В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:
- дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
- дать оценку ответам другим слушателей;
- прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
- дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
- ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.
Вопрос к девятнадцатой лекции звучит так: как руководитель может противостоять тенденции работника сократить с ним дистанцию?
Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:
- Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
- Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
- Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.
Мой ответ на вопрос
Для начала вспомним, что желание работника «приблизиться к источнику тепла» абсолютно нормальное и даже желательное для начальника. Так как это характеризует начальника, как хорошего руководителя и позволяет экологично и экономно управлять работниками.
Важный нюанс. Основная цель руководителя — максимально простыми средствами не дать работнику приблизиться, но при этом сохранить его желание приближаться.
Для этого лучше всего использовать такие принципы и методы:
- Двигай выгодой, удерживай вредом. За чрезмерное приближение, руководитель наказывает. При большом отдалении находит способы поощрить. Чем тоньше способы используются (взгляд, улыбка, жест), тем лучше.
- Принцип электрического тока — чем раньше применено наказание / поощрение применено, тем оно эффективнее и экономнее.
- Информационное дистанцирование.
- Техническое — физические условия, которые не дают сокращать дистанцию.
- Технологическое — усложнение процедуры доступа к руководителю.
- Психологическое — само поведение начальника при общении с подчиненным уже является постоянным процессом поощрения / наказания. Подчиненный будет чувствовать, когда он слишком приблизился, если начальник всё делает правильно.
Нахождение правильной амплитуды поощрений / наказаний с помощью вышеуказанных методов и есть основным инструментом, который позволяет держать работника на нужной дистанции.
Один из лучших ответов на потоке
Важно отметить, что дистанция между начальником и подчиненным показывает истинное разделение полномочий. Помимо этого, соблюдение её не даст взаимоотношениям перейти в чересчур близкие, что негативно сказывается на эффективности труда. Случается, что между начальником и подчиненным происходит сокращение дистанции. Выдерживать адекватную дистанцию с сотрудниками иногда трудно. Часто сокращение дистанции происходит по инициативе подчиненного, ведь некоторые желают быть ближе к начальству. Взаимоотношения без дистанции и субординации – это близкая дружба. А близкие люди позволяют в общении то, что неприемлемо в обществе.
Поэтому у меня родились такие варианты:
- Переход на «Вы». Это немало увеличивает дистанцию.
- Буквальная дистанция. Достаточно действенное решение. Нужно подходить к сотруднику только на «деловое» расстояние, то есть не меньше 1 метра.
- Минимум личного. Чем меньше мы делимся с сотрудником личной информацией, тем лучше. Для этого есть друзья и близкие люди. Нужно стоять на своем. При попытках перейти на неформальное общение, нужно плавно вернуть тему в требуемое русло.
- Все требуемые материалы можно передавать с помощником или отправлять по электронной почте.
- Изменить образ жизни или дислокацию. Вспоминая прошлые лекции, можно сменить кафе, где часто обедаем например.
- Если ничего не срабатывает, можно выйти на прямой разговор. Объяснить, что нам неудобно, некомфортно из-за подобного стиля общения перед другими работниками.
Мой комментарий к лучшему ответу с потока
Хороший ответ. Пара мелочей, которые бы я подправил.
- Последние два пункта ответа относятся к тем случаям, когда:
- мы с подчиненным в прошлом были друзьями (это другой случай, так как друг желает сократить дистанцию больше не «для того чтобы», а «потому что»; друг может не понимать, что дистанция руководителя должна увеличиваться от него при росте и пытается поддерживать прошлые отношения);
- мы уже допустили значительное сокращение дистанции (то есть по сути одобрили такое «приближение к огню», а значит уже нужны другие меры, не профилактические).
- Если руководитель объясняет работнику, что ему некомфортно перед другими работниками из-за близких отношений, он по сути оправдывается. И звучит это оправдание так — «я одобряю твое сокращение дистанции, мне с тобой интересно, и я бы так и продолжал с тобой общаться, если бы не другие работники». Это позиция гостя. Так можно говорить только с тем, с кем мы были другом до того, как стали руководителем. В ином случае работник вообще потеряет уважение к руководителю.
- Все методы противостояния тенденции к сближению, можно выразить в аксиоме — двигай выгодой, удерживай вредом. И основная задача руководителя — нащупать нужную амплитуду поощрений и наказаний, чтобы сохранять работника на самой эффективной дистанции.