В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:
- дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
- дать оценку ответам другим слушателей;
- прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
- дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
- ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.
Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:
- Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
- Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
- Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.
Ситуация «Производство мороженного»
Торговая фирма, специализирующаяся на продаже сырья для производства продуктов питания, вышла на перспективного покупателя — крупный региональный завод по производству мороженого. Начальник отдела продаж фирмы провёл переговоры с генеральным директором завода, в ходе которых последнего заинтересовали два вида сырья: в бочках и коробках.
Менеджер по продажам от фирмы оформил договор о сотрудничестве с заводом и организовал поставку сырья (по 10 тонн каждого вида) на завод. Завод получил при этом отсрочку платежа – две недели.
Спустя 1 неделю после поставки сырья генеральный директор завода сообщает начальнику отдела продаж о том, что сырьё в бочках не подошло для производства. Они договариваются о возврате данного сырья на склад поставщика.
Однако в ходе приёмки товара было обнаружено, что 10 из 20 бочек сырья были вскрыты, что нарушило их герметичность и тем самым повлияло на качество и товарный вид сырья.
Вскрытые бочки фирма обратно не приняла.
Подошёл срок оплаты. Возникла проблема: генеральный директор завода категорически отказывается платить за сырьё в коробках, пока не решится вопрос о вскрытых бочках, которые не были приняты. При этом он намекает начальнику отдела продаж, что в недоразумении виноват менеджер по продажам, так как не сообщил корректную информацию о качестве сырья в бочках перед его поставкой на завод.
Роли и интересы
Начальник отдела продаж – получить с завода деньги в полном размере за поставленное сырьё, включая и вскрытые бочки, отвести обвинения от фирмы, в то же время остаться в хороших партнёрских отношениях с заводом и продолжить поставки сырья в коробках.
Генеральный директор завода – не платить за вскрытые бочки сырья, при этом остаться в хороших отношениях с фирмой, чтобы и впредь получать сырьё по хорошей цене.
Вопрос
Подготовьте Ваш сценарий действий и аргументы генерального директора завода.
Мой вариант решения управленческой ситуации
Намек генерального директора завода на то, что менеджер не сообщил корректную информацию о качестве сырья достаточно рискованный ход. Такой шаг — это фактически обвинение в том, что менеджер сознательно отправил поврежденные бочки надеясь, что ошибка не будет замечена. То есть директор сразу же выказывает свое недоверие менеджеру. Важно показать, что директор не сомневается в честности менеджера, но он не знает как трактовать следующие факты:
- Первая контрольная точка — акт приема-передачи сырья. Отсрочка оплаты на две недели ставит в выигрышное положение именно Завод, а не фирму. Поэтому менеджер должен был потребовать оформления акта приема-передачи сырья, чтобы иметь юридическое подтверждение одного из завершенных этапов сделки. То что он этого не сделал, первый звонок того, что он мог быть заинтересован его не подписывать.
- Вторая контрольная точка — звонок генерального директора менеджеру с сообщением о том, что сырье не подошло для производства. То что менеджер не уточнил, по какой причине оно не подошло, еще больше усиливает подозрения в его недобросовестности.
Высказав два этих факта нужно оценить реакцию менеджера. Многое зависит от его аргументации этих пунктов. После его ответа на эти аргументы нужно закончить прием 3 замечаниями:
- Заключить, что в этой ситуации есть вина, как менеджера, так и сотрудников завода. При этом озвучиваем вину менеджера не в умышленном сокрытие информации о сырье, а в его невнимательности. Вина сотрудников завода в том что, что они сами не потребовали оформить акт приема-передачи, а директор не уточнил причину по которой продукция не подошла.
- Озвучиваем важную мировую тенденцию. Огромные маркетплейсы (в частности Amazon) берут вину по браку продукции до определенной максимальной суммы на себя и высылают замену товара без рассмотрения дела. Эта тенденция многое говорит о том, как поставщикам стоит строить отношения со своими клиентами.
- Двигаем выгодой и говорим о цифрах. Строим картину мира, в которой стоимость 10 бочек это жалкая цифра по сравнению с прибылью, которую завод может принести в случае удачного продолжения партнерства.
Один из лучших вариантов решения на потоке
Гендиректор начальнику отдела продаж: «Мы начали с вами сотрудничество, договорившись о поставке 20 тонн сырья. Вы знаете, что данное сырьё нам необходимо для производства мороженного. До заключения договора вы давали нам на пробу и на исследование сырьё из коробок. Сырьё оказалось для нас подходящее.
При отгрузке товара вашим менеджером было заявлено, что вы можете отгрузить только 10 тонн в коробках, а остальное в бочках. Причём ваш менеджер нас убеждал, что сырьё абсолютно одинаковое и отличается только упаковкой. Однако он не сообщил, что ГОСТы для обоих видов сырья разные — состав сырья отличается, а для производства мороженного это крайне важно.
Менеджер не сообщил, что сырьё в бочках имеет своеобразный привкус (который существенно влияет на вкус изготавливаемого мороженного). Мы, введенные в заблуждение вашим менеджером по продажам, ничего не подозревая, запустили в производство сырье сразу из 10 вскрытых бочек (10 источников сырья одновременно — так предусмотрено технологическим процессом).
Каково же было наше удивление, что конечный продукт имел не подходящий вкус и не соответствовал нашим нормам. Таким образом у нас образовался производственный брак большого объёма, куда вошло не только ваше Сырьё, но ещё и наши дорогостоящие ингредиенты, необходимые для производства мороженного (шоколад, орехи, фисташки, сахар и пр.)
Нам пришлось выбросить продукцию, стоимость которой в три раза превышает стоимость сырья в бочках. Резюме: вы нам поставили не ту продукцию, которую давали на пробу (!) на сумму икс, а мы потерпели убытки на сумму три икс. Из-за недобросовестного отношения вашего менеджера мы же ещё и должны расплатиться за тот товар, который принёс нам ущерб? Считаю, что это не справедливо.
Мой комментарий к лучшему варианту решения с потока
Мне показалось, что ответ сразу пошел по не правильному пути. Все из-за того, что отвечающий вероятно не внимательно прочитал содержание кейса. Было два вида сырья: один вид в бочках, второй в коробках. То есть то сырье, что в бочках — всё одинаковое по своему содержанию. Вводная автора о том, что часть сырья в бочках отличается — это изменение условий задачи. А значит последующая аргументация не применима для решения ситуации.
Основная проблема, которая поднимается в кейсе — это на ком лежит ответственность за поврежденное сырье в результате вскрытия бочек. Эти бочки уже пришли к директору поврежденными от менеджера? Или это сотрудники завода уже испортили эти бочки? Чтобы определить ответственность нужно понять два факта.
- Первая контрольная точка — акт приема-передачи сырья. Отсрочка оплаты на две недели ставит в выигрышное положение именно Завод, а не фирму. Поэтому менеджер должен был потребовать оформления акта приема-передачи сырья, чтобы иметь юридическое подтверждение одного из завершенных этапов сделки. То что он этого не сделал, первый звонок того, что он мог быть заинтересован его не подписывать.
- Вторая контрольная точка — звонок генерального директора менеджеру с сообщением о том, что сырье не подошло для производства. То что менеджер не уточнил, по какой причине оно не подошло, еще больше усиливает подозрения в его недобросовестности.
Высказав два этих факта нужно оценить реакцию менеджера. Последующее проведение приема и фиксация сильно зависят от реакции менеджера на такие аргументы.