«Антикризисный навигатор: как управлять компанией и сотрудниками» – 2-месячный дистанционный курс Александра Фридмана по кризис менеджменту.
Александр Фридман — бизнес-тренер и консультант. Специалист по регулярному менеджменту и профессиональной эксплутации персонала. Управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия.
Лекция 1.
Компания в кризисе — симптомы, стадии, типичные ошибки восприятия и правильные подходы к оценке ситуации.
Базовые причины, признаки, диагностика, законы антикризисного управления, выбор фокуса для комплекса антикризисных действий, актуальных для вашего бизнеса.
Лекция 2.
Антикризисная стратегия: зачем нужна и как разрабатывать?
Чем опасна «реактивная» модель управления в кризис, как сделать стратегию гибкой, на что должна опираться стратегия, чем она отличается от звонкой декларации и какие ошибки могут помешать её выполнению.
Лекция 3.
Первое Лицо и сотрудники: чего ждать, чего не ждать, что делать и чего не делать?
Ошибочное поведение, чек-лист для первого лица, как оценить факторы, влияющие на поведение сотрудников, их сценарии и разработать меры воздействия? Как нужно управлять при «удалёнке»?
Лекция 4.
Мотивация или разумная (!) дисциплина — методы поддержки и усиления.
Мифы, рифы и пустые легенды, что больше всего влияет на работу сотрудников в кризис, какие «инструменты» управления должны стать основными и как правильно «подкрутить» их использование.
Лекция 5.
Кризис – как обеспечить оптимальные решения?
Именно они должны лечь в основу антикризисной стратегии. Что может помешать их выдвижению? Вовлекать ли сотрудников, а если да – на каком этапе? Как учесть сопутствующие сложности? Насколько доверять своей интуиции?
Лекция 6.
«Финансы поют романсы»: что делать с расходами, как строить отношения с контрагентами и как платить сотрудникам?
Рубить «косты»? Как это сделать без вреда для бизнеса? Как снизить зарплату? А если -сложности с выплатой? Чего ждать от партнёров и поставщиков?
Лекция 7.
Система корпоративного управления – как материализовать «чёрный ящик» и обеспечить «подтяжку люфтов»?
Если в компании нет единого мнения о «матчасти», то неизбежны конфликты между руководителями: у всех будут разные мнения о причинах проблем и способах их решения.
Лекция 8.
Учимся плавать в шторм — регулярный менеджмент, как основа антикризисного управления.
Система, которая нужна любой компании, начиная со «второго этажа» управления, как внедрить, не испортив того, что хорошо работает сейчас и обеспечить устойчивое развитие бизнеса.
Лекция 9.
Бизнес-окружение компании и «Чёрные лебеди» — как уменьшить уровень неопределённости?
Выявление и оценка новых «цепочек влияния» на рынке, понимание смены критериев формирования спроса.
Лекция 10.
Риски антикризисной стратегии — выявить, оценить, обдумать.
Риски внешние и внутренние, глобальные и локальные, методы прогноза и оценка, разработка и внедрение действий по уменьшению вероятности и степени влияния рисков.
Лекция 11.
Конкуренты во время кризиса: знать, не бояться, учитывать!
Сбор информации, анализ, ранжирование, прогноз действий, разработка и внедрение мер для наблюдения упреждения и/или противодействия.
Лекция 12.
Клиенты: актив или балласт — как работать во время кризиса?
Оценка значимости и жизнеспособности, логика взаимодействия, как получить нужную информацию для решений и не превратится в «дойную корову».
Лекция 13.
Аудит ассортимента — обновление и/или фокусировка.
Есть ли шанс найти «супер идею» для бурного роста, как провести анализ и увидеть возможности фокусировки работы без избыточного риска, но с выгодой?
Лекция 14.
Управление продажами — антикризисные акценты.
Типичные реакции на кризис менеджеров и руководителя, можно ли всё вытянуть за счёт материальных стимулов, разработка и внедрение комплекса мер для противодействия спаду продаж, а может быть, для их роста, с учётом реальной обстановки, как обеспечить отдачу от инвестиций в продажи.
Лекция 15.
Как отладить организационную структуру и перестать грезить о самоуправлении.
Можно ли внедрить «бирюзовое самоуправление» вообще и нужно ли это делать в кризис, типичные ошибки в сборке конструкции, их последствия в кризисе, как обеспечить точность и слаженность работы подразделений – что сейчас особенно актуально.
Лекция 16.
Бизнес-процессы: как армировать точность и не задушить разум?
Проблемы выполнения бизнес – процессов, типичные ошибки в описании и применении, как устранить сопротивление, правильные подходы для обеспечения максимальной точности выполнения.
Онлайн-курс длится 2 месяца и состоит из 8 видеолекций. Обучение строится на технологии «Crowd-Training» и состоит из 5 основных этапов.
За лучшие ответы и лучшие комментарии к ответам, вы получаете награды. Каждый из участников на протяжении курса может отследить как его личный прогресс соотносится с результатами других участников. Такая интерактивность значительно влияет на мотивацию участников, ценящих конкуренцию и азарт борьбы.
«Единственный способ стать умнее — играть с более умным противником» — «Основы шахмат», 1883 г.
Ведение конспекта по каждой видеолекции увеличивает расходы времени и интеллектуальных усилий на прохождение курса. Но итоговая ценность от такого подхода к обучению вырастает многократно. Фиксируйте основные идеи по каждой лекции в удобной для вас форме и вы сможете в любой момент вернутся к своим трудам для поиска решения в сложных профессиональных и жизненных ситуациях.
Также, рекомендую, дублировать собственные ответы на вопросы Александра Фридмана по каждой лекции. Высока вероятность, что ваши взгляды на некоторые противоречивые вопросы будут эволюционировать. Спустя время вам будет очень интересно оценить ваше мышление в прошлом.
«Добрый день. Я — Александр Фридман, консультант и бизнес тренер, в профессии 27 лет и хочу поднять вопрос антикризисного управления.
Да, я понимаю, что сейчас из многих утюгов несутся советы как уберечь компанию в кризис. Кто-то советует боятся, кто-то не боятся, а кто-то проповедует, что мир никогда не будет прежним. Для начала сошлюсь на то, что я имею некоторый опыт. А именно: кризис 1998 года, кризис 2008 года, кризис 2014 года и его отголоски в 2016 году. Да, я знаю, что эти кризисы имели разные причины, разную глубину, разный период восстановления и многое другое, но сейчас не об этом.
У меня есть реальный опыт антикризисного управления, не только во времена внешних кризисов, но и опыт спасения компаний, которые попали по тем или иным причинам в сложную ситуацию. Итак, кризис имеет место — это факт. Сколько он продлится? Видимо долго — есть разные прогнозы. Удасться ли пересидеть, спокойно, не дергаясь и так далее? Не уверен. В чем проблема компании попавшей в кризис и первого лица компании?
Кажется, что земля ушла из под ног, что перестали работать все законы базовые и фундаментальные, что там где была твердь стала хлябь и так далее. Как вообще принято описывать кризис, что такое кризис? Кризис — ситуация при которой все прежние наработки, подходы, отношения, модели в лучшем случае не дают ожидаемого результата, а в худшем — приводят к проблемам.
Что требуется от компании, попавшей в кризис? Первое — выработка быстрых и точных решений, второе — исполнение, точное и одновременно гибкое. Понятно, что я сейчас выгляжу Капитаном Очевидность. Но именно это очевидное многим компаниям как раз исполнить сложно. В кризис требуется правильная модель поведения от первого лица, в кризис требуются правильные действия от сотрудников, но в кризис часто первое лицо совершает ряд неправильных действий, а сотрудники ведут себя не так как мы от них ожидаем.
Кризис внешний выявляет все проблемы компании, которые она обрела в более благополучное время. Есть такая поговорка — где тонко, там и рвется. Компания в процессе своего развития, в системе управления создавала определенные огрехи, я их называю «люфты». В обычной ситуации эти огрехи подъедают вашу прибыль, уменьшают четкость управления. Проблема в том, что в кризисной ситуации эти самые люфты компанию могут и погубить.
Как возникают люфты? Есть понятие отложенные вопросы. Например, руководитель сталкивается с какой-то проблемой. Естественно, что первым делом он озабочен тем, как её решить. Но есть еще вопросы, которые неплохо бы задать себе. А именно — то что проблема вообще возникала, это случайность или закономерность? Если закономерность, то следствие чего эта проблема. И еще один вопрос — следует ли помимо решения проблемы, что то предпринять, чтобы уменьшить вероятность повторного возникновения проблем. И вот на вопрос два и три у руководителя часто времени не хватает. Мы торопимся погасить пожар, но у нас нет времени заняться противопожарными мероприятиями.
В компании накапливаются определенные проблемы и вот сейчас в кризис они обостряются. Для того, чтобы выработать тот самый набор точных решений и обеспечить его реализацию компании требуется выработать антикризисный план. Этот план должен учитывать как возможное изменений действий компании на рынке, так и изменения в самой системе корпоративного управления.
Мое глубочайшее убеждение — компании в кризисной ситуации не поможет набор бодрых советов. Если у компании нет точного плана, нет готовности правильно выполнять этот план и менять его по ходу необходимости, то от решимости толку мало, даже если вам удасться мобилизовать персонал. В итоге я приглашаю вас на свой курс «Антикризисный навигатор: как управлять компанией и сотрудниками». Этот курс предназначен для первых лиц в основном, и лиц имеющих полномочия, чтобы применять полученные знания.»
Александр Фридман
