попробовать инвестировать. Но тем более, что вы сказали, что вам известны болевые точки. И на мой взгляд, лучший способ — это откровенный разговор с сотрудником наедине, потому что нельзя строить будущее, не проговорив прошлое. Если игнорировать проблему и бояться её коснуться, то это проблема будет влиять на сегодняшнее и на будущее.
Мне кажется, что руководитель должен с сотрудником откровенно переговорить, при этом, естественно не ругать прежнее руководство, а действовать где-то в векторе — «это было, это понятно, мне жаль, что так произошло, давай думать, как строить, жить дальше, что от меня требуется, что ты бы от меня хотел, каких гарантий, обещаний, брозулеток, что бы тебе казалось правильным». Я бы попробовал, мне кажется, что это очень правильная точка зрения. Уволить вы всегда сможете.
Как вовремя распознать выгоревшего сотрудника? Можно ли вернуть его к жизни? С чего бы вы посоветовали начать?
А.Ф.: Подозреваю, что выгоревшего сотрудника очень легко по низкой энергетике и по общему состоянию пофигизма. Вы знаете, я никогда не задавался специальной задачей как-то их дифференцировать, специально отмечать, потому что они видны на мой взгляд, это первое. Второе, можно ли его вернуть к жизни? Ну поскольку подобный вопрос был, я отвечу – можно, если мы понимаем причины выгорания, потому что выгорание на пустом месте не происходит.
Причем, кстати, я в ответе на первый вопрос забыл сказать, что выгорание может быть вызвано чисто личными причинами человека. Потому что человек, к сожалению, не робот, он не может вынуть флешку из какого-то места, оставить её дома и прийти на работу как бы отключив часть мозга, сколько бы мы их к этому не призывали. Поэтому, повторюсь, всегда стоит попробовать, но для этого нужно разобраться в причинах выгорания, а не практиковаться в чтении мотивирующих проповедей, как некоторые занимаются. Как-то так. Наверное, да.
Какие факторы указывают на то, что у сотрудника падает мотивация? Первые сигналы обозначьте, пожалуйста.
А.Ф.: Падает мотивация. Падает, падает, ну поскольку я определяю мотивацию как потребность в правильном отношении к работе, то для меня первый сигнал, когда человек начинает неправильно относиться к работе. То есть он, например, не учит таблицу умножения или учит её не твердо, или всё время пытается заглянуть в шпаргалку, на лицо отсутствие потребности в правильном отношении к работе, для меня это признак.
Но, простите, есть нюанс, мы можем говорить о неправильном отношении к работе, только в том случае, если с сотрудником оговорено, что есть правильное отношение к работе. Если же сотрудник использует термин Владимира Константиновича Тарасова «не лишен незнания», то, собственно, я бы начал с того, что синхронизировал понятия, что такое правильное отношение к работе и какое бы отношение вы считали правильным. Потому что я считаю, что чем лучше сотрудник осведомлён о ваших представлениях о правильно и неправильно, тем больше вероятности, что он захочет этим представлениям соответствовать, но вероятности конечно не гарантии.
Поэтому я бы начал с синхронизации. А опознать человека легко, по тому что у него нет потребности в правильном отношении к работе, что видно по его деяниям. Вот пример, вы мне поручили выучить таблицу умножения, вы меня снабдили методичкой, вы сказали, что ожидаете беглого ответа без заглядываний в бумажку, вы мне дали достаточно времени, а я этого не сделал — на мой взгляд налицо некая демотивация.
Как мотивировать сотрудников, которые давно работают в компании, а ты новый сотрудник, руководитель?
А.Ф.: Видите ли, я все-таки буду настаивать на своем, потому что большинство вопросов они все равно формулируются так, что мотивация рассматривается как опять-таки отдельная технология, причем отдельная для старых и отдельная для новых. Я этот вопрос так не рассматриваю и не готов эту задачу так принять, вы уж простите. Поэтому естественно у нового руководителя могут возникнуть некие сложности со старенькими сотрудниками, но единственный способ, позволяющий эти сложности преодолеть – это управленческий профессионализм, чему я, кстати, и обучаю. То есть я не обучаю волшебным ключам, чудодейственным мантрам, я не раздаю на семинарах артефакты и серебряные пули, я обучаю методикам.
То есть, если вы квалифицированный руководитель и понимаете какие сложности возникают и предполагаете почему они возникают, а новенькие, как правило, всегда испытывают и нового учителя, и нового офицера, и нового руководителя, то у вас есть инструменты для преодоления этого, для установления своего авторитета определенного, не путать с колотить понты. Если же вы не профессиональны, то жаль вас, потому что никаких специальных методов мотивирования старых сотрудников со стороны нового руководителя, на мой взгляд, просто не существует. Поэтому корень ваших движений, направления не к особой мотивации стареньких, а к развитию управленческой квалификации. Эта ситуация может быть конечно же не точечная, потому что ни одну квалификацию не продают на флешках, примерно так.
Александр, подскажите, какие средства нематериальной мотивации действительно работают в наше время для большинства наемных сотрудников, отдельно для каждого из поколений — X, Y, Z?
А.Ф.: Под нематериальной мотивацией, судя по вопросу, вы понимаете нематериальное поощрение, то есть опять вы приравниваете, не смотря на мой подход мотивация равно поощрение. Я осмелюсь напомнить, что я так мотивацию не рассматриваю и не буду так рассматривать, вне зависимости от содержания вашего вопроса. Поэтому я могу перефразировать ваш вопрос о способах нематериального поощрения и только в этом ключе ответить.
Сейчас кое-что скажу, потому что подробный ответ на этот вопрос, тот который можно использовать, к сожалению, в моем исполнении занимает 8 академических часов. Изложить это кратко я просто не в состоянии, за что приношу вам свои глубочайшие извинения. Я не уверен, что существуют отдельные феньки для каждого поколения, потому что к какому бы поколению человек не относился, вам не предстоит мотивировать миллионы, норма управляемости — 8-10 сотрудников. Значит вам тогда лучше изучить специальную литературу, принципиальные различия между поколениями. Такая литература сейчас есть, сходу я назвать авторов не могу, но Гугл вам в помощь, уверен, что найдете.
Следующий шаг, когда вы поймете, в чем разница между поколениями, это использовать управленческие компетенции с учетом этой разницы и мотивации после этого. Что же касается нематериальных форм поощрения, то не буду оригинален – это похвала, раз, но более сильный ход – это внимание к человеку, два. А внимание проявляется, например, в том времени, которое вы выделяете человеку, в вашей готовности принять человека таким, как он есть, конечно не выпуская его за края и вашей готовности при встрече с человеком не столько говорить, сколько слушать, и умело направлять беседу не лидируя в ней откровенно.
То есть как бы следуя за человеком, то есть проявите к человеку внимание, он это воспримет как уважение и, на мой взгляд, это лучшая форма поощрения от руководителя при одном единственном условии, что руководитель обладает авторитетом. Если же руководитель не обладает авторитетом, то следует начать с укрепления авторитета и это опять разговор, простите, к сожалению, на 8 часов. Ну и еще одна маленькая рекомендация, вместо того, чтобы сказать человеку, – «Ты молодец», — и прочие пустые слова, гораздо лучше проявить интерес, например, сказать, — «Александр, я восхищен твоей работой».
И моя рекомендация, потренируйте Я-высказывания вместо оценочных суждений. Когда я вам говорю, — «Вы молодец», – это оценочное суждение, которое ставит меня выше вас. Когда я говорю, — «Я восхищен вашей работой», – это Я-высказывание, которое не ставит меня выше вас, но показывает вам искренность моих эмоций. Разумеется восхищаться стоит тем, чем действительно стоит восхищаться. Можно вместо восхищения использовать другие слова более соответствующие моменту — впечатлен, обрадован, удивлен в приятном смысле. А после этого задайте человеку какие-то вопросы относительно его подходов в работе, это и будет свидетельствовать о вашем внимании и уважении и поверьте мне — любым человеком из любого поколения, хоть Игрек, хоть Зэт, хоть еще какой-нибудь звезды, он это будет воспринимать положительно. Поэтому проявите к человеку уважение, остальное вам последует.
Как выявить истинные мотиваторы сотрудников? Например, в случае когда человек сам не знает, чего хочет?
А.Ф.: В подавляющем большинстве случаев человек сам не знает чего он хочет. Существуют определенные методики тестирования, которые позволяют с этим разобраться и я не являюсь специалистом в данном вопросе. Уверен, если захотите — отыщите. И я не рассматриваю эти методы как первичные. Какие методы рассматриваю как первичные вы уже знаете, но есть специалисты, есть люди, которых зовут психологи, есть специалисты по личностной диагностике. Я уверен, что если вы найдете соответствующих экспертов, они вам помогут составить эти тесты.
Как быть с собственной мотивацией, когда некогда творческая работа превратилась в рутину. Сотрудники утомляют детскими вопросами. Денежная мотивация замерла хоть и на приятной отметке. Как побороть или не допустить эмоциональное выгорание?
А.Ф.: Вы знаете, это моя специальность. Я считаю, что руководитель должен мотивировать себя и уметь мотивировать других. Если руководитель теряет энергию, люди это мгновенно ощущают. Но самомотивация лежит в области ценностей, принципов, и я не занимаюсь коучингом в этом направлении, скажу откровенно, не считаю себя специалистом. Поэтому ничего в этой теме порекомендовать не могу, кроме чтения книг хороших авторов, к примеру Маршала Голдсмита, есть такой автор. Но сам я, как сделать так, чтобы руководитель был замотивирован, еще раз повторяю, я не специалист. Я считаю, что это некая обязанность руководителя разбираться в себе, это вопрос вашей личностной компетенции, вашей рефлексии, вашего умения работать с собой, и тут я, именно я, к сожалению, ничем не могу быть полезен.
Я новый стажер руководителя в чужом мне подразделении. Прямые способы поощрения и наказания для меня недоступны. Финансового рычага нет. Какие инструменты мотивации можно порекомендовать в моем случае для успешного прохождения стажировки?
А.Ф.: Я опять остановлюсь на том, что я не рассматриваю мотивацию как отдельный инструмент, а рассматриваю мотивацию как следствие правильного применения управленческих компетенций. И мне бы хотелось, чтобы все господа спрашивающие, которых я в дальнейшем адресую, в каком-то месте это вырубили себе зубилом. Потому что другого ответа они от меня не получат, с какой бы стороны они на это не заходили. Итак, мотивация – результат применения управленческих компетенций. Финансовая мотивация вам не доступна, ну и Бог с ним. Вам доступны другие управленческие компетенции, в частности те, о которых я говорил. Развивайте их, и тогда у сотрудников появится мотивация. Повторюсь еще раз, я не рассматриваю мотивацию как некий кайенский перец, который сыплют сотруднику на какое-то место каждому свою порцию.
Полностью согласен с вашим подходом, но как доступно объяснить собственнику или учредителям тот факт, что смена мотивации не может прямо повлиять на результат? В данной компании уже 4 раза пересматриваю мотивацию, новые формулы, разные цифры, у меня сотрудники уже с ума сходить начинают. Ну и на закуску, какое соотношение переменной и постоянной части в заработной плате должно быть?
А.Ф.: Вот на этот вопрос я отвечаю сразу – правильное соотношение, учитывающее рынок труда и практику, существующую на нем. Единого соотношения постоянной и переменной не существует, не может быть, в принципе. Поэтому на этот вопрос у меня не может быть ответа. Соответствующие расчеты делаются в соответствии с рынком труда и конкуренцией за трудовые ресурсы, дальше математика вам в помощь.
А теперь о первом вопросе, как донести до собственника, учредителя и так далее, вы знаете, для меня существует один способ – это вступление с ними в переговоры, если это не противоречит личной безопасности. Как подготовиться к переговорам? ну видимо, подготовить презентацию, выбрать день и час, а дальше в помощь любая методика проведения переговоров. Отдельная методика как влиять на собственников мне, к сожалению, не известна, подозреваю, что её нет в принципе. Поэтому, если её вам кто-то будет продавать, то гоните его поганой метлой в три шеи. Ну, я не иронизирую. Действительно, как убедить человека, которому я не могу приказать, вступить с ним в переговоры, что же я могу придумать еще? Другой вопрос, еще раз, будут ли вас слушать, захотят ли вас слушать – это уже ваш авторитет, ваша позиция, ваша безопасность, всё.
Подскажите, есть ли способы замотивировать выгоревшего сотрудника?
А.Ф.: Видимо, для меня она отнюдь не совершенно самая актуальная, и опять, ок, я отвечу, вопрос не убран. Что сначала нужно определить причину выгорания. Потом подумать о том можете ли вы их устранить. Потому что далеко не все причины выгорания вы можете устранить. Опять причина выгорания личности: перенапряжение, проблемы на личностном фронте, внутренняя болезнь, поэтому определяем сначала причины, смотрим как мы их можем устранить, потом устраняем, видим выгорание после этого заканчивается. Всё.
Источник: YouTube