Василий Иванов (KeepSolid): про менеджмент и образование

 

Василий Иванов — предприниматель, со-основатель и генеральный директор компании KeepSolid (флагманский продукт «VPN Unlimited», 20+ млн установок). До основания компании работал программистом. 

Я познакомился с Василием на одном из ивентов Tochka G, которые проходят в Киеве. В процессе мы как то разговорились о том, что такое менеджмент, корпоративная культура и спустя время я решил расширить этот разговор до полноформатного интервью. Это интервью получилось одним из самых больших и содержательных. 

Читайте далее о том, почему маркетинг и менеджмент точные науки, почему людей глупо делить на гуманитариев и технарей, и почему у компании действительно должна быть миссия.

1. У тебя есть высшее образование Одесского Политехнического Университета. Как ты сейчас оцениваешь вклад высшего образования в твое развитие? Помогает ли оно тебе в работе? Каким образом?

Когда я учился в политехе, всё профильное образование уже было устаревшим. На это накладывалась “усталость” преподавателей от жизни и алкоголя :)). Сложно сказать, что это дало что-то полезное, кроме некоторых простых связей, благодаря которым я смог начать свою карьеру.

2. Все свои профессиональные навыки и знания ты приобрел только личным опытом или есть книги, блоги, люди, которые значительно на тебя повлияли? Если есть такие, расскажи о них подробнее.

Большая часть — это опыт, но не хочу сказать, что здесь есть чем гордиться. Ломать грабли лбом и идти дальше — это прерогатива сильных, но не эффективных людей. Года 4 назад начал глубоко вникать в различные философские работы разного времени в поисках ответов на вопросы об эффективности.

Это решение было осознанной альтернативой различным бизнес-школам, т.к. почти сразу я обратил внимание, что из ~10 моих знакомых с образованием MBA, 7-8 менее эффективны, чем самый рядовой сотрудник. Ответ на вопрос “почему так?” кроется в том, что MBA — это всего лишь знания, причем, очень специальные знания. Они не подходят для определенных культур, а главное, они не меняют личностные качества своему владельцу.

8 из 10 моих знакомых с высшим образованием в менеджменте не являются причиной происходящих вокруг них событий, но постоянно рассказывают как надо делать и как их учили. Тут место для смайликов.

Так я столкнулся с темами культур, в частности, корпоративных культур, мотивации, начал глубоко изучать причинно-следственные связи различных ситуаций.

3. Как ты думаешь, маркетинг и менеджмент это точные науки или нет? Почему?

Очень точные! Давай зайду с примеров:

Один из важных инструментов маркетинга — это воспринимаемая пользователем ценность продукта, который мы хотим продать. Воспринимаемая ценность будет ощущаться пользователем когда для него это интересно и продукт или компания вызывают доверие в той или иной степени. Т.е. можно сказать, что воспринимаемая ценность состоит из двух компонент — интерес и доверие. В свою очередь, интерес состоит из компонент: срочно и важно. Доверие состоит из компонент уверенности, что компания поведет или не поведет себя тем или иным образом в определенных ситуациях. Таким образом, очень непонятное на первый взгляд понятие мы можем разложить на множество элементарных составляющих, превратив их в задачи для команды. Кстати, это мы уже переходим к менеджменту.

Один из важных инструментов менеджмента — это общение. Правильнее будет сказать — коммуникации. Формула состоит из компонент: источник информации, приемник информации, расстояние, намерение источника донести информацию, желание приемника получить информацию. Простите за техническую терминологию.

Вот смотришь на эту формулу, а потом наблюдаешь за тем как нерадивый сотрудник в момент, когда ты сильно погружен в свое дело приходит и что-то тебе говорит. И уходит с ощущением, что он поставил тебе задачу. А ты её даже не слышал… может только боковым зрением заметил, что какое-то пятно промелькнуло. Или, наоборот, менеджер со слабой настойчивостью что-то доносит не очень инициативной команде. А донести не может, слова от его губ “пролетают” не более 10 сантиметров и растворяются в воздухе. А потом этот менеджер жалуется, что его не понимают.

Да, это очень точные науки, возможности которых сильно недооценены ввиду того, что человек когда-то давно выбрал технологический путь развития и стал отрицать всё, что он не может увидеть и потрогать.

4. Чьи работы из классиков менеджмента, маркетинга тебе ближе всего?

Пожалуй, отмечу Джека Уэлча, Джима Коллинза, Генри Форда, Рона Хаббарда, Рея Крока и Джорджа Вашингтона как менеджеров-философов, работы которых повлияли на мое понимание управления. У многих из них можно бесконечно учиться тому, что сейчас принято называть нестандартным мышлением.

5. Ты как то говорил, что если у руководителя в подчинении есть человек, который прочнее его психологически, то он рано или поздно перехватит управление и сам станет руководителем. В чем состоит по твоему психологическая прочность? Почему одни люди прочнее других? И можно ли прокачивать психологическую прочность?

Сразу оговорюсь, речь идет не о психологии. Несмотря на то, что психологию чаще всего связывают с изучением человека, именно психология далеко не самая преуспевающая в этом теория.

Мы говорили о личностных качествах, да, их можно прокачивать занимаясь ими также, как мы привыкли ходить в спортзал и прокачивать мышцы.

Например, давай выберем всего одно из качеств человека — настойчивость. Думаю, никому не открою секрет, что люди по этому качеству сильно могут отличаться друг от друга. Одни — застенчивы и боятся предложить девушке билет в кино, а другие даже забывают спросить как её зовут прежде чем… они сходят в кино; одни всю жизнь просиживают на рядовой должности, другие — строят карьеру за считанные годы.

Всё это — всего лишь настойчивость. Настойчивость, которую передавили или, наоборот, развивали окружающие для конкретного человека. Приятная новость здесь в том, что любое личностное качество можно взращивать — это не хрупкий бокал, который разбивается вдребезги и навсегда, но это уже не тема нашего интервью.

Еще один пример простого личностного качества — способность к общению. Имеется ввиду не количество чепухи в единицу времени, а способность заинтересовать собеседника, поддержать с ним диалог, договориться с коллегой и начальником и т.д.

Посмотри на многих инженеров (каковым я сам был первые 10 лет карьеры). Часть из них становятся закрытыми, не умеют быть интересными для публики. И далеко не всегда выбором профессии для такого человека стала его асоциальность. Наоборот, проводя много лет с железякой, инженер уменьшает свои способности к общению, он привыкает, что диалог — это когда ему (компьютеру) что-то говоришь, а тот делает. Инженер уменьшает свои способности понимать эмоции, чувствовать собеседника. И это не является хроническим состоянием, это изменится ровно настолько, насколько такой инженер открывается обществу, общается с окружающими.

Еще один важный фактор, который гарантированно поможет развивать себя, особенно, свою уверенность — обучение. Часто, именно отсутствие знаний в какой-либо области приводит к неуверенности в последствиях. Неуверенность в последствиях, в свою очередь, приводит человека к остановке, тот отказывается от действий лишь бы не потерпеть поражение.

Давай вернемся к примеру выше про девушку, кино (потому что на социальных примерах проще пояснять суть) и вспомним себя в 14-16 лет. Многие из парней стеснялись начать отношения боясь, что что-то пойдет не так, что их высмеют или просто даже не представляя себе последствия. А, ведь, как бы изменились отношения того периода, если бы в школе был предмет об отношениях. Насколько меньше ошибок совершали бы молодые пары, зная о причинно-следственных связях.

Ничего не меняется и в бизнесе. Отсутствие знаний в какой-либо области приводит сотрудников в ступор, они не берутся что-то делать боясь быть наказанными. И, наоборот, сотрудники, фундаментально изучающие свою деятельность, становятся гениальными специалистами.

Возвращаясь к вопросу. Так иногда случается, что под руководителем появляется более сильный подчиненный. То ли он рос постепенно, то ли руководителем назначили лучшего друга или свата. Не важно, эта ветвь оргсхемы станет неэффективной если такой руководитель не уступит свое место сильному подчиненному, а будет бороться с ним. Правда ведь, мы такое часто наблюдаем в гос. структурах?)

6. Часто ли сотрудники вступают в управленческий поединок с тобой? Как ты на это реагируешь?

Никогда не рассматривал это с точки зрения поединка.

Мне очень нравится одно эссе о власти, оно очень толково объясняет что есть хорошо, а что плохо для руководителя. Будучи руководителем, моя задача — сделать каждое подразделение максимально эффективным. Как только я вижу там потенциал, я сам стремлюсь поднять человека выше. Раньше делал это очень неправильно — я назначал человека на новую должность и кидал его в “огонь” событий. Не имея соответствующих знаний в управлении или даже администрировании, он не справлялся и уходил из компании.

Так мы теряли и хорошего профессионала, и не получали хорошего руководителя. Сейчас я столь же открыт к появлению новых управленцев, но стараюсь это делать грамотнее, чтоб их вход в новую должность напоминал градиент, а не границу между черным и белым.

Вместо поединка я стараюсь отдать полномочия в какой-либо области тому, кто готов взять их на себя и начать действовать самостоятельно. В конце концов, у меня есть мечта — иметь личное время при успешно развивающейся компании.

7. Признаешь ли ты деление людей на гуманитариев и технарей? Считаешь ли, что у каждого из них свои плюсы и минусы?

Нет, не признаю. Как уже говорил выше, это деление — выдумка людей плохо разбирающихся в личностных качествах. Безусловно, можно говорить, что у одних лучше развиты технические способности, у других — гуманитарные.

Сразу два вопроса:

• А к какой категории отнести тех, кто хорош и там и там?
• К какой категории отнести тех, кто ноль и там и там?

В попытках ответить на эти вопросы и разрушается очередная система дифференциации людей на группы. Этих групп просто нет — есть миллиарды немного отличающихся друг от друга комбинаций личностных качеств.

8. Как тебе пришла идея создания первого продукта в Keepsolid? Где нашел первые деньги для инвестиций в продукт?

Не могу точно сказать когда именно пришла первая идея. Некоторые продукты, которые только сейчас разрабатываются, я обдумывал лет 10 назад как абстрактную идею. Внешних инвестиций никогда не было в компаниях, которые я создавал. Всегда это были личные деньги, чтоб было на еду пока создается первая ценность и всё личное время.

По факту KeepSolid начался с очень простого продукта для обмена фотографиями. Тогда в апсторе это была одна из самых популярных категорий приложений, еще до появления iCloud. Мы с будущим CTO взялись за этот продукт когда я ушел из компании, куда меня пригласили. В той компании я был приглашенным человеком, без права влиять на компанию и ей владеть. А я не очень люблю участвовать в процессах, где я не могу быть причиной.

9. Как много времени и усилий ты потратил на анализ рынка и создание стратегии перед запуском первого продукта? Продумывали ли вы свои отличия от конкурентов? Мог бы их описать?

Наверное, минут 5 :). Для стартапа, в котором пара человек хочет сначала хотя бы заработать свой прожиточный минимум, не стоит вопрос в исследовании рынка. Это байки стартап инкубаторов. На тот момент мы видели, что на некоторые продукты есть спрос — об этом свидетельствовали рейтинги загрузок и отзывов в апсторе. Оценить сможем ли мы реализовать необходимый маркетинг было невозможно. Тогда в App Store еще работали дружелюбные алгоритмы, позволяющие новому продукту несколько недель болтаться в топе. Дальше эти алгоритмы замеряли реальный спрос на продукт и устанавливали соответствующие позиции в категории. Сейчас алгоритмы стали менее дружелюбными — если просто выложить приложение в стор, оно упадет на дно категории без признаков жизни.

Когда взялись за VPN уже была некоторая тактика. Название VPN Unlimited говорила об отсутствии ограничений в продукте, что было редкостью на тот момент. Конкуренты в триальный период резали скорость или объем трафика. Мы же вышли с полной неограниченностью и подтолкнули многих конкурентов к смене бизнес-модели.

10. Считаешь ли ты, что у компании должна быть миссия? Или это лишь правило приличия на рынке и собственники никогда в нее реально не верят?

Не только должна быть. С нее и должна начинаться компания. Не всегда основатель её сразу может сформулировать, но, обычно, она есть и мотивирует создать компанию. К сожалению, часто миссия является объектом манипуляции. Руководители, понимая, что миссия и ценности компании могут влиять на бренд работодателя, стараются сформулировать для сайта. Еще забавнее, когда для этого нанимают специально обученного человека. В итоге, миссию и корпоративную культуру, как искренний мотив создания компании, описывает не основатель, а приглашенный писатель. Забавно.

Искренность миссии можно понять еще и по тому, как миссия соответствует деятельности компании. Я читал много миссий, где люди занимаются программированием или версткой сайтов, а заявляют влияние на макроэкономику.

Впрочем, обещать — не значит жениться. Если привлекать сотрудников на ложную миссию, то получишь сотрудников с ложными ценностями.

11. Какие по твоему самые типичные ошибки допускают предприниматели при запуске бизнеса?

Самая типичная — это выбор людей. Сначала мы экономим время и силы на подбор искренних, инициативных специалистов, а потом весь менеджмент сводится к попыткам добиться результата.

12. Всех сотрудников в команду ты нанимал сам? По каким характеристикам определяешь стоит брать человека или нет?

Нет, не всех. Был период, когда я совершенно отстранился от найма и это стало большим ударом для компании — средняя ЗП выросла, численность выросла, а результаты, выпускаемые на рынок… я не видел.

Когда я участвую в собеседовании, стараюсь выбрать человека, который мне понравится по своему набору личностных качеств. Среди них: инициатива, настойчивость, знания, умение общаться, уровень эмоционального тона и др. Я не ищу везде бриллианты и не ныряю в красивые истории о найме в стиле Джобса. Основная задача — не допустить попадания в компанию говна, плывущего по течению.

13. Ты сам продумываешь систему мотивации для топ менеджеров, разработчиков, маркетологов или опираешься на какие то устоявшиеся практики?

В основном сам. Мне в этом помогает Оля, HR. Устоявшиеся практики мы редко применяем, особенно, украинские. Культуру IT у нас сформировали аутсорсеры, а это совершенно другой способ мышления сотрудников. Там компания и сами сотрудники зарабатывают за часы, а мы за выпущенный на рынок продукт. В аутсорсе, поэтому, выгоднее делать дольше потому что платит заказчик, а нам выгоднее быстрее потому что без релиза никто не заплатит ни копейки. Из этого различия исходят и человеческие ценности одних и других сотрудников.

14. Мог бы поделится ключевыми метриками своего флагманского продукта на сейчас: MRR, MAU и т.д.?

Пару лет назад мы перестали ими делиться. Предполагаю, что делиться в деталях будем когда компания станет публичной. Из открытых цифр — аудитория этого продукта составляет уже больше 20 млн пользователей.

15. Изучаешь ли ты сейчас продакт менеджмент для развития продукта? Или тебе достаточно ранее накопленных знаний? Если изучаешь, то какие именно книги, блоги, каналы?

Сначала было не до этого, а потом всё руки не доходили) Нет, не изучаю. Мы стараемся заходить со стороны понятных нам правил подачи продукта, привлечения клиентов. Но мои коллеги, которые занимаются именно продакт менеджментом, глубоко погружаются в различные материалы на эту тему.

16. В каком виде ты формируешь цели для команды: в динамике роста выручки, в доли рынка, в количестве клиентов, свой вариант?

У маркетинга цели в количестве регистраций, у продаж в деньгах, у производства в сроках конкретных проектов.

17. Если бы тебе предложили должность топ менеджера, генерального директора в крупной компании и доход в 2-3 больший, чем у тебя сейчас, согласился бы? Почему да или нет? При каких условиях согласился бы?

Во-первых, это зависело бы от компании и моих возможностей в ней. Я мало верю, что здравомыслящая компания будет искать топа со стороны. Этот этап уже проходили много раз и даже детально рассмотрели в книгах Коллинза. Какой бы крутой не был топ, придя в новую компанию, он либо будет нарушать корпоративную культуру, либо долгое время бездействовать и впитывать культуру. Оба варианта неэффективны, поэтому всегда ищут топа среди своих сотрудников и дообучают его.

Но, если отвечать на вопрос, то условием было бы точное понимание вышеописанной дилеммы.

18. Есть ли у тебя какие то большие цели: сделать свой продукт лучшим на рынке, вырастить компанию единорога, стать первым предпринимателем в своей стране и т.д.?

Цели в области денег я не ставлю, тем более, единорожные. Последнее время все известные компании на миллиард — это компании, которые не заработали эти деньги. Просто их так оценили, а кто-то проинвестировал. Это однозначно не та область, в которой я хочу действовать.

У меня есть амбициозные цели по продуктам, которые и легли в миссию нашей компании. Вывод этих продуктов на рынок и массовая оплата пользователями своих учетных записей для меня и является важной целью в компании.

19. Сейчас в процессе работы чувствуешь иногда, что тебе не хватает каких то навыков? Если да, то какие из таких навыков намерен прокачать / изучить?

Сейчас я упираюсь в количество внимания, которым обладаю. Хотелось бы иметь больше свободного внимания, которое позволит удерживать во внимании большее количество задач.

Какие качества подводят пока сказать не могу. Очередной важный виток развития компании должен завершиться этой весной и тогда можно делать выводы в чем я ошибался, чего мне не хватило или всё хорошо.

20. Есть ли у вас настроенная продуктовая аналитика? Часто ли вы запускаете эксперименты на сайте? Часто ли проводите интервью с пользователями?

Аналитика у нас весьма банальная — регистрации, покупки, отток людей. В VPN это связано с ограничениями в собираемых данных. Последние несколько лет журналисты начали активно изучать Privacy Policy провайдеров VPN и делать обзоры. К слову, большинство обзоров получаются глупыми и не соответствующими реальной ситуации, но они создали тренд среди пользователей и сейчас хранение каждого нового параметра для аналитики может вызвать бурю эмоций.

Эксперименты ставим, у нас периодически то пропадают, то появляются тарифы, меняем UX приложений и письма.

Опросы проводим, в основном, когда хотим понять почему нами недовольны. Делать опросы в поисках новых идей обычно бессмысленно. Пользователи мыслят реальностью тех функций, которые они уже где-то видели. А такие опросы, чтоб выявить идею совершенно нового продукта, пока не можем себе позволить.

21. Работал ли ты когда либо в найме? Если сравнивать работу по найму и предпринимательство, какие плюсы и минусы каждой роли для тебя лично?

Да, моя карьера начиналась с рядового разработчика.

Будучи наемным сотрудником:

• +  Существенно ниже ответственность;
• +  Горизонт планирования существенно меньше, что упрощает личную жизнь;
• +  На доход мало влияют колебания компании;
• +  Фиксированный дневной график;
• +  Понятны ожидания от работы;
• +  Возможность быстро сменить рабочее место;
• —  Фиксированный доход;
• —  Нет возможности радикально влиять на компанию;
• —  Меньше масштаб деятельности;
• —  Необходимо приспосабливаться к существующей структуре и ценностям людей.

Будучи предпринимателем:

• +  Сам влияешь на доход;
• +  Можешь быть причиной происходящего с компанией;
• +  Возможность менять / улучшать окружение;
• +  Сам определяешь распорядок дня;
• +  Сам определяешь структуру и политику;
• —  Болит голова за сотню семей;
• —  Нельзя переждать плохие времена;
• —  Невозможно выжить с низкими личностными качествами;
• —  Обратный путь в профессиональную наемную деятельность практически невозможен.

22. Как ты считаешь, должен ли предприниматель продавать свой продукт по максимально возможной цене? Почему?

Тут однозначного ответа нет. Обычно, чем выше цена, тем ниже спрос. Хотя, всегда в пример можно привести наш локальный оффлайн бизнес, когда простаивают здания заводов или поля, но текущий владелец цену не скинет. Уходить в большие скидки тоже не вариант. Продавец должен знать настоящую стоимость товара, чего стоило компании произвести этот товар и не поддаваться на мольбы покупателя сделать скидку побольше.

23. Умеешь ли ты посмотреть на свой бизнес с двух разных ролей: владельца и генерального директора? Если да, то как часто это делаешь и что тебе это дает?

Это происходит постоянно. Кроме того, еще выполняю роль операционного и коммерческого директоров. Пока эти позиции не заняты, приходится их выполнять. Я разделил свои чек-листы по ролям, чтоб отслеживать задачи параллельно и стараюсь уделять внимание им всем пока не найду достойных кандидатов.

Часто это вызывает смешанные чувства. Будучи операционным руководителем, точно понимаю, что с человеком необходимо расставаться. Но в роли лидера, я стараюсь развивать такого человека, помочь ему справиться с текущими проблемами или незнанием чего-либо. Будучи владельцем, нужно смотреть фин. отчеты и закрывать всё, что не приносит прибыль, но в стратегической роли вижу, что приносящие прибыль направления могут долго не прожить и вынужден дальше вкладывать в перспективные, но пока не прибыльные проекты.

24. Были ли у тебя управленческие кейсы, которые ты не знал как решить? Если да, то как ты поступал в таком случае?

Через пару лет после основания компании, я понял, что надо отходить от программирования. А за что браться еще не знал. Было даже такое, что я просто не знал чем заняться в течении дня. С ужасом вспоминаю то время) Не то, чтобы я не знал как решить управленческую ситуацию. Скорее, я даже не мог её определить. Примерно тогда и начал искать ответы на весьма фундаментальные ответы об организации, администрировании, управлении, корпоративных культурах и т.д.

25. Согласен ли ты с выражением Питера Тиля: “Стартап, где наделали ошибок с самого начала, невозможно исправить”.? Видел ли ты подтверждения или опровержения этого правила?

История стартапов говорит о том, что могут быть совершенно разные исходы. Да и что считать ошибками? Например, в истории про Trello было много интересных фактов и одна ошибка — они сразу не определили модель монетизации. Много лет работали без значительной прибыли и потом продались. Считать ли это исправлением? Думаю, не будет единогласного мнения. Дня одних продажа бизнеса — это профит и счастливая пенсия, для других — крах амбиций.

Когда появился Google, у него тоже не было модели монетизации, парни не знали как на этом зарабатывать, а из-за внушительного трафика, их попросили покинуть университетские сервера. Идею зарабатывать на показе контекстной рекламы им подсказал профессор Стэнфорда.

Скорее, я не соглашусь, т.к. любую ошибку можно исправить пока все живые.

26. Мог бы поделиться своими профессиональными планами на 3-5 лет?

Хочу запустить еще ряд новых продуктов, увеличить компанию до такого размера, чтоб справляться со всеми проектами и, при этом, успевать конкурировать. Всё это можно назвать масштабированием, не более того.

27. Сколько сейчас часов в день в основном работаешь? Почему не больше, меньше?

Часов 12. Это всё свободное время, которым обычно располагаю.

28. Какие задачи для тебя сейчас самые интересные в работе? Почему?

Уже года полтора я нахожусь в фазе перевода компании от “семейного” типа к системной. Тут множество работ и видов работ. Необходимо все традиции, неформальные отношения и “я думал” заменить на рабочую систему. Это не означает создание жесткой и неуклюжей системы. Это всего лишь о правилах одинаковых для всех, это о знании людей где прочитать правила, инструкции. Это о создании политики компании и развитии ценностей в людях, которые должны быть фильтром для новичков: не соответствуешь — не приживешься у нас. Другими словами, чтоб можно было отойти от операционного управления и система продолжала работать.

Думаю, что именно это для меня сейчас самое интересное. Ведь, тут приходится работать с людьми, совершенно разными людьми, находить с ними общий язык, выявлять что еще не работает и настраивать. Это чем-то напоминает отладку программного обеспечения, только намного больше факторов и нет “инструкции по использованию человека”.

Конечно, создание продукта остается перманентной задачей, я участвую в создании всех продуктов, стараюсь обсуждать решения коллег и находить лучшие решения вместе с ними.

29. Бывает такое, что достаточные и правильно собранные данные говорят об одном решении, которое нужно принять, а твоя интуиция с этим не согласна? Как ты в этом случае поступаешь?

Конечно. Часто я стараюсь найти объяснение почему всё же мне нравится другой вариант. Просто нравится — не аргумент, поэтому ищу на что в этот момент направляется внимание, чтоб это озвучить. Если ничего, кроме эмоций или желаний нет, я выберу вариант, за который есть аргументы.

30. По каким принципам приоритезируешь все свои задачи, как принимаешь решение за какой проект, задачу внутри проекта браться в первую очередь?

По важности. Есть несколько списков работ по разным ролям, которые я выполняю. В каждом из них работы выбираю по важности, стараюсь успевать делать самое важное. Остальное автоматически становится неважным, а значит, и не срочным 😉

31. По какому принципу ты определяешь, сколько прибыли инвестировать в маркетинг, сколько в найм новых специалистов, сколько на R&D, сколько на личные нужды и т.д.?

Каждый месяц начинается с определения фондов для всех видов деятельности. Я это делаю не сам, большинство фондов определяет собрание топов, стараясь найти оптимальные способы вложения денег.

32. Как по твоему отличаются роли предпринимателя, генерального директора и продакт менеджера?

Предприниматель в этом списке — самая вольная птица. Он определяет калибр игры, направление развития компании.

Генеральный директор — это человек с максимумом полномочий, но ограниченный интересами владельца компании.С одной стороны он может делать всё, с другой — всё для развития компании в заданном направлении.

Продакт в нашей компании похож на локального генерального директора. Вероятно, с развитием продуктов и выделением их в отдельные юридические формы, продакты и должны становиться генеральными директорами. Иначе никак, ведь они участвую практически во всех сферах жизни продукта: идеи, менеджмент, производство, коммерция, финансы.

33. Рассматривая свое прошлое, что бы ты сделал по другому в своей карьере? Или ничего не хотел бы менять?

Насмотревшись фильмов о парадоксах пространственно-временного континуума, хочется сказать, что ничего. Ведь, текущие достижения основаны именно на полученном опыте. Часто неприятном, но поучительном.

Это отчасти и ответ на вопрос почему мы до сих пор не берем инвестиции. Прошедшие два года были для нас очень сложными, количество совершенных одновременно ошибок в пике уронило продажи в полтора раза, справиться с этим было не просто. Но, тот опыт, который мы получили и те люди, которых мы сохранили — это очень стоящий результат. Были бы у нас инвестиции, эти ошибки были бы сглажены дополнительными деньгами без получения опыта. Мы бы еще быстрее начали двигаться к обрыву. Нет, ничего бы не менял из прошлого.

34. Кто из инвесторов, предпринимателей, топ менеджеров в мире тебе наиболее близок по мышлению и подходах к бизнесу? Почему?

К сожалению, из известных людей, на кого хотелось бы равняться, я ни с кем не знаком. Поэтому, не знаю об их мышлении детально и не могу сравнить. Всегда можно упомянуть Джобса — кумира предпринимателей. Мне симпатичны времена Генри Форда.

Симпатичен Джефф Безос, он явно не играет роль главного пиарщика корпорации, похоже, что он именно управленец.

35. Что для тебя выступает основным мотиватором в работе: благодарность клиентов, желание победить конкурентов, возможность поддерживать высокий уровень жизни, известность, просто желание самореализации?

Наверное, всё вместе. Благодарность клиентов подтверждает хорошую реализацию задумки, известность говорит о хорошем маркетинге и PR, самореализация — это обязательная составляющего для любого душевно-здорового человека.

Нет точного ответа, это образ жизни — брать на себя существенно больший риск, проявлять ответственность и добиваться результатов. И на следующую итерацию.

36. Есть два противоположных выражения применимых к бизнесу: “лошадь сдохла — слезь” и “никогда не отступайте, может вы в шаге от победы”. Часто бывает, что продукт в стагнации, не тонет, но и не растет. Как ты поступаешь в таких ситуациях? На основе каких параметров принимаешь решение о дальнейшей судьбе проекта?

Тут всегда рассматриваются и потенциал продукта в будущем, и возможности компании по развитию, и размер оставшихся инвестиций владельцев. У нас есть проекты, которые очень жалко, но мы их закрыли. Есть проекты, которые тянем из последних сил в надежде на успех.

37. Согласен ли ты с выражением Питера Тиля: “Что высшее образование в современном мире переоценено. И вклад лучших университетов в достижения их выпускников ничтожен, так как они просто отобрали самых одаренных студентов — по факту такие студенты добились бы успехов и без них.”?

Сложно сказать. Если говорить про местное образование, то согласен. Когда видим, как Стэнфорд сплотил вокруг себя целую долину IT гигантов, то хочется не согласиться. Кто-то из них действительно бы добился похожих высот, но другие просто выбрали бы совершенно другую сферу деятельности. Университеты типа Стэнфорда и Гарварда важны не только уровнем образования, но и связями, которые получаешь во время обучения.

38. Как бы ты решил такую задачу. В мире всё больше увеличивается количество знаний, накопленных человечеством, при этом срок жизни профессий снижается. Не понятно как из всего растущего массива знаний вычленять самые нужные для школьников и студентов и к каким профессиям их готовить. Как, по твоему, нужно выстраивать систему образования для решения этой проблемы?

Вопрос уже хорошо решен. Если совсем коротко, ребенка необходимо самого научить учиться. Систему образования, скорее, нужно попросить не мешать. Что нужно исправить, так это механизм воспитания педагогов, чтоб они осознали, что если ученик что-то не знает — это ошибка преподавателя. Если ученику скучно — это ошибка преподавателя. Экзамены — это не система запугивания учеников, а система контроля образования, школ и преподавателей. Во всем остальном человек научился настолько хорошо приспосабливаться и приспосабливать окружающую среду, что независимо от объема данных, профессию он себе найдет по своим качествам.

Другие интервью с Василием >> для канала Tochka G, для журнала MC.today.