«Добрый день. Я — Александр Фридман, консультант и бизнес тренер, в профессии 27 лет и хочу поднять вопрос антикризисного управления.
Да, я понимаю, что сейчас из многих утюгов несутся советы как уберечь компанию в кризис. Кто-то советует боятся, кто-то не боятся, а кто-то проповедует, что мир никогда не будет прежним. Для начала сошлюсь на то, что я имею некоторый опыт. А именно: кризис 1998 года, кризис 2008 года, кризис 2014 года и его отголоски в 2016 году. Да, я знаю, что эти кризисы имели разные причины, разную глубину, разный период восстановления и многое другое, но сейчас не об этом.
У меня есть реальный опыт антикризисного управления, не только во времена внешних кризисов, но и опыт спасения компаний, которые попали по тем или иным причинам в сложную ситуацию. Итак, кризис имеет место — это факт. Сколько он продлится? Видимо долго — есть разные прогнозы. Удасться ли пересидеть, спокойно, не дергаясь и так далее? Не уверен. В чем проблема компании попавшей в кризис и первого лица компании?
Кажется, что земля ушла из под ног, что перестали работать все законы базовые и фундаментальные, что там где была твердь стала хлябь и так далее. Как вообще принято описывать кризис, что такое кризис? Кризис — ситуация при которой все прежние наработки, подходы, отношения, модели в лучшем случае не дают ожидаемого результата, а в худшем — приводят к проблемам.
Что требуется от компании, попавшей в кризис? Первое — выработка быстрых и точных решений, второе — исполнение, точное и одновременно гибкое. Понятно, что я сейчас выгляжу Капитаном Очевидность. Но именно это очевидное многим компаниям как раз исполнить сложно. В кризис требуется правильная модель поведения от первого лица, в кризис требуются правильные действия от сотрудников, но в кризис часто первое лицо совершает ряд неправильных действий, а сотрудники ведут себя не так как мы от них ожидаем.
Кризис внешний выявляет все проблемы компании, которые она обрела в более благополучное время. Есть такая поговорка — где тонко, там и рвется. Компания в процессе своего развития, в системе управления создавала определенные огрехи, я их называю «люфты». В обычной ситуации эти огрехи подъедают вашу прибыль, уменьшают четкость управления. Проблема в том, что в кризисной ситуации эти самые люфты компанию могут и погубить.
Как возникают люфты? Есть понятие отложенные вопросы. Например, руководитель сталкивается с какой-то проблемой. Естественно, что первым делом он озабочен тем, как её решить. Но есть еще вопросы, которые неплохо бы задать себе. А именно — то что проблема вообще возникала, это случайность или закономерность? Если закономерность, то следствие чего эта проблема. И еще один вопрос — следует ли помимо решения проблемы, что то предпринять, чтобы уменьшить вероятность повторного возникновения проблем. И вот на вопрос два и три у руководителя часто времени не хватает. Мы торопимся погасить пожар, но у нас нет времени заняться противопожарными мероприятиями.
В компании накапливаются определенные проблемы и вот сейчас в кризис они обостряются. Для того, чтобы выработать тот самый набор точных решений и обеспечить его реализацию компании требуется выработать антикризисный план. Этот план должен учитывать как возможное изменений действий компании на рынке, так и изменения в самой системе корпоративного управления.
Мое глубочайшее убеждение — компании в кризисной ситуации не поможет набор бодрых советов. Если у компании нет точного плана, нет готовности правильно выполнять этот план и менять его по ходу необходимости, то от решимости толку мало, даже если вам удасться мобилизовать персонал. В итоге я приглашаю вас на свой курс «Антикризисный навигатор: как управлять компанией и сотрудниками». Этот курс предназначен для первых лиц в основном, и лиц имеющих полномочия, чтобы применять полученные знания.»
Александр Фридман